One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Hài lịng khi làm việc tại cơng ty
N 164
Normal Parametersa Giá trị trung bình 3,99
Độ lệch chuẩn 0,507 Most Extreme Differences Absolute 0,375 Positive 0,368 Negative -0,375 Kolmogorov-Smirnov Z 4,808 Asymp. Sig. (2-tailed) .000
(Nguồn: Kết quảxửlý SPSS)
Với giá trị sig. = 0,000< 0,05, cho phép ta khẳng đinh rằng tổng thể mẫu chưa phân phối chuẩn. Do đó, ta sử dụng phương pháp Mann – Whitey để kiểm định sự khác biệt theo giới tính thay vì sử dụng Independent Sample T-test và sử dụng phương pháp Kruskal – Wallis thay vì sử dụng phương pháp phân tích Anova.
2.5.6.1 Theo phương pháp Mann - Whitney
Để kiểm định nam và nữ, sự thỏa mãn trong cơng việc có khác nhau hay khơng đề tài sử dụng phương pháp phi tham số Mann - Whitney.( B6.2, phụ lục B)
Kết quả kiểm định Mann – Whitney có Sig. = 0.844 > 0.05, chứng tỏ khơng có sự khác nhau về mức độ hài lịng của nhân viên thuộc các nhóm giới tính khác nhau tại Công ty CP Dệt may Thiên An Phát.
Giới tính N Trung bình hạng Tổng hạng Hài lịng khi làm việc tại công ty Nam 46 83,39 3836,00 Nữ 118 82,15 9694,00 Tổng 164
Bảng 2.21. Kết quả Mann – Whitney so sánh mức độ thỏa mãn trong cơng việc theo giới tính
Hài lịng khi làm việc tại công ty Mann-Whitney U 2673,000
Wilcoxon W 9694,000
Z -0,196
Asymp. Sig. (2 phía) 0,844
(Nguồn: Kết quả xử lýSPSS)
2.5.6.2 Theo Phương pháp Krustal - Wallis
Để kiểm định có hay khơng sự khác nhau về mức độ thỏa mãn công việc giữa các nhóm của thâm niên cơng tác, giữa các nhóm của trình độ, giữa các nhóm của tuổi, cũng như giữa các nhóm của thu nhập, đề tài sử dụng phương pháp Kruskal – Wallis vì mỗi biến đều có 4 nhóm biểu hiện.
Bảng 2.22 Kết quả Krustal - Wallis so sánh mức độ thỏa mãn trong công việc
Mức độ hài lịng chung khi làm việc
tại cơng ty Thâm niên cơng tác Trình độ Tuổi Thu nhập Chi-Square 0,938 2,218 3.333 7,321 df 3 3 3 2 Asymp. Sig. 0,816 0,528 0,343 0,026 (Nguồn: Kết quả xử lýSPSS)
hài lòng của nhân viên thuộc các nhóm khác nhau của mỗi biến tại Công ty CP Dệt may Thiên An Phát.( B 6.3, B6.4, B6.5, phụ lục B)
Bên cạnh đó, giá trị kiểm định Kruskal – Wallis của biến thu nhập có Sig. = 0,026 < 0,05, chứng tỏ có sự khác nhau về mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên thuộc các nhóm thu nhập khác nhau tại Cơng ty cổ phần Dệt may Thiên An Phát.
( B 6.6, phụ lục B)
2.6 Những thành công và tồn tại của công tác quản trị nhân sự tại công ty
2.6.1 Những điểm mạnh của công tác quản trị nhân sự tại công ty
Công ty đã xây dựng được một hệ thống quy chế làm việc cho đội ngũ cán bộ quản lý, quản đốc phân xưởng, tổ trưởng, tổ phó và những người làm chức vụ quản lý khác.
Công ty đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý có hiểu biết, chuyên môn sâu rộng, biết quản lý con người, biết cách làm việc tập thể và nắm bắt giải quyết tình thế một cách nhanh chóng.
Hồn thiện được quy chế hoạt động của các tổ chức sản xuất trong phân xưởng.
Vạch ra được các kế hoạch tuyển dụng phù hợp với yêu cầu làm việc của công ty, đào tạo lại các nguồn nhân lực ứng với các cơng việc thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Thường xun kiện tồn và loại bỏ một số cán bộ quản lý khơng có năng lực, đồng thời tìm ra được những tài năng mới góp phần hồn thiện bộ máy quản lý nhân lực củ cơng ty, đây là một điều rất quan trọng được các nhà quản lý chú ý.
