Biểu đồ 2.3 : Tỷ lệ nợ xấu của Agribank qua các năm 2006-2008
3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng quản trị rủi ro tại Ngân hàng
3.2.1. Đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu
Như đã nhận xét trong Chương 2, tỷ lệ an tồn vốn của Agribank, mặc dù đã có tăng trưởng liên tục trong nhiều năm qua, nhưng so với quy mô hoạt động vẫn chưa đảm bảo được tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu.
Nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp trong thời gian tới, giải pháp quan trọng là tăng vốn tự có của hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp và PTNT Việt Nam. Có thể thực hiện giải pháp này qua một số biện pháp cụ thể sau:
3.2.1.1. Cổ phần hóa các cơng ty con, đơn vị trực thuộc:
Thực hiện cổ phần hố các cơng ty con, đơn vị trực thuộc theo hướng bán bớt phần vốn của Ngân hàng Nơng nghiệp, nhưng vẫn duy trì tỷ lệ sở hữu có quyền biểu quyết trên 50%. Thực hiện biện pháp này giúp Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc Agribank vẫn chi phối chính sách và chiến lược kinh doanh của các công ty con (thông qua đa số phiếu trong cuộc họp Đại hội đồng cổ đông và đa số thành viên trong Hội đồng quản trị của công ty con), đồng thời tiết kiệm được nguồn tài chính thơng qua bán bớt phần vốn, điều về cơng ty mẹ để bổ sung vốn kinh doanh. Đây cũng nằm trong chiến lược phát triển ngân hàng theo hướng hình thành tập đồn kinh tế tài chính đa ngành nghề, đa lĩnh vực và đa sở hữu.
3.2.1.2. Cổ phần hóa Cơng ty mẹ - Ngân hàng Nơng nghiệp và PTNT Việt Nam:
Thực hiện Đề án cổ phần hố Ngân hàng Nơng nghiệp theo hướng: giữ nguyên phần vốn nhà nước tại Ngân hàng, phát hành thêm cổ phiếu để huy động vốn từ xã hội và lựa chọn một số ngân hàng thương mại nước ngồi có tiềm lực kinh tế mạnh, có chiến lược kinh doanh phù hợp để làm cổ đông chiến lược. Gắn cổ phần hoá với niêm yết trên thị trường chứng khốn chính thức, nhằm nâng cao tính
minh bạch, hiệu quả trong hoạt động quản trị ngân hàng và bảo vệ quyền lợi của cổ đông.
3.2.1.3. Phát hành trái phiếu theo chương trình mục tiêu:
Việc thực hiện cấp tín dụng theo một số Chương trình do Chính phủ chỉ đạo thực hiện (chẳng hạn tín dụng ưu đãi cho khu vực nông thôn, tạm trữ nông sản, cho vay mua sắm máy móc, thiết bị phục vụ thu hoạch và sau thu hoạch…) có thể sử dụng nguồn vốn trái phiếu dài hạn (5 năm) do Agribank phát hành. Như vậy, có thể hạch tốn riêng kết quả thực hiện chương trình mục tiêu với hoạt động kinh doanh bình thường của Agribank. Nguồn vốn trái phiếu dài hạn phát hành được hạch tốn vào vốn tự có cấp II, củng cố tỷ lệ an toàn vốn. Để tăng tính hấp dẫn của trái phiếu, có thể sử dụng lãi suất thả nổi, được neo với tỷ lệ lạm phát (chỉ số giá tiêu dùng, cộng thêm một tỷ lệ lãi suất thực vào khoảng 2 – 3%/năm).
3.2.1.4. Định giá lại tài sản cố định:
Hiện nay, rất nhiều tài sản cố định của Agribank (quyền sử dụng đất và tài sản gắn liền với đất) được ghi nhận giá trị sổ sách thấp hơn giá trị thực tế. Việc đánh giá lại tài sản sẽ bổ sung một lượng chênh lệch vào vốn tự có cấp II, nhưng quan trọng hơn cả là việc định giá lại này tuân thủ nguyên tắc và thông lệ quốc tế, theo đó tồn bộ tài sản nợ và tài sản có phải thường xun được đánh giá lại. Ngồi ra, việc định giá lại tài sản vừa cần thiết cho q trình cổ phần hóa, vừa đảm bảo lợi ích của Nhà nước với tư cách là người bỏ vốn vào Ngân hàng.
