CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
3.1 Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng của ngân hàng Đầu tư và
3.1.3 Khả năng cạnh tranh của BIDV(Phân tích SWOT)
BIDV có lịch sử hình thành và truyền thống phát triển lâu dài. Truyền thống đó đã xây dựng được một hìnhảnh BIDV uy tín trong con mắt của các khách hàng, đối tác của BIDV.
Thương hiệu của BIDV đã được khẳng định trên thị trường tài chính tiền tệ trong nước và bước đầu đã tạo được ấn tượng trên thị trường tài chính tiền tệ quốc tế. Chính vì thế, lịng tin củacác bên hữu quan (Chính phủ, định chế tài chính trong nướcvà quốc tế, khách hàng) đối với BIDV ngày càng lớn.
BIDV có thế mạnh trong lĩnh vực ngân hàng truyền thống đặc biệt là tín dụng, tài trợ dự án, đầu tư trung dài hạn và lĩnh vực ngoại hối.
BIDV có mạng lưới giao dịch rộng khắp toàn quốc. Điều này đem lại thế mạnh cho BIDV trong việc tiếp cận với khách hàng.
BIDV có năng lực tài chính lớn so với các NHTM Việt Nam. Đây là một thế mạnh của BIDV trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, khi mà năng lực tài chính của các ngân hàng là vấn đề được quan tâm hàng đầu.
BIDV đã triển khai thành công hệ thống ngân hàng cốt lõi (Corebanking), đây là nền tảng cơ sở cho việc triển khai cung cấp nhất quán và đồng bộ, đa dạng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại theo thông lệ quốc tế.
BIDV có đội ngũ quản lý có tư duy cởi mở, linh hoạt trong điều hành kinh doanh và đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, được đào tạo cơ bản.Bên cạnh đó là đơi ngũ nhân viên trẻ, năng động và tràn đầy nhiệt huyết.
3.1.3.2 Điểm yếu
Hiệu quả kinh doanh còn hạn chế, chỉ số ROA, ROE cịn thấp hơn thơng lệ. Chất lượng tín dụng cịn thấp, các tỷ lệ về nợ xấu vẫn chưa đáp ứng được tiêu chuẩn quốc tế, tỷ trọng cho vay trung dài hạn vẫn còn cao.
Vốn tự có mặc dù cao hơn các ngân hàng trong nước nhưng nếu so sánh với các ngân hàng trong khu vực thì vẫn cịn hạn chế (chỉ bằng cỡ một ngân hàng trung bình trong khu vực).
Chiến lược kinh doanh của BIDV chưa có sự khác biệt với các ngân hàng khác.
Sản phẩm dịch vụ còn chưa được đa dạng, tiến độ triển khai các dịch vụ mới trên nền tảng cơng nghệ hiện đại cịn chậm và chất lượng của các dịch vụ này chưa ổn định.
Mặc dù công tác công nghệ thông tin đã được chú trọng hơn như triển khai corebanking tuy nhiên nếu so sánh với các ngân hàng trong khu vực thì cơng nghệ của BIDV chỉ ở mức trung bình,cơ sở hạ tầng về cơng nghệ thơng tin như máy chủ, đường truyền, kết nối… chưa đáp ứng được lượng truy cập dữ liệu lớn.
Mạng lưới rộng khắp nhưng chi phí hoạt động tại các phịng giao dịch, điểm cịn cao, dẫn đến hiệu quả kinh doanh thấp.
Công tác quảng cáo và quảng bá thương hiệu vẫn chưa được thực hiện một cách bài bản.
Cơng tác quản trị rủi ro cịn nhiều hạn chế, chưa tổ chức triển khai việc quản lý rủi ro đến các nghiệp vụ cụ thể và từng lĩnh vực kinh doanh.
Công tác quản trị kinh doanh, quản trị điều hành chưa mang tính chuyên nghiệp, chuyên sâu.Năng lực quản lý là vấn đề cần phải tăng cường và đổi mới.
Công tác quản trị nguồn nhân lực, tuyển dụng, bổ nhiệm, tổ chức cán bộ chưa có những bước đột phá, chưa có hệ thống chính sách động lực thu hút nhân tài. Công tác đào tạo chưa được thực hiện chuyên nghiệp, chưa tương xứng với yêu cầu kinh doanh.
3.1.3.3 Cơ hội
Quy mô thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam cịn rất rộng lớn. Với dân số đông, số lượng doanh nghiệp lớn trong khi đó có nhiều phân khúc thị trường chỉ mới trong giai đoạn khai phá ban đầu. Đây chính là cơ hội cho BIDV trong việc mở rộng và phát triển.
Việc Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của WTO sẽ tạo ra một hiệu ứng tích cực, làm tăng trưởng mạnh mẽ kinh tế cả nước, đời sống của người dân ngày một cải thiện hơn Tất cả các điều trên tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là khách hàng trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Hội nhập quốc tế mở ra cơ hội hợp tác, trao đổi về tài chính tiền tệ với những ngân hàng hiện đại trên thế giới, cơ hội tiếp cận với thị trường tài chính quốc tế dễ dàng hơn, từ đó có thể nâng cao được hiệu quả trong việc huy động và sử dụng nguồn vốn, đồng thời có thểnâng cao uy tín và vị thế của BIDV trong các giao dịch quốc tế. Ngồi ra, BIDV có điều kiện tiếp cận và tranh thủ được nguồn vốn, công nghệ và kinh nghiệm quản lý cũng như các dịch vụ ngân hàng tiên tiến, từ đócó thể phát huy lợi thế so sánh của mình để cải thiện chất lượng dịch vụ, theo kịp yêu cầu cạnh tranh quốc tế và mở rộng thị trường ra nước ngoài.
Hội nhập quốc tế cho phép các ngân hàng nước ngoài tham gia tất cả các dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam, do đó BIDV phải chun mơn hóa sâu hơn về nghiệp vụ ngân hàng hiện đại. Sự cạnh tranh mạnh mẽ sẽ tạo cơ hội và sức ép thúc đẩy tính sáng tạo, tăng cường năng suất lao động và đào tạo nguồn nhân lực BIDV để đáp ứng với yêu cầu hội nhập.
3.1.3.4 Thách thức
Thách thức lớn nhất của BIDV là các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều và lớn mạnh, đặc biệt là các NHTM cổ phần và các ngân hàng nước ngoài. NHTM cổ phần trong thời gian qua đã phát triển rất nhanh chóng và đã tạo được chỗ đứng trên thị trường. Các ngân hàng nước ngoài sẽ tham gia ngày càng nhiều hơn vào thị
trường Việt Nam. Số lượng ngân hàng đang hoạt động trên thị trường Việt Nam lên đến trên 80 ngân hàng.
Việc mở cửa thị trường tài chính ngân hàng sẽ làm tăng thị phần của các ngân hàng nước ngồi, do đó sẽ làm giảm thị phần của ngân hàng Việt Nam nói chung và BIDV nói riêng.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tếquốc tế, BIDV sẽ phảicạnh tranh bìnhđẳng với cáctập đồn tài chính ngân hàng nước ngồi - lợi thế hơn về năng lực tài chính, kinh nghiệm quản lý, trình độ nghiệp vụ, cơng nghệ và dịch vụ hiện đại… Ngồi ra, BIDV cịn phải đối mặt với các TCTC trung gian khác và các ĐCTC khác như các Công ty chứng khốn, cơng ty bảo hiểm, cơng ty cho th tài chính…
Hội nhập quốc tế làm tăng cơ hội giao dịch vốn tuy nhiên cũng phát sinh thách thức là rủi ro hệ thống ngân hàng tăng cao. Trong khi đó, cơ chếquản lý và hệ thống thông tin, tỷ giá chưa phù hợp với thông lệ quốc tế.
Mặc dù tiềm năng thị trường là rất lớn nhưng sự hiểu biết về dịch vụ tài chính ngân hàng của khách hàng cịn nhiều hạn chế. Nhiều thói quen cũ của khách hàng Việt Nam gây ảnh hưởng đến việc phát triển dịch vụ ngân hàng.
Trình độ cơng nghệ ngân hàng, công nghệ thông tin phát triển quá nhanh, trong khi trìnhđộ cán bộ nhân viên còn nhiều bất cập là một thách thức rất lớn cho BIDV trong việc ứng dụng những công nghệ mới nhằm tạo ra lợi thế so sánh.
Hội nhập quốc tế là gia tăng các tội phạm quốc tế về tài chính tiền tệ như tội phạm rửa tiền, tội phạm tài chính quốc tế, tội phạm cơng nghệ cao…sẽ làm gia tăng các nguy cơ về rủi ro hoạt động của BIDV.
3.2 Hệ thống giải pháp phát triển dịch vụ của BIDV trong thời kỳ hội
nhập
Trên cơ sở các phân tích về thực trạng phát triển dịch vụ tại BIDV, phân tích về khả năng cạnh tranh của BIDV theo mơ hình SWOT và định hướng phát triển dịch vụ của BIDV, tác giả đưa ra một số giải pháp để phát triển hoạt động dịch vụ tại BIDV trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế như sau:
3.2.1 Nhóm giải pháp ở cấp độ vi mô
3.2.1.1 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu hội
nhập kinh tế quốc tế
Nâng cao năng lực tài chính để đáp ứng nhu cầu hội nhập: Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, để có thể cạnh tranh với các đối thủ đang phát triển ngày càng nhiều và mạnh, BIDV cần phải có lộ trình cụ thể trong việc tăng vốn tự có để cải thiện năng lực tài chính bằng các biện pháp như phát hành trái phiếu tăng vốn, đẩy nhanh tiến độ cổ phần hóa để nhanh chóng phát hành cổ phiếulần đầu ra cơng chúng…Đồng thời, BIDV cũng phải tăng cường và quyết liệt trong công tác xử lý các khoản nợ xấunhằm cải thiện các chỉ số hiệu quả theo thông lệ quốc tế và cải thiệnvị trí định hạng tín dụng của BIDV trong hệ thống xếp hạng tín dụng quốc tế.
Phát triển cơng nghệ thơng tin đi trước đón đầu, tiếp tục triển khai hồn
thiện hệ thống corebanking: Đảm bảo hệ thống công nghệ hoạt động ổn định
nhằm gia tăng chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng và tạo điều kiện thuận lợi cho công tác phát triển sản phẩm mới. Đầu tư cơng nghệ để phục vụ cho cơng tác phân tích, đánh giá quan hệ với khách hàng, hoàn thiện hệ thống báo cáo phục vụ quản trị điều hành, đặc biệt là xác định hiệu quả chi phí cho từng dịng sản phẩm. Xây dựng kế hoạch cụ thể và triển khai quyết liệt dự án nâng cấp SIBS – phần mềm đang sử dụng tại hệ thống BIDV để khắc phục hạn chế về công nghệ trong sản phẩm dịch vụ hiện nay. Đồng thời tiếp tục nghiên cứu và phát triển các chương trình, phần mềm để nâng cao các sản phẩm tiện ích của dịch vụ ngân hàng hiện có vàlàm cơ sở để phát triển sản phẩm mới.
Tập trung xây dựng và phát triển nguồn nhân lực: Yếu tố con người là
yếu tố quan trọng nhất mang đến sự thành công cho hoạt động kinh doanh dịch vụ. Vì vậy, BIDV cần phải xây dựng một chiến lược tuyển dụng và đào tạo cán bộ có đủ trình độ để đảm bảo cho yêu cầu kinh doanh trong thời kỳ hôi nhập theo các bước:
- Tạo cơ hội cho các sinh viên khá giỏi của các trường đại học về tài chính
ngân hàng trong cả nước có thể thực tập tại BIDV. Sau quá trình thực tập sẽ tổ chức thi tuyển để lựa chọn những sinh viên ưu tú để bổ sung vào lực lượng nhân sự của hệ thống BIDV.
- Các nhân viên mới phải được đào tạo tập trung để tập huấn tất cả các nghiệp vụ ngân hàng. Điều này sẽ giúp cho BIDV xây dựng được đội ngũ nhân viên nắm vững mọi sản phẩm dịch vụ, từ đó mới có thể thực hiện tốt công tác bán hàng và phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp.
- Thường xuyên cập nhật các kiến thức về sản phẩm dịch vụ ngân hàng và đào tạo kỹ năng cho nhân viên. Các kỹ năng này bao gồm: kỹ năng nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng xử lý tình huống.
-Định kỳ tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về kiến thức chuyên mơn cho tồn bộ nhân viên và lấy đó làm cơ sở thăng tiến của nhân viên - có thể là nâng lương, lên chức, hoặc các chuyến khảo sát học tập tại nước ngoài…
Xây dựng và thực hiện một cách chuyên nghiệp có hệ thống công tác
quảng bá thương hiệu: Thương hiệu là một trong những yếu tố quan trọng hàng
đầu quyết định đến sự lựa chọn sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Tuy nhiên,để làm tốt công tác quảng bá thương hiệu, BIDV cần thực hiện những công tác sau:
- Hoạch định một chiến lược quảng bá thương hiệu BIDV trong dài hạn, đặt mục tiêu cụ thể cần đạt được trong từng giai đoạn với mục tiêu cuối cùng là đưa thương hiệu BIDV đến với cộng đồngdân cư và tổ chức trong và ngồi nước ngày càng sâu rộng thêm.
- Cơng tác quảng bá thương hiệu phải là một hệ thống các hành động được thực hiện xuyên suốt trong cả một quá trình dài hạn. Trong đó, tính hệ thống phải được đặt lên hàng đầu để tạo ra một thương hiệu, một bản sắc riêng có của BIDV và được chuẩn hóa trên mọi mặt hoạt động của BIDV từ hội sở chính cho đến cấp độ chi nhánh như mơ hình trụ sở, quầy giao dịch, vật dụng văn phòng, trang phục của nhân viên…và trang bị cơ sở vật chất để tạo cho BIDV có hình ảnh của một ngân hàng hiện đại với cơ sở vật chất khang trang. Thêm vào đó, BIDV cần tăng cường
cơng tác quảng bá để có thể trở nên quen thuộc trong cộng đồng. Các phương thức quảng bá có thể là thơng qua các nhân viên của BIDV qua việc thực hiện văn hóa BIDV, thơng qua hệ thống các điểm giao dịch của BIDV, thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như thực hiện các đoạn phim quảng cáo giới thiệu về BIDV, tài trợ cho một số chương trình học bổng giáo dục, chương trình giải trí hay các chương trình an sinh xã hội, thông qua hoạt động quảng bá tại khu vực công cộng, phối hợp với các tổ chức, tập đoàn kinh tế lớn để gắn việc quảng bá thương hiệu BIDV vào việc quảng bá sản phẩm thương hiệu của các tổ chức này…
- Có đội ngũ phụ trách cơng tác quảng bá chun nghiệp, được đào tạo theo đúng chuyên ngành marketing, tránh tình trạng cán bộ thực hiện công tác quảng bá thương hiệu phải thực hiện thêm các nhiệm vụ kinh doanh khác.
3.2.1.2 Giải pháp vềquản lý,chính sách
Hoạch định chiến lược phát triểndịch vụmang tầm dài hạncùng với việc
xây dựng lộ trình phát triển phù hợp theo từng giai đoạn hoạt động cụ thể trên cơ sở xác định phân khúc thị trường và khách hàng mục tiêu.
Đổi mới chỉ đạo điều hành trong hoạt động kinh doanh dịch vụ theo
hướng thông lệ của một ngân hàng thương mại hiện đại từ khâu lập kế hoạch kinh doanh tới việc tổ chức thực hiện kế hoạch theo mục tiêu hướng tới khách hàng và quản lý tới từng sản phẩm dịch vụ. Muốn vậy, cần phải thực hiện phân giao kế hoạch theo dòng sản phẩm dịch vụ và gắn trách nhiệm quản lý của bộ phận phụ trách sản phẩm dịch vụ tại hội sở chính với tránh nhiệm triển khai thực hiện kế hoạch sản phẩm tại từng chi nhánh. Đồng thời, xây dựng cơ chế gắn trách nhiệm của người quản lý với sự phát triểncủa từng sản phẩm được giao quản lý.
Xây dựng cơ chế quản lý và có chương trình hỗ trợ việc quản lý theo từng sản phẩm, theo từng khách hàng, nhóm khách hàng để có thể theo dõi và
đánh giá được sự phát triển và hiệu quả của từng sản phẩm dịch vụ, từng khách hàng, từng nhóm khách hàng vào hiệu quả chung của toàn hệ thống, làm cơ sở cho việc áp dụng chính sách khách hàng đồng bộ trong toàn hệ thống
Xây dựng cơ chế phân chia lợi nhuận trong hoạt động dịch vụ và cơ chế
thưởng trong hoạt động kinh doanh dịch vụgiữa các bộ phận: Hội sở chính, Chi nhánh đầu mối và chi nhánh tham gia phục vụ để tạo động lực cho các chi nhánh tham gia phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ.
Xây dựng và thực hiện một cơ chế giá phí dịch vụ linh hoạt, cạnh tranh. Đặc biệt chú ý đến giá, phí của các sản phẩm dịch vụ mà theo khách hàng đánh giá là BIDV không cạnh tranh bằng các ngân hàng khác như lãi suất tiền gửi, phí bảo lãnh, …
3.2.1.3 Giải pháp liên quan đến cải tiến chất lượng dịch vụ hiện tại, phát
triển các sản phẩm dịch vụ
Thực hiện thường xuyên việc nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu khách hàng để có thể thiết kế và phát triển những sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Thường xuyên thực hiện công tác đánh giá sản phẩm dịch vụ của BIDV so