Thường xuyên bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân và phối hợp làm nhóm đối với những cơng việc cần thiết để tạo ra năng suất và hiệu quả cao.
Đã có những hoạt động tích cực thường xuyên như cử cán bộ xuất sắc đi học thêm về kỹ thuật hoặc các lĩnh vực mới để về cập nhật cho nhân viên nhằm ngày càng mở rộng quy mô và lĩnh vực sản xuất cho công ty.
2.6.2. Một số điểm yếu tồn tại trong công tác quản trị nhân sự trong công ty
Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, công ty CP Dệt may Thiên An Phát vẫn cịn gặp phải những khó khăn và tồn đọng sau:
Nguồn nhân lực mới tuyển ở một số cơ sở đào tạo chưa đáp ứng được yêu cầu làm việc trong công ty, cần thời gian dài để chỉ dẫn và làm quen với cơng việc. Có
Cơng tác quản lý nội bộ cịn nhiều bất cập, quản lý thời giờ làm việc thiếu chặt chẻ, năng suất, chất lượng, hiệu quả cơng việc cịn thấp.
Một số cán bộ quản lý cịn lơ là cơng việc, khơng có năng lực quản lý, thái độ làm việc khơng nghiêm túc.
Chưa đào tạo được đội ngủ cán bộ, chuyên viên có khả năng làm việc độc lập, chưa đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Do thị trường luôn biến động nên công ty không tránh khỏi những thiếu hụt hay không cung cấp đủ nhu cầu cho thị trường. Nhiều đơn đặt hàng gửi đến công ty không đủ nguyên liệu hay sản phẩm để giao hàng kịp thời nên cũng bị khiển trách.
Công tác đơn hàng là một trong những mặt yếu nhất hiện nay của công ty, tỷ lệ hàng FOB không nhiều, hàng gia công giá cả thấp, Công ty chưa xây dựng được chiến lược khách hàng bền vững.
Cán bộ theo dõi đơn hàng chưa nắm vững quy trình sản xuất, chưa đặt kết quả sản xuất của các nhà máy làm mục tiêu để phục vụ, vì vậy khơng đáp ứng được yêu cầu thực tế của sản xuất đề ra. Đây là một trong những nguyên nhân làm hạn chế kết quả sản xuất của các đơn vị.
Nghiệp vụ của cán bộ làm cơng tác XNK cịn hạn chế, chưa chủ động tìm tịi, học hỏi cập nhật những nghiệp vụ cần thiết phục vụ vho công tác vì vậy để xảy ra nhiều sai sót khơng đáng có trong q trình tác ngiệp về nghiệp vụ XNK.
Do việc đào tạo tại các cơ sở nghề không khớp với việc thực hành dệt may trong công ty nên đây cũng là một vấn đề khá lớn giữa lý thuyết và thực hành, giữa doanh nghiệp và nhà trường mà ngay một lúc không thể khắc phục được.
Số cơng nhân có tay nghề và kinh nghiệm chiếm tỷ lệ chưa cao, đội ngũ cán bộ kỹ thuật còn mỏng.
Vẫn cịn những cơng nhân thiếu ý thức trách nhiệm làm việc, đi làm không đúng giờ, làm việc không cẩn thận, hay cịn có thái độ khơng nhiệt tình với cơng việc.
Các chính sách chế độ chưa đạt hiệu quả, lượng đơn đặt hàng lớn và yêu cầu kỹ thuật cao nên công nhân phải làm thêm giờ với tần suất lớn như vậy sẽ ảnh hưởng đến sức lao động của công nhân.
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
3.1 Phương hướng, mục tiêu hoạt động quản trị nhân sự của công ty trongthời gian tới thời gian tới
3.1.1 Phương hướng hoạt động của công tác quản trị nhân sự
Huy động hết công suất của các dự án mới đầu tư.
Phát triển thêm đơn hàng đối với các khách hàng cũ, tìm kiếm thêm khách hàng mới đặc biệt khách hàng FOB đảm bảo tính độc lập trong sản xuất kinh doanh của công ty.
Xây dựng và triển khai áp dụng hệ thống quản trị chất lượng ISO 9001- 2008 thống nhất trong tồn cơng ty.
Xúc tiến dự án đầu tư nhà máy bao bì Carton. Đảm bảo SXKD có lãi theo mục tiêu của HĐQT.
Từng bước nâng cao mức thu nhập cho cán bộ công nhân viên và cơng nhân. Để đáp ứng lại sự nhiệt tình trong cơng việc của anh em trong công ty, ban quản lý sẽ có những chính sách cụ thể thiết thực nhằm ngày càng nâng cao mức tiền lương tiền thưởng cho người lao động. Quan tâm hơn nữa đến đời sống sinh hoạt cá nhân của cán bộ công nhân viên, động viên khích lệ tinh thần và vật chất tối đa có thể.
Xây dựng hệ thống đào tạo phát triển riêng cho công ty.
Mục tiêu hàng đầu của công ty vẫn là phát triển và quản lý nguồn nhân lực, chính vì vậy công ty rất chú ý đến vấn đề đào tạo nâng cao tay nghề, chun mơn làm việc, trình độ hiểu biết, trang bị các kiến thức mới cho phù hợp với sự phát triển của xã hội và thị trường. Đặc biệt là đội ngũ quản lý nguồn nhân lực, cơng ty sẽ có kế hoạch xây dựng các lớp đào tạo tại trụ sở chính để họ thuận lợi về thời gian học tập và áp dụng vào công việc. Đào tạo cho đội ngũ lao động của cơng ty có một phong cách làm việc chuyên nghiệp, ý thức trách nhiệm cao, tinh thần kỷ luật tốt, phát huy tính sáng tạo của nhân tài. Từ đó cơng ty sẽ có hệ thống các kế hoạch và chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực ứng với từng thời kỳ, từng thời điểm và lĩnh vực sản xuất, bố trí phù
Trích quỹ lợi nhuận hàng năm để đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng trang thiết bị hiện đại, tự động hóa các điều kiện cần trong q trình sản xuất nhằm tạo mơi trường làm việc thuận lợi đầy đủ cho người lao động. Có như vậy mới mong phát huy được hết tiềm năng lao động của con người, thúc đẩy phát huy tính sáng tạo và nhiệt huyết làm việc cống hiến cho cơng ty.
Tiến hành thăm dị thị trường trong nước và quốc tế để cho ra những sản phẩm đáp ứng được thị hiếu khách hàng, tìm kiếm các đơn đặt hàng lớn nhằm khẳng định thương hiệu của công ty.
Củng cố và phát huy hiệu quả bộ máy quản lý của công ty, nhiệm vụ này rất quan trọng, quyết định sự ổn định và phát triển của quá trình sản xuất kinh doanh. Quá trình quản lý có tốt thì cơng việc sản xuất mới đảm bảo được trôi chảy và liên tục, đảm bảo được kế hoạch đề ra cũng như các đơn đặt hàng.
Đi đến từng phân xưởng công ty phải củng cố các khâu sản xuất và phục vụ sản xuất, áp dụng được các sáng chế của cơng nghệ mới vào trong q trình sản xuất của mình để tăng năng suất lao động. Không để thời gian lãng phí, sao nhãng cơng việc của cơng nhân lao động.
Tăng cường tính kỷ luật cao đặc biệt là đội ngũ trực tiếp sản xuất. Không cho phép người lao động mắc sai lầm đáng tiếc gây ảnh hưởng xấu đến chất lượng sản phẩm và uy tín của cơng ty, có chế độ thưởng phạt rõ ràng, tạo động lực cho người lao động làm việc.
Tích cực cho ra các sản phẩm mới lạ thơng qua thăm dị thị hiếu của khách hàng, có các đợt khuyến mãi đối với các mặt hàng mới. Công tác Maketing cũng được củng cố trong tương lai gần nhằm quảng bá cho sản phẩm rộng rãi trên thị trường toàn cầu.
Thường xuyên kiểm tra trình độ tay nghề của cơng nhân, đội ngũ cịn yếu kém thì phải được đào tạo lại để đáp ứng được nhu cầu vị trí cơng việc đang làm.
3.1.2. Mục tiêu công tác quản lý nhân lực
Nâng cao năng lực quản lý điều hành của đội ngũ cán bộ phòng ban nghiệp vụ, cán bộ quản lý các tổ sản xuất. Đào tạo nâng cao tay nghề của đội ngũ nhân viên KCS.
nâng tầm của hệ thống quản lý sản xuất, quản lý chất lượng lên một nấc cao hơn. Chuẩn bị nguồn hàng, nguồn lao động để kịp thời quy mô sản xuất mới. Huy động mọi nguồn lực để khai thác mặt hàng hiện có, phát triển quy mơ hoạt động của cơng ty. Tích cực tìm kiếm vệ tinh đưa hàng đi gia cơng ngồi cơng ty tạo thêm nguồn lợi nhuận, nâng cao thu nhập của người lao động hơn nữa.
3.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực trong cơng ty
3.2.1. Về bố trí cơng việc
Thời gian tới phải tiến hành bố trí lại nhân viên hợp lý hơn nữa nhằm phát huy vai trò của từng cá nhân phù hợp với năng lực, trình độ chun mơn, sở trường công việc cũng như nguyện vọng của họ. Làm được điều này thì người lao động mới cảm thấy hài lịng với vị trí và bộ phận công tác hiện nay, họ sẽ hết mình với cơng việc và thường đạt được kết quả tốt nhất có thể. Điều này sẽ giúp cơng ty hoạt động tốt hơn tránh lãng phí về nguồn lực con người đồng thời tạo nên sự gắn bó, trung thành của nhân viên với cơng ty.
- Tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để hoàn thiện hơn nữa cơ chế đánh giá kết quả công việc, đảm bảo độ cơng bằng, chính xác, làm cho nhận viên thực sự cảm thấy hài lịng.
- Tìm các biện pháp để cải thiện về khơng gian làm việc cho nhân viên như bố trí lại nơi làm việc cho hợp lý, xây dựng các hệ thống tường cách âm xử lý tiếng ồn, lắp đặt hệ thống máy điều hòa nhiệt độ nhằm đảm bảo cho môi trường tại nơi làm việc được thoải mái, tiện nghi hơn.
- Tiến hành xem xét một cách đúng mực hiện trạng các phương tiện, trang thiết bị phục vụ cho công việc tại tất cả các phịng ban để có hướng trang bị thêm những thiết bị cần thiết: điện thoại, máy in, máy photocopy, văn phòng phẩm,…
3.2.2 Về công tác đào tạo
Đối với mỗi doanh nghiệp đầu tư cho đào tạo, cho chiến lược con người là yếu tố quyết định sản xuất. Với đà phát triển như hiện nay trong tương lai công ty sẽ ngày càng được mở rộng. Vì vậy con người là yếu tố quan trọng cho cơng ty hồn thành
cơng ty. Trong những năm qua công tác đào tạo xây dựng đội ngũ ở cơng ty đã được tiến hành thận trọng. Trước tình hình có nhiều thử thách, cơng ty cần phải tiếp tục đẩy mạnh hơn nữa cơng tác đào tạo thì mới đáp ứng được địi hỏi của tình hình.
Đối với bộ phận lao động quản lý, đối tượng đào tạo là nhân viên các phòng, các kỹ thuật viên để nắm bắt được các kiến thức về kinh tế thị trường, tin học, ngoại ngữ, bồi dưỡng kiến thức về công nghệ mới, các tiến bộ khoa học kỹ thuật nhằm phục vụ cơng tác. Về hình thức đào tạo có thể mở các lớp đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn hoặc gửi vào các trường đại học.
- Tiếp tục nghiên cứu hồn thiện mơ hình tổ chức, tái bố trí phù hợp đội ngũ nhân sự, xem xét đánh giá đề xuất bổ nhiệm cán bộ phụ trách các phòng, ban còn thiếu.
- Xây dựng bộ cẩm nang về đào tạo tổng hợp toàn bộ các văn bản quy định, chính sách của Tổng công ty, nghiệp vụ chuyên môn và tài liệu về các kĩ năng quản lý, kĩ năng thao tác chuyên môn.
- Đề xuất Tổng công ty cho cán bộ chủ chốt tham gia các khóa đào tạo bên ngồi để nâng cao trình độ nghiệp vụ, kỹ năng quản lý, xây dựng chế độ bồi dưỡng hợp lý khuyến khích đội ngũ CBCNV tham gia cơng tác soạn thảo tài liệu.
- Hàng tháng tổ chức kiểm tra, đánh giá nghiệp vụ chun mơn mà nhằm nâng cao trình độ hiểu biết, nắm bắt chính sách và làm căn cứ đánh giá, tái bố trí quy hoạch nhân sự tại từng bộ phận.
3.2.3. Tăng cường công tác tuyển chọn nguồn nhân lực
Trong quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực từ các cơ sở đào tạo về cơng ty cần có đợt thi kiểm tra tay nghề, để lựa chọn người lao động có tay nghề đạt yêu cầu phù hợp với công việc, nhằm giảm bớt chi phí trong cơng tác đào tạo.
Xác định rõ những yêu cầu về trình độ của người lao động đối với tất cả các công việc.
Việc tuyển chọn nhân lực không nên quá tập trung vào việc xem xét bằng cấp