3.2.1.5. Thực hiện chính sách phân phối lợi nhuận linh hoạt
Hiện nay, việc phân phối lợi nhuận của Agribank tuân thủ quy định về quản lý tài chính cơng ty nhà nước. Hội đồng quản trị cần có phương án trình cơ quan quản lý phần vốn nhà nước có thẩm quyền cho phép Agribank để lại lợi nhuận sau thuế để bổ sung vốn điều lệ, nhằm gia tăng vốn tự có cấp 1 và giảm bớt hỗ trợ trực tiếp từ ngân sách nhà nước (cấp đủ vốn điều lệ). Trong tương lai, khi đã trở thành công ty cổ phần, Agribank cần thiết kế chính sách phân phối lợi nhuận linh hoạt,
đảm bảo cân đối lợi ích của cổ đơng (mà Nhà nước là cổ đông chi phối) – Ngân
cổ phiếu, thay cho tiền mặt, vừa hoãn nộp thuế cho cổ đông, vừa giữ lại tiền mặt để bổ sung vốn điều lệ và tăng thanh khoản. Đối với người lao động, có thể sử dụng quỹ khen thưởng mua cổ phiếu để thưởng cho nhân viên theo chương trình ESOP, nhằm tạo sự gắn bó, trung thành và gia tăng động lực làm việc của đội ngũ nhân viên.
3.2.2. Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tổng hợp và tăng cường hoạt động kiểm toán nội bộ: động kiểm toán nội bộ:
Hiện nay trong hệ thống Agribank tồn tại Ủy ban ALCO, Hội đồng tư vấn tín dụng và Trung tâm phịng ngừa, xử lý rủi ro tín dụng. Tuy nhiên trong cơ cấu tổ chức, các cơ quan tham mưu này khi thực hiện nhiệm vụ được giao chưa phối hợp chặt chẽ với nhau. Do đó, giải pháp đưa ra ở đây là tích hợp 3 cơ quan trên vào chung một khối là Khối quản lý rủi ro.
Sơ đồ 3.1: Mơ hình quản lý rủi ro đề xuất Khối quản lý rủi ro
Ban quản lý rủi ro tín dụng
Ban quản lý rủi ro phi tín dụng
Ban quản lý tín dụng
Quản lý rủi ro thị trường
Quản lý rủi ro hoạt động
Quản lý rủi ro định chế tài chính
Xếp hạng rủi ro và báo cáo danh mục
Chính sách và thơng tin tín dụng
Khối quản lý rủi ro chịu trách nhiệm kiểm soát tất cả rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường, rủi ro hoạt động và các rủi ro khác của Ngân hàng. Chức năng quản lý rủi ro phải được thể hiện trong tất cả quy trình nghiệp vụ. Quản lý rủi ro sẽ là nơi phê duyệt trước khi tiến hành nghiệp vụ kinh doanh, chứ không phải là giám sát sau khi nghiệp vụ đã thực sự phát sinh. Khối quản lý rủi ro cũng đảm nhận một số chức năng hỗ trợ như xây dựng chính sách, quy trình, xếp hạng tín dụng, thơng tin, xử lý nợ…
Ban quản lý rủi ro tín dụng là nơi phê duyệt tín dụng của Ngân hàng. Khơng chỉ phê duyệt các khoản cho vay khách hàng là tổ chức và cá nhân, bộ phận này phê duyệt các các nghiệp vụ trên thị trường tiền tệ liên ngân hàng (bao gồm cả gửi tiền qua đêm và có kỳ hạn).
Ban quản lý rủi ro phi tín dụng gồm 3 bộ phận nhỏ:
- Bộ phận quản lý rủi ro thị trường: quản lý các rủi ro lãi suất, rủi ro tỷ giá
hối đoái, rủi ro giá cả chứng khốn và hàng hóa, rủi ro thanh khoản trong phạm vi
toàn hệ thống.
- Bộ phận quản lý rủi ro hoạt động: quản lý các rủi ro phát sinh trong hoạt động của Ngân hàng, bao gồm những vấn đề phát sinh do quy trình, người thực thi, hệ thống nội bộ không đầy đủ…
Bộ phận quản lý rủi ro định chế tài chính: quản lý các rủi ro liên quan đến hoạt động ngân hàng bán bn.
Ban quản lý tín dụng là bộ phận hỗ trợ quản lý rủi ro, thực hiện các nhiệm vụ quan trọng sau:
- Rà soát kết quả xếp hạng khách hàng, phân loại nợ và trích lập dự phịng rủi ro tín dụng;
- Xây dựng cơ chế, chính sách tín dụng, phân bổ danh mục đầu tư theo ngành, vùng, quy mô khách hàng;
- Tập hợp, xử lý, báo cáo cấp có thẩm quyền thơng tin tín dụng của toàn hệ thống;
- Xử lý nợ xấu, nợ nghi ngờ và tìm cách tối đa hóa tỷ lệ thu hồi nợ từ khách hàng.
Bên cạnh khối quản lý rủi ro, Agribank cần phát huy vai trò của kiểm toán nội bộ trong quản lý rủi ro tín dụng.
