CHƯƠNG 2: LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH
2.3 Phương pháp phân tích xác định lợi thế cạnh tranh
2.3.2 Phân tích nguồn lực
2.3.2.1 Nhận dạng các nguồn lực có giá trị
Bước đầu tiên trong quá trình xác định nguồn lực nào cần xây dựng hoặc duy trì trong toàn bộ hệ thống của doanh nghiệp, là nhận dạng các nguồn lực giữ vai trò chủ yếu trong việc tạo ra giá trị khách hàng43. Vì vậy việc phân tích chuỗi giá trị của Michael E. Porter cho phép xác định được các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
2.3.2.2 Xác định hệ thống giá trị, chuỗi giá trị và hoạt động giá trị của doanh nghiệp.
Để phân tích lợi thế cạnh tranh, việc định nghĩa chuỗi giá trị của doanh nghiệp là cần thiết để có thể cạnh tranh trong một ngành riêng biệt. Bắt đầu bằng chuỗi tổng quát44, những hoạt động giá trị đơn lẻ được xác định trong mỗi doanh nghiệp.
Việc xác định đúng các hoạt động giá trị đòi hỏi các hoạt động này phải có công nghệ và tính kinh tế riêng biệt. Mức độ phân chia phù hợp sẽ tùy thuộc vào tính kinh tế của các hoạt động và mục đích của việc phân tích chuỗi giá trị, dựa trên các nguyên tắc: tính kinh tế khác nhau; có tiềm năng ảnh hưởng lớn đến khác biệt hóa;
hoặc chiếm phần đáng kể hay phần đang gia tăng về chi phí.
Mỗi doanh nghiệp đều có các hoạt động giá trị trực tiếp, gián tiếp và đảm bảo chất lượng. Cả ba hoạt động này xuất hiện trong tất cả các hoạt động chủ yếu hoặc hỗ trợ. Vai trò của các hoạt động nói trên thì khác nhau ở các lĩnh vực kinh doanh, ngành nghề khác nhau. Trong một số ngành nghề thì hoạt động gián tiếp chiếm tỷ lệ cao và có sự gia tăng nhanh chi phí sản xuất sẽ đóng vai trò đáng kể trong việc khác biệt hóa thông qua những tác động của chúng đến các hoạt động trực tiếp45.
43 Rudolf Grunig –Richard Kuhn, Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, trang 216-217.
44 Xem Mục 2.1.3, Chuỗi giá trị tổng quát của Michael E. Porter (Hình 2.2)
45
Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, năm 2008, trang 84-85.
A B2
B1 C2
C1
Khi nhận dạng, xác định chuỗi giá trị của doanh nghiệp thì việc chú ý đến các liên kết bên trong chuỗi giá trị là rất quan trọng. Mối liên kết trong chuỗi giá trị đó chính là quan hệ giữa phương pháp thực hiện một hoạt động giá trị và chi phí hoặc việc thực hiện hoạt động khác. Lợi thế cạnh tranh thường xuất phát từ những liên kết giữa các hoạt động giá trị cũng như từ chính bản thân những hoạt động riêng lẻ đó. Lợi thế cạnh tranh sẽ bền vững và khó bị bắt chước nếu nó xuất phát từ sự liên kết giữa nhiều hoạt động giá trị với nhau trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp46.
Mặc dù mối liên kết bên trong chuỗi giá trị là mấu chốt của lợi thế cạnh tranh, nhưng chúng thường mơ hồ và không được thừa nhận. Ví dụ như tầm quan trọng của cụng việc thu mua ảnh hưởng đến chi phớ sản xuất và chất lượng cú thể chưa rừ nét. Vì vậy việc nhận dạng, xác định các mối liên kết giữa các hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp là công việc hết sức quan trọng, qua đó giúp xây dựng và củng cố các hoạt động giá trị và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
2.3.2.3 Phân tích chuỗi giá trị47
Thông qua việc phân tích chuỗi giá trị của Michael E. Porter giúp nhận dạng các lợi thế cạnh tranh mục tiêu hay hiện hữu trong phối thức thị trường (Market mix), đây là một công cụ để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh trong phối thức.
Các nguồn lực
Chuỗi giá trị với các hoạt động Phối thức là một hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ
= các mối quan hệ phụ thuộc
= hướng phân tích
A, B1, B2, C1, C2 = các bước trong quy trình phân tích
Hình 2.6: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo giá trị khách hàng48
46
Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, năm 2008, trang 89-91.
