6. Kết cấu của đề tài
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
3.2.1. Hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhânlực
Trong thời gian tới, trên cơ sở số lượng và cơ cấu trình độ NNL hiện tại và chiến lược kinh doanh trong thời gian tới, Công ty cần thực hiện công tác hoạch định
chiến lược, quy hoạch quy hoạch phát triển NNL. Trên cơ sở phân tích thực trạng và diễn biến NNL của công ty về số lượng, cơ cấu và chất lượng NNL cùng với với chiến lược phát triển khoa học công nghệ theo định hướng phát triển khoa học công nghệ và lĩnh vực kinh doanh của công ty để xây dựng chiến lược PTNNL.
Trong q trình xây dựng chiến lược PTNNL, Cơng ty cần tham khảo các vấn đề về nhân sự từ nhiều doanh nghiệp khác cũng như từ các chuyên gia nhân sự để từ đó học hỏi, đúc rút kinh nghiệm trong hoạt động nhân sự tại cơng ty. Có thể cân nhắc phương án mời thêm các tổ chức tư vấn nhân sự (hoặc chuyên gia nhân sự) để thực hiện công việc này. Với những kiến thức về thể chế địa phương, văn hóa vùng miền, tập quán lao động và các điều kiện kinh doanh khác tại Việt Nam và thế giới, những chuyên gia sẽ giúp Cơng ty có được chiến lược phù hợp và khả thi nhất.
Mặc khác, khi đã có chiến lược PTNNL thì trong các chương trình đào tạo nhân viên, Công ty cần lồng ghép trang bị cho họ các hiểu biết về chiến lược, quy hoạch hay kế hoạch phát triển của đơn vị mình. Đảm bảo cho tất cả nhân viên đều có những hiểu biết sâu sắc về các mục tiêu của tổ chức, lấy đó làm định hướng chuẩn mực trong cơng tác của cá nhân. Việc tun truyền này khơng chỉ giúp ích cho q trình thực thi tốt các chiến lược, chương trình, kế hoạch PTNNL trong tổ chức. Ở khía cạnh ngược lại, đội ngũ những nhà hoạch định cần sự lắng nghe và cầu thị đảm bảo ghi nhận kịp thời các ý kiến phản biện hay các báo cáo bất thường từ phía nhân viên. Đây là nguồn thơn tin quý báu để công ty nghiên cứu điều chỉnh chiến lược, kế hoạch PTNNL.
3.2.2. Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực
Cơng tác tuyển dụng có vai trị đặc biệt giúp công ty vừa đáp ứng đủ nhu cầu cần thiết, vừa tìm kiếm được NNL chất lượng có chất lượng cao. Trên cơ sở số liệu lao động đã dự báo về số lượng và cơ cấu trình độ NNL của cơng ty trong thời gian sắp tới từ đó có kế hoạch giải quyết lao động thừa hoặc thiếu hợp lý. Trong thời gian tới Cơng ty cần:
- Xây dựng quy trình và quy chế, tiêu chuẩn tuyển dụng khoa học, chặt chẽ, cụ thể, rõ ràng phù hợp với yêu cầu PTNNL trong tình hình mới. Cơng ty cần phân tích cơng việc và xây dựng bảng mô tả công việc cho từng vị trí làm việc và cân đối
chức danh. Phân tích cơng việc cung cấp các thơng tin cần thiết về yêu cầu, đặc điểm của công việc, là cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn cơng việc. Phân tích cơng việc cung cấp cho nhà quản trị bản tóm tắt về nhiệm vụ, trách nhiệm của cơng việc nào đó trong mối tương quan với cơng việc khác. Bản mô tả cần liệt kê đầy đủ những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, khả năng giải quyết các vấn đề, các kỹ năng làm việc và đặc điểm cá nhân. Bản mô tả giúp nhân viên hiểu được công ty đang cần nhân viên như thế nào và nhà tuyển dụng biết được kỹ năng, chun mơn từng ứng viên. Bên cạnh đó cũng cần thực hiện công khai công tác tuyển dụng, tuyển chọn này. Đồng thời, để tăng sự thu hút với các ứng viên đặc biệt là ứng viên chất lượng cao trên thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay Công ty cần xây dựng nội dung thông báo tuyển mộ hấp dẫn và chi tiết hơn.
- Hồn thiện cơng tác xác định nhu cầu tuyển dụng. Để xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng Công ty cần xây dựng bản kế hoạch tuyển dụng nhân lực cụ thể. Hiện nay, Công ty mới chỉ đưa ra được số lượng nhân sự còn thiếu trong thời gian tới mà chưa đưa ra được những thông tin cụ thể. Bản kế hoạch tuyển dụng cần đưa ra những dự báo, khả năng lao động nghỉ việc, lao động cần được đào tạo, từ đó mới có con số chính xác nhân sự cần tuyển. Để làm được điều này thì phải thực hiện tốt cơng tác đánh giá thực hiện công việc và định hướng phát triển trong dài hạn, thuận tiện cho việc lập các kế hoạch nhân sự như lập kế hoạch tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo về sau. Để thực hiện các công việc một cách bài bản và khoa học, Cơng ty có thể lập ban tuyển dụng riêng, nâng cao năng lực đội ngũ chuyên trách về công tác tuyển dụng để nâng cao công tác quản trị NNL nói chung và cơng tác tuyển dụng nói riêng. Hiện nay cán bộ phụ trách nhân sự chỉ có 2 người phụ trách hầu hết các mảng công việc do vậy Công ty cần bổ sung thêm người cho bộ phận quản lý nhân sự nói chung cũng như cán bộ chuyên trách về PTNNL. Việc bổ sung người là cần thiết để đảm bảo mức độ chun mơn hóa hợp lý giúp gắn trách nhiệm điều phối trong công tác PTNNL cho cá nhân một cách có hiệu quả hơn.
3.2.3. Hồn thiện cơng tác bố trí sử dụng nguồn nhân lực
Trên tiêu chuẩn mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh đối với từng vị trí làm việc của Cơng ty được ban hành thực hiện. Các văn bản phân tích cơng việc cần được phổ biến rộng rãi đến người lao động và được sử dụng cho quá trình làm việc và quản lý. Phịng Hành chính & Nhân sự cần phối hợp với các bộ phận khác, tranh thủ sự trợ giúp của họ, thông báo cho người lao động biết ý nghĩa, mục đích của phân tích và đánh giá cơng việc, để tránh gặp những khó khăn từ phía người lao động. Tiếp theo, cơng ty nên quan tâm đến công tác đánh giá thực hiện công việc. Công tác đánh giá thực hiện công việc nên được đánh giá kỹ lưỡng, khách quan và có sự tương tác hai chiều. Không chỉ lãnh đạo đánh giá nhân viên, cấp trên đánh giá cấp dưới mà nên có sự đánh giá ngược lại từ phía nhân viên đối với ban lãnh đạo.
Trưởng các phòng, bộ phận căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ để định biên lao động và đánh giá trình độ, năng lực; ưu, khuyết điểm của lao động để sắp xếp, bố trí lao động phù hợp với từng bộ phận dựa trên nguyên tắc: Mỗi công việc đều được thực hiện, việc thực hiện không bị chồng chéo; công việc được thực hiện bởi lao động phù hợp giúp họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi một người lao động vắng mặt thì lao động khác có thể thay thế vị trí để khơng gián đoạn q trình sản xuất kinh doanh. Đối với cơng việc được thực hiện theo nhóm, ngồi bản mơ tả cơng việc cần có sự phối hợp giữa các thành viên trong nhóm.
Trong quá trình phân cơng, bố trí cơng việc, lao động được quyền chia sẻ những nguyện vọng cá nhân, điểm mạnh, yếu của bản thân để được bố trí vào cơng việc phù hợp. Đối với lao động khi được bố trí đúng người, đúng việc sẽ cảm thấy thoải mái, cùng những chế độ khuyến khích sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc và nâng cao hiệu quả công việc.
3.2.4. Hồn thiện cơng tác đào tạo nhân lực
Trong các chương trình đào tạo, đảm bảo cho mọi người lao động hiểu được mục tiêu của Cơng ty lấy đó làm định hướng hồn thiện nhằm phát huy sức mạnh tập thể, tìm kiếm sự sáng tạo, những ý tưởng mới để góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh. Cụ thể:
Đây là một hình thức để phát triển nhân viên và cũng là căn cứ để đánh giá nhu cầu đào tạo. Kết quả đánh giá thực hiện công việc hỗ trợ công tác quản lý công việc, quyết định đúng về lương thưởng, lập kế hoạch đào tạo và PTNNL, thực hiện thuyên chuyển và bổ nhiệm. Đánh giá kết quả thực hiện giúp người lao động thực hiện cơng việc tốt hơn vì họ biết rõ mục tiêu và có kế hoạch đạt được mực tiêu đó, biết được điểm yếu và có kế hoạch hồn thiện và tăng động lực làm việc cho người lao động; bản thân lao động sẽ nỗ lực hơn khi được đánh giá chính xác.
Để hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc Công ty cần xây dựng tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, phù hợp, xây dựng quy trình đánh giá và chu kỳ đánh giá. Nội dung này cần được thể hiện rõ ràng và phổ biến rộng rãi cho toàn CBNV. Trong q trình đánh giá thực hiện cơng việc rất dễ phát sinh mâu thuẫn, để tránh phát sinh và giải quyết được mâu thuẫn cần đảm bảo cho người lao động biết rõ mục tiêu, thời điểm, nội dung, phương pháp đánh giá thực hiện công việc và kết quả của việc đánh giá được công khai cho mọi người.
- Xác định nhu cầu, nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp
Nhu cầu đào tạo là những năng lực cần bổ sung cho phù hợp với yêu cầu công việc của CBNV để làm việc tốt hơn, đáp ứng được mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Để xác định nhu cầu đào tạo, cần:
+ Xây dựng công cụ cho việc thu thập dữ liệu về đánh giá nhu cầu đào tạo, bao gồm: Phiếu điều tra cá nhân, Phiếu điều tra nhóm, Phiếu điều tra theo cấp quản lý.
+ Lập kế hoạch triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo.
+ Thu thập và tập hợp thông tin dữ liệu về nhu cầu đào tạo. + Phân tích, tổng hợp kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo.
Chủ động thực hiện kế hoạch quy hoạch đào tạo CBNV, xác định thời gian, nội dung, hình thức đào tạo thích hợp. Chương trình đào tạo phải đảm bảo khơng trở ngại đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Nên quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm của Bộ phận đào tạo trực thuộc Phịng Hành chính & Nhân sự để việc thực thi công tác đào tạo, huấn luyện diễn ra được suôn sẻ và hiệu quả cao hơn.
Công ty phải đầu tư hơn nữa cho công tác đào tạo, tăng quỹ đào tạo để tiếp tục đẩy mạnh cơng tác đào tạo nâng cao trình độ chun mơn và tay nghề cho người lao động vì đào tạo tốt sẽ hình thành một đội ngũ lao động giỏi nghề, giỏi việc với tác phong làm việc chuyên nghiệp nhất. Mở các lớp đào tạo tại cơng ty, có thể đào tạo chung cho toàn bộ NNL hoặc đào tạo chuyên môn riêng. Công ty cũng nên tổ chức các cuộc hội thảo giữa các nhân viên với nhau, khuyến khích họ đào tạo lẫn nhau, tổ chức các cuộc nói chuyện để những nhân viên có nhiều kinh nghiệm san sẻ những kinh nghiệm, những khó khăn cũng như những thành cơng họ đạt được với các bạn đồng nghiệp. Đối với lao động quản lý, Công ty cũng nên cho nhân viên đi học tại các lớp đào tạo ở bên ngồi mang tính chun nghiệp cao hay tạo điều kiện cho nhân viên đi dự các cuộc hội thảo để có thể tự học hỏi, đúc rút kinh nghiệm cho bản thân để có thể tiết kiệm thời gian, chi phí đào tạo.
- Đánh giá sau đào tạo
Việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc tồn bộ chương trình đào tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này Cơng ty có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo thông qua các phương pháp cụ thể:
- Phương pháp trắc nghiệm.
- Phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm. - Phương pháp đánh giá bằng giá trị:
Nơi đào tạo bên ngồi có tổng kết từng khóa học và chung cho cả chương trình đào tạo bồi dưỡng gửi Bộ phận đào tạo phịng Hành chính & Nhân sự. Bộ phận đào tạo của phịng Hành chính & Nhân sự hồn chỉnh báo cáo tổng thể về chương trình PTNNL để báo cáo lên Ban lãnh đạo.
3.2.5. Hồn thiện chế độ đãi ngộ và tạo mơi trường làm việc tốt
Thực tế hiện nay, lực lượng lao động trẻ được đào tạo bài bản lại khơng muốn gắn bó lâu dài với cơng ty, lý do cơ bản để lực lượng trẻ có trình độ giỏi khơng gắn bó lâu dài chủ yếu là do thu nhập, các điều kiện làm việc,... của đơn vị cịn hạn chế. Do đó, phải có chính sách tiền lương và chính sách đãi ngộ thỏa đáng mới giữ chân được nguồn nhân lực trẻ này. Để làm được điều đó, cơng ty cần phải xây dựng hệ thống chính sách đãi ngộ CBNV thơng qua các giải pháp sau:
- Tạo động lực bằng cách kích thích vật chất: Cơng tác tiền lương, tiền thưởng
là một cơng cụ hiệu quả tiền kích thích CBNV, do đó khi xây dựng các chính sách thu hút, Cơng ty cần quan tâm tới các yếu tố lương, thưởng và đãi ngộ phù hợp, cân đối với tình hình tài chính và tổng chi phí của doanh nghiệp đối với từng đối tượng, trong đó có sự so sánh kỹ với các đơn vị trong và ngoài ngành, với thị trường lao động, đảm bảo tính cạnh tranh về nhân lực so với các doanh nghiệp trong nước. Nếu khơng làm được điều này sẽ khó thu hút và giữ nhân viên giỏi. Hợp lý đối với khả năng tài chính của cơng ty: Tổng quỹ lương và phúc lợi phải đảm bảo phù hợp, cân đối với tình hình tài chính và tổng chi phí của doanh nghiệp. Đồng thời, Công ty cũng cần quan tâm, cất nhắc, đề bạt đối với CBNV có phẩm chất đạo đức tốt, có đủ năng lực, trình độ và có nhiều đóng góp cho hoạt động của cơng ty. Đây là việc tạo điều kiện cho CBNC có cơ hội thăng tiến, đồng thời tạo động lực để CBNV phấn đấu, học tập và rèn luyện.
- Thường xuyên phát động sâu rộng phong trào thi đua: qua các phong trào
thi đua Công ty động viên khen thưởng kịp thời những người có thành tích trong cơng tác đồng thời, xử lý kỷ luật nghiêm minh, thỏa đáng đối với những hành vi vi phạm lỷ luật. Cụ thể:
+ Trong cơng tác khen thưởng, cần lựa chọn các hình thức thưởng và đưa các mức thưởng hợp lý như: thưởng do có sáng kiến mang lại hiệu quả cao, thiết thực; thưởng do hoàn thành vượt mức số lượng và chất lượng công việc được giao; thưởng do tiết kiệm thời gian và chi phí; thưởng do chấp hành tốt kỷ luật và đảm bảo ngày công, giờ cơng; thưởng cho tinh thần hợp tác và có thái độ giao tiếp chuẩn mực... Việc kịp thời khen thưởng, động viên đối với lao động có thành tích xuất sắc, sáng kiến trong làm việc sẽ giúp tạo động lực về mặt tinh thần cho ngườilao động, giúp cho người lao động cảm thấy vinh dự và tự hào về chính bản thân mình, từ đó hăng say hơn nữa để đạt những thành tích cao hơn. Khi đã xây dựng được các quy định rõ ràng về các mức thưởng cần thơng báo và giải thích cho CBNV hiểu rõ để làm tăng kỳ vọng của họ về quan hệ giữa kết quả - phần thưởng. Từ kinh nghiệm của nhiều đơn vị cho thấy việc thực hiện thưởng có thể dưới dạng bằng tiền hay hiện vật nhưng điều quan trọng cần tạo được ấn tượng tốt của người được thưởng về cái mà họ nhận
được. Quyết định thưởng phải đưa ra một nhanh chóng nhằm ghi nhận kịp thời những thành tích xuất sắc. Thưởng phải đảm bảo công bằng với tất cả mọi người và phải dựa trên mức độ hồn thành cơng việc của cá nhân CBNV chứ khơng phải là vị trí của CBNV. Đồng thời, quyết định thưởng nên cơng khai trước tồn thể cơng ty để tăng niềm tự hào của cá nhân CBNV và nêu gương sáng cho CBNV khác học tập với