Kiểm tốn nội bộ là hoạt động kiểm tra, rà soát, đánh giá một cách độc lập, khách quan đối với Khối quản lý rủi ro; đánh giá độc lập về tính thích hợp và sự tuân thủ các chính sách, thủ tục quy trình đã được thiết lập trong Agribank, thơng qua đó đưa ra các kiến nghị, tư vấn nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của các hệ thống, các quy trình, quy định, góp phần đảm bảo Ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả, đúng pháp luật.
Hiện nay, kiểm toán nội bộ của được tổ chức thành hệ thống thống nhất trong toàn hệ thống, trực thuộc và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban Kiểm soát. Tuy nhiên, hoạt động kiểm toán nội bộ vẫn chưa đạt hiệu quả cao vì nhân viên thực hiện kiểm toán nội bộ chưa đủ năng lực cần thiết, chưa đảm bảo được yêu cầu nhằm đảm bảo tính độc lập và khách quan.
Do đó, để phát huy vai trị của kiểm tốn nội bộ trong quản lý rủi ro tín dụng, cần thiết phải tuân thủ các yêu cầu sau đây:
- Hạn chế tối đa việc kiểm toán viên nội bộ tham gia kiểm toán các hoạt động, các bộ phận mà kiểm tốn viên đó chịu trách nhiệm thực hiện hoạt động hoặc quản lý bộ phận đó trong vịng 03 năm trước đây.
- Kiểm tốn viên nội bộ khơng thực hiện kiểm tốn đối với một quy trình mà kiểm tốn viên này là người chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng quy trình đó.
- Đảm bảo kiểm tốn viên nội bộ khơng có những xung đột quyền lợi với
đơn vị, bộ phận được kiểm toán; kiểm toán viên nội bộ khơng được thực hiện kiểm tốn đối với đơn vị, bộ phận mà người điều hành đơn vị, bộ phận đó là người thân của kiểm tốn viên nội bộ.
- Thực hiện luân chuyển kiểm toán viên nội bộ, khơng để một kiểm tốn viên nội bộ thực hiện kiểm toán một đơn vị, bộ phận cụ thể trong nhiều năm liên tục.
- Cần có biện pháp kiểm tra nhằm đảm bảo tính độc lập và khách quan của cơng tác kiểm tốn nội bộ ngay trong q trình thực hiện kiểm tốn tại đơn vị, bộ phận được kiểm toán và trong giai đoạn lập, gửi báo cáo kiểm toán.
Song song với việc phát huy vai trị của kiểm tốn nội bộ, cần tn thủ quy trình đánh giá đảm bảo chất lượng hoạt động của kiểm toán nội bộ. Cụ thể:
- Đánh giá nội bộ: là việc tự đánh giá lại hoạt động kiểm toán nội bộ vào
cuối cuộc kiểm toán, và việc tự đánh giá lại hàng năm về tổng thể hoạt động kiểm tốn nội bộ do chính bộ phận kiểm toán nội bộ thực hiện nhằm đảm bảo chất lượng của hoạt động kiểm toán nội bộ. Kết quả đánh giá nội bộ hàng năm phải được báo cáo cho Ban Kiểm soát và được ghi nhận trong Báo cáo kiểm toán nội bộ thường niên.
- Đánh giá độc lập: là việc đánh giá hàng năm về chất lượng hoạt động của
kiểm toán nội bộ do tổ chức kiểm toán độc lập thực hiện. Kết quả đánh giá độc lập về chất lượng kiểm toán nội bộ phải được tổ chức kiểm toán độc lập ghi nhận trong Báo cáo thường niên của Ngân hàng.
3.2.3. Hoàn thiện hệ thống xếp hạng khách hàng
Hiện nay trong hệ thống Agribank, việc phân loại khách hàng được thực hiện theo Quyết định số 1406/NHNo-TD ngày 23/05/2007, theo đó khách hàng được phân loại thành 3 nhóm A, B và C, theo 5 chỉ tiêu:
- Chỉ tiêu 1: Lợi nhuận - Chỉ tiêu 2: Tỷ suất tài trợ
- Chỉ tiêu 3: Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn - Chỉ tiêu 4: Tỷ lệ nợ xấu tại Agribank Việt Nam
- Chỉ tiêu 5: Tình hình chấp hành các quy định pháp luật hiện hành. Mỗi chỉ tiêu, tùy theo mức độ được chia thành 3 loại A, B, và C. Kết quả tổng hợp như sau:
- Khách hàng loại A: tất cả chỉ tiêu loại A
- Khách hàng loại B: không thuộc phân loại A và C - Khách hàng loại C: có chỉ tiêu C
Phương pháp xếp hạng này tương đối đơn giản, nhưng bộc lộ khá nhiều nhược điểm, cụ thể là:
- Chỉ bao gồm chỉ tiêu tài chính (trừ chỉ tiêu 5), khơng có thơng tin phi tài chính, đặc biệt là thơng tin về mơi trường kinh doanh, năng lực quản trị, kiểm soát nội bộ…;
- Thơng tin tài chính khơng đầy đủ (chẳng hạn quy mô vốn, các tỷ số hoạt động, các tỷ suất lợi nhuận, lưu chuyển tiền tệ…) và không được so sánh với chỉ tiêu chuẩn của ngành kinh doanh ;
- Thang đo các chỉ tiêu chỉ có 3 bậc (A, B, C) là quá ít, dễ dẫn đến cho điểm khơng chính xác;
- Chỉ tiêu 4 hồn tồn khơng thể đo đạc được;
- Khơng có u cầu đánh giá về tương quan giữa loại khách hàng và năng lực trả nợ của họ.
Do vậy, đề tài đề xuất hoàn thiện hệ thống xếp hạng khách hàng theo hướng sau:
- Thứ nhất, xây dựng cơng thức tính điểm xếp hạng khách hàng như là một hàm số hồi quy với nhiều biến số đầu vào thuộc các nhóm thơng tin: ngành kinh doanh, thơng tin tài chính, thơng tin phi tài chính. Trọng số của các biến số này được tính theo cơ sở dữ liệu của hệ thống Agribank trong quá khứ hoặc sử dụng phương pháp chuyên gia. Sau đó, căn cứ vào điểm số sẽ xếp khách hàng vào 1 trong 10 nhóm từ AAA đến D được mô tả như sau:
Bảng 3.1: Hệ thống xếp hạng tín dụng
Loại Đặc điểm Mức độ rủi ro
Nhóm A AAA Khách hàng đặc biệt tốt Thấp nhất AA Khách hàng rất tốt Thấp, về dài hạn có thể có rủi ro A Khách hàng tốt Thấp Nhóm B BBB Khách hàng khá Trung bình
BB Khách hàng trung bình khá
Trung bình, có dấu hiệu suy giảm tài chính
B Khách hàng trung bình
Cao, cần chú ý, có khả năng khơng thanh tốn được một phần nợ vay
Nhóm C
CCC Khách hàng yếu
Cao, có khả năng khơng thanh tốn được một phần nợ gốc, lãi tiền vay.
CC Khách hàng yếu kém Rất cao, có nguy cơ mất vốn C Khách hàng rất yếu Rất cao, nợ vay có khả năng tổn
thất cao D Khách hàng rất yếu kém Đặc biệt cao
- Thứ hai, xây dựng 3 nhóm cơng thức riêng cho 3 nhóm khách hàng: cá nhân (kể cả hộ kinh doanh), doanh nghiệp, định chế tài chính;
- Thứ ba, cần kiểm tra độ tin cậy của mơ hình khi so sánh xếp hạng khách hàng với xác suất phát sinh nợ xấu trước khi áp dụng;
- Thứ tư, định kỳ hàng năm tái kiểm tra mơ hình và điều chỉnh lại trọng số các biến số đầu vào;
- Thứ năm, việc xếp hạng lại khách hàng được thực hiện tối thiểu 1 lần/năm hoặc khi có bất kỳ sự kiện nào xảy ra làm thay đổi khả năng trả nợ của khách hàng và nếu cần thiết thì hạng khách hàng phải được điều chỉnh kịp thời.
3.2.4. Hoàn thiện chế độ lương, thưởng và khuyến khích nhân viên
Thực trạng cơ chế tiền lương trong hệ thống Agribank chưa có bước đột phá so với các doanh nghiệp nhà nước khác. Cơ chế tiền lương hiện hành có một số hạn chế sau:
- Hệ thống thang bảng lương là hệ thống lương theo bằng cấp và thâm niên là chủ yếu;
- Hệ thống lương hiện nay theo mơ hình lương thấp, mang nặng tính bình qn, khơng tạo được động lực cho người lao động yên tâm, phấn đấu và trung thành;
- Cơ chế lương hiện nay là cơ chế lương cứng, hạn chế tính tự chủ về vấn đề lương, nhân sự của doanh nghiệp, hạn chế tính thích ứng của hệ thống lương với cơ chế thị trường.
Từ đó, cần thiết lập chính sách lương, thưởng hợp lý theo một số định hướng và quan điểm như sau:
- Nhà nước chỉ nên quản lý vấn đề nhân sự và tiền lương bằng các công cụ quản lý vĩ mơ. Agribank phải thực sự có quyền tự chủ trong vấn đề lao động và tiền