47 Rudolf Grunig- Richard Kuhn, Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, trang 219-222.
Mô hình này trình bày cách xác định các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng bằng cách làm quy trình ngược. Quy trình này giả sử rằng các lợi thế cạnh tranh chính trong phối thức được xác định tạm thời. Việc phân tích quy trình này bắt đầu từ điểm A, bên phải sơ đồ, bằng cách nhắc lại các lợi thế cạnh tranh trong phối thức.
Kế đến tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị tạo ra giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức.
Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất là bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này, đó là B1 trên sơ đồ. Sau đó, là các hoạt động hỗ trợ cần thiết, đó là B2, có thể được nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo giá trị này xảy ra, đó là C1, C2.
Sẽ cú ớch hơn nếu cú một sự hiểu biết rừ ràng và cụ thể cỏc yếu tố nguồn lực đặc thù cần thiết để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức. Khi các ưu thế nguồn lực cần thiết đã sẵn sàng thì các biện pháp được dùng trong suốt giai đoạn triển khai chiến lược sẽ nhằm đảm bảo rằng các ưu thế này được duy trì thích đáng49.
2.3.2.4 Xác định các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng là hiếm có50
Chuỗi giá trị giúp nhận dạng các nguồn lực trong hệ thống làm cơ sở cho các lợi thế cạnh tranh, nhưng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng này sẽ khác nhau rất nhiều tùy theo mức độ hiếm có của chúng. Một số nguồn lực thì sẵn có trong ngành, một số khác thì sẵn có với một số ít đối thủ cạnh tranh trong ngành, một số khác thì độc đáo vì được liên kết với công ty.
Vì vậy, việc xác định các nguồn lực phụ thuộc vào các nhóm mà chỉ có một số ít công ty sở hữu, hoặc chỉ có duy nhất một công ty sở hữu là rất quan trọng. Bằng
48 Rudolf Grunig- Richard Kuhn, Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, trang 222.
49 Rudolf Grunig – Richard Kuhn, Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, trang 221-222
50 Rudolf Grunig – Richard Kuhn, Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, trang 222-223.
cách loại bỏ các nguồn lực khác để lập ra một danh sách ngắn gọn về các nguồn lực vừa tạo ra giá trị khách hàng vừa hiếm. Việc lựa chọn này rất quan trọng bởi vì các nguồn lực không khan hiếm thì hoặc là đối thủ cạnh tranh cũng sẽ có, hoặc có thể đạt được dễ dàng. Khi các nguồn lực không khan hiếm có đóng góp thuận lợi vào lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, chúng cũng không thể làm nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững.
Trong những trường hợp mà các lợi thế nguồn lực chưa có nhưng cần phải xây dựng thì phương pháp tiếp cận cũng giống nhau. Trong số các nguồn lực khác nhau cần đảm bảo cho các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì việc xác định, nhận dạng các nguồn lực không sẵn có và nỗ lực tập trung vào việc xây dựng các nguồn lực này.
Tính hiếm có của nguồn lực được xác định bởi: khả năng có thể mua trong các thị trường yếu tố hay không; có được tích hợp chặt chẽ vào công ty hay không.
Trong thực tế để xác định được các nguồn lực hiếm có là khảo sát lần lượt tất cả các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng, và dùng hai tiêu chuẩn trên để đánh giá tính hiếm có của chúng.
2.3.2.5 Đánh giá tính bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
và được coi là hiếm
Đây là công việc quan trọng, vì sau khi xác định được các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng và được coi là hiếm, thì việc tập trung để đầu tư vào các nguồn lực này là hết sức quan trọng nhằm chống lại sự bắt chước và thay thế. Chỉ các nguồn lực bền vững mới có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài51.
51 Rudolf Grunig – Richard Kuhn, Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, trang 224.
Tóm tắt chương 2:
Chương này đã trình bày các khái niệm quan trọng về giá trị khách hàng, sự thỏa mãn của khách hàng, lợi thế cạnh tranh, chuỗi hoạt động giá trị, nguồn lực tạo giá trị. Trong đó khái niệm giá trị khách hàng bao gồm các yếu tố như: giá trị sản phẩm (chất lượng sản phẩm), giá trị về dịch vụ, sản phẩm, giá trị về nhân sự, giá trị về hình ảnh, giá cả, kênh phân phối,… Những khái niệm về các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng được trình bày trong chương này là cơ sở cho chúng ta nghiên cứu thang đo giá trị của khách hàng của Công ty Masan nói riêng, và giá trị khách hàng trong ngành gia vị nước chấm nói chung ở chương tiếp theo.
Chương 3: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY