CHƯƠNG 2: LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH
2.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh
2.2.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản
2.2.2.2 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản
Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạt mức trên trung bình ngành trong dài hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững. Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, các công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Kết hợp hai hình thức cơ bản này của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty đang theo đuổi sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh cơ bản tổng quát đó là: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, và chiến lược tập trung.
29 Jay Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management 1991, Vol 17, No1, page 105-106.
Chiến lược tập trung có hai phương thức cụ thể: tập trung theo hướng chi phí thấp hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa30.
NGUỒN GỐC LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp Khác biệt hóa PHẠM
VI CẠNH TRANH
Mục tiêu rộng Mục tiêu hẹp
Hình 2.4: Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát31.
Các chiến lược này là cơ bản vì tất cả các doanh nghiệp, không phân biệt quy mô lớn hay nhỏ, không phân biệt loại hình kinh doanh, hay sản xuất, dịch vụ,.. đều có thể vận dụng.
Các chiến lược cạnh tranh cơ bản này là sự kết hợp các quyết định khác nhau về các yếu tố nền tảng: sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt. Mỗi chiến lược tổng quát này liên quan đến một lộ trình cơ bản riêng biệt để đưa đến lợi thế cạnh tranh.
2.2.2.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất32
Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất là vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp. Nguồn gốc về lợi thế về chi phí có thể bắt nguồn từ: lợi thế về quy mô kinh tế, quyền sở hữu công nghệ, ưu đãi việc tiếp cận nguồn nguyên liệu thô.
Chiến lược này có các ưu điểm:
- Với chi phí thấp, công ty có thể bán sản phẩm với mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận.
30 Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, năm 2008, trang 43.
31 Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, năm 2008, trang 44.
32 Nguyễn Hữu Lam-Đinh Thái Hoàng-Phạm Xuân Lan, Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Thống Kê, 2007, trang 194-198.
1. Chi phí tối ưu 2. Khác biệt hóa
3A. Tập trung vào
chi phí 3B. Tập trung vào khác biệt hóa
- Với chi phí thấp, nếu xảy ra cuộc chiến về giá và các công ty cạnh tranh nhau ở góc độ giá cả thì doanh nghiệp có chi phí thấp hơn sẽ có khả năng cạnh tranh tốt hơn so với các đổi thủ khác.
- Công ty dễ dàng chịu đựng khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp.
- Là rào cản ngăn không cho các công ty khác xâm nhập vào ngành.
Bên cạnh đó, chiến lược này cũng có những hạn chế:
- Các đối thủ cạnh tranh có khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn, khi đó công ty sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh của mình.
- Do theo đuổi chi phí thấp, công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng. Nếu sản phẩm của doanh nghiệp có chi phí thấp mà vẫn không được người mua nhận định là vượt trội hơn so với đối thủ hoặc chấp nhận được, họ buộc phải giảm giá thấp hơn các đối thủ để có doanh thu, điều này làm cho lợi nhuận hoặc vị thế về chi phí thấp ban đầu sẽ không còn ý nghĩa.
Theo đuổi chi phí thấp nhất, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm và tận dụng mọi nguồn lực để có lợi thế về chi phí. Họ vẫn phải có sản phẩm ngang cấp hoặc tương tự so với các đối thủ trên cơ sở khác biệt hóa để trở thành một đơn vị hoạt động trên trung bình, ngay cả khi họ đã có lợi thế về chi phí.
2.2.2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa
Mục tiêu của chiến lược này là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ được xem là duy nhất, độc đáo và có giá trị đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà đối thủ cạnh tranh không thể33.
Chiến lược có tính cạnh tranh là phải trở nên khác biệt, có nghĩa là phải lựa chọn một hệ thống các hoạt động khác biệt trong việc cung cấp một giá trị tổng hợp có tính độc đáo34.
33 Nguyễn Hữu Lam-Đinh Thái Hoàng-Phạm Xuân Lan, Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Thống Kê, năm 2007, trang 199.
Chiến lược khác biệt hóa nhằm mục đích tạo khoảng cách lớn nhất giữa giá trị dành cho người mua được tạo ra (để có mức giá vượt trội) và chi phí cho sự độc nhất trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Chi phí cho sự khác biệt hóa khác nhau tùy theo các hoạt động giá trị, và doanh nghiệp nên chọn các hoạt động nào có đóng góp vào giá trị dành cho người mua là lớn nhất, trên cơ sở so sánh tương quan với chi phí. Điều này có nghĩa rằng, doanh nghiệp nên theo đuổi những nguồn gốc của sự độc nhất mà có chi phí thấp, cũng như các nguồn gốc có chi phí cao nhưng lại có giá trị cao cho người mua35.
Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn các thuộc tính của hàng hóa và làm chúng trở nên khác biệt, vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp phải là thật sự duy nhất trong một khía cạnh nào đó, hoặc là được nhận thấy là duy nhất nếu họ đòi hỏi mức giá vượt trội hơn36.
Chính khả năng độc đáo và duy nhất cho phép doanh nghiệp định giá “vượt trội” cho sản phẩm, dịch vụ của mình, làm tăng doanh thu và đạt được tỉ suất lợi nhuận trên trung bình của ngành. Giá “vượt trội” này thường cao hơn nhiều so với giá sản phẩm của các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp và được khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao. Do đó sản phẩm được định giá trên cơ sở thị trường.
Công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa luôn cố gắng tìm cách đa dạng, khác biệt hóa sản phẩm. Càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách hàng càng lớn.
Chiến lược có tính cạnh tranh là phải trở nên khác biệt, có nghĩa là phải lựa chọn một hệ thống các hoạt động khác biệt trong việc cung cấp một giá trị tổng hợp
34 Michael E. Porter, What’s strategy?, Harvard Business review, 1996, page 62.
35 Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, năm 2008, trang 221.
36 Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, năm 2008, trang 48.
có tính độc đáo. Vì vậy, công ty phải lựa chọn những hoạt động để thực hiện các hoạt động theo hướng khác biệt, hay tiến hành các hoạt động khác so với các đối thủ, hoặc thực hiện các hoạt động tương tự bằng những cách khác nhau37, để qua đó đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua sự khác biệt hóa.
Tuy nhiên, vấn đề về chi phí không phải là không quan trọng đối với công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa. Việc xây dựng và phát triển năng lực nhằm tạo ra lợi thế khác biệt hóa thường rất tốn kém, đòi hỏi chi phí cao hơn, do đó các công ty này thường có chi phí cao hơn so với các công ty theo chiến lược chi phí thấp nhất. Vì vậy, việc quan trọng ở đây chính là giám sát các khoản chi phí để các sản phẩm sản xuất ra không vượt quá mức mà người tiêu dùng chấp nhận.
Giám sát tốt chi phí còn là cách để doanh nghiệp tăng lợi nhuận, nhưng không vì thế mà cắt giảm chi phí đến mức không thể thực hiện khác biệt hóa.
2.2.2.2.3 Chiến lược tập trung
Chiến lược này dựa vào sự tập trung hướng tới một nhóm khách hàng, một sản phẩm (nhóm sản phẩm), một khu vực địa lý và chiếm lĩnh một vị trí không thể thay thế trên một thị trường cụ thể dựa vào lợi thế về giá, hay sự khác biệt, hoặc kết hợp cả hai.
Loại chiến lược này khá khác biệt với hai chiến lược trên, vì nó xây dựng trên cơ sở lựa chọn phạm vi hẹp trong ngành. Người áp dụng chiến lược này lựa chọn một phân khúc hoặc nhóm các phân khúc và điều chỉnh các chiến lược của mình để phục vụ các phân khúc này, mà không quan tâm đến những mục tiêu khác. Bằng cách tối ưu hóa chiến lược nhắm vào các phân khúc mục tiêu, các đơn vị có chiến lược tập trung tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh ngay trong phân khúc mục tiêu đó38.
37 Michael E. Porter, What’s strategy?, Harvard Business review, 1996, page 62.
38 Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, năm 2008, trang 48.
- 30 -
Chiến lược tập trung có hai dạng. Chiến lược tập trung vào chi phí: tìm kiếm lợi thế về chi phí trong phân khúc mục tiêu; trong khi đó, chiến lược tập trung vào khác biệt hóa: nhắm đến sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu. Cả hai dạng chiến lược này đều dựa trên sự khác biệt giữa phân khúc mục tiêu so với các phân khúc khác39.
Chiến lược tập trung vào chi phí khai thác những khác biệt về hành vi chi phí, còn chiến lược tập trung vào sự khác biệt lại tập trung khai thác những nhu cầu riêng của người mua trong phân khúc mục tiêu đã xác định và phục vụ các nhu cầu này một cách chuyên biệt.
2.3 PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH XÁC ĐỊNH LỢI THẾ CẠNH TRANH