Biểu đồ 2.3 : Tỷ lệ nợ xấu của Agribank qua các năm 2006-2008
3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng quản trị rủi ro tại Ngân hàng
3.2.4. Hoàn thiện chế độ lương, thưởng và khuyến khích nhân viên
Thực trạng cơ chế tiền lương trong hệ thống Agribank chưa có bước đột phá so với các doanh nghiệp nhà nước khác. Cơ chế tiền lương hiện hành có một số hạn chế sau:
- Hệ thống thang bảng lương là hệ thống lương theo bằng cấp và thâm niên là chủ yếu;
- Hệ thống lương hiện nay theo mơ hình lương thấp, mang nặng tính bình qn, không tạo được động lực cho người lao động yên tâm, phấn đấu và trung thành;
- Cơ chế lương hiện nay là cơ chế lương cứng, hạn chế tính tự chủ về vấn đề lương, nhân sự của doanh nghiệp, hạn chế tính thích ứng của hệ thống lương với cơ chế thị trường.
Từ đó, cần thiết lập chính sách lương, thưởng hợp lý theo một số định hướng và quan điểm như sau:
- Nhà nước chỉ nên quản lý vấn đề nhân sự và tiền lương bằng các công cụ quản lý vĩ mô. Agribank phải thực sự có quyền tự chủ trong vấn đề lao động và tiền lương.
- Khi đã được tự chủ nhân sự và tiền lương, Ngân hàng phải tạo ra được
động cơ và động lực đổi mới. Lực lượng tạo động lực đổi mới trước hết là Ban
Tổng giám đốc Ngân hàng, tiếp đến các nhà quản trị và nhân viên trong bậc quản trị cấp trung;
- Cần phải đào tạo đội ngũ tham gia dự án đổi mới cơ chế lương. Các kỹ năng cần đào tạo bao gồm: kỹ năng phân tích cơng việc, kỹ năng đánh giá nhân viên, kỹ năng định giá trị công việc, kỹ năng xây dựng thang bậc lương, kỹ năng
xác định định mức khoán; kiến thức và kỹ năng xây dựng phương pháp trả lương
hiện đại; đặc biệt là đào tạo kiến thức, kỹ năng và nghệ thuật tổ chức thực hiện dự án cho tất cả các cấp quản trị và cán bộ cơng đồn trong hệ thống ngân hàng.
- Khơng thể có ngay một cơ chế hồn chỉnh và tối ưu. Do vậy, cần quán triệt quan điểm: vừa làm, vừa học, hoàn thiện dần từng bước cơ chế lương.
- Khơng thể có một cơ chế lương giống nhau và hiệu quả như nhau cho các đơn vị khác nhau trong cùng hệ thống, thậm trí cho từng bộ phận và đối tượng lao động khác nhau trong một đơn vị trực thuộc hệ thống Ngân hàng nông nghiệp.
Bên cạnh đổi mới cơ chế tiền lương, Agribank cần tiếp tục hoạt động đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ nhân viên, gián tiếp tạo cơ hội thăng tiến cho họ. Yếu tố con người luôn là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự thành bại của bất cứ một
hoạt động nào trên mọi lĩnh vực. Đối với hoạt động tín dụng thì yếu tố con người lại càng đóng một vai trị quan trọng, nó quyết định đến chất lượng tín dụng, chất lượng dịch vụ và hình ảnh của Ngân hàng và từ đó quyết định đến hiệu quả tín dụng của Ngân hàng. Bởi vậy, cần duy trì kế hoạch tập huấn, bồi dưỡng kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, chú trọng nghiệp vụ marketing, kỹ năng bán hàng, thương thảo hợp đồng và văn hoá kinh doanh. Đồng thời phải thực hiện tiêu chuẩn hố cán bộ tín dụng và kiên quyết loại bỏ, thuyên chuyển sang bộ phận khác những cán bộ yếu về tư cách đạo đức, thiếu trung thực, những cán bộ tín dụng thiếu kiến thức chuyên môn nghiệp vụ.
Chi tiêu cho đào tạo, bồi dưỡng cần được xem như là vốn đầu tư dài hạn, với đầu ra của đầu tư là sự thay đổi về mặt kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động trong việc tạo ra chênh lệch trong hiệu quả kinh doanh, chứ không phải là chi phí hàng năm.