2.5. Nhận xét và đánh giá
2.5.2. Những hạn chế
- Cơ chế kiểm tra, kiểm soát gắn với quy trình nghiệp vụ của MHB chưa
mạnh còn sơ hở, chưa đủ đảm bảo hệ thống hoạt động an tồn, có hiệu quả. Lấy ví dụ điển hình về quy chế nghiệp vụ cho vay hiện nay ở các ngân hàng cịn có những
điểm yếu sau: Chưa thực hiện phân tách chức năng hoàn toàn. Cán bộ kinh doanh tiếp nhận hồ sơ xin vay vốn của khách hàng là cán bộ ngân hàng đầu tiên thẩm định hồ sơ xin vay vốn và cũng chính là cán bộ kiểm tra q trình sử dụng vốn vay của khách hàng sau khi giải ngân; là cán bộ tiếp nhận, quản lý mọi thông tin về khách hàng. Với quy trình nghiệp vụ này, trường hợp một khoản cho vay sai do trình độ
nghiệp vụ yếu kém, do thông đồng giữa cán bộ kinh doanh và cán bộ lãnh đạo ngân hàng duyệt khoản vay sẽ không được ngăn ngừa, không sớm được phát hiện và
không được sửa sai kịp thời. Điều này đã làm giảm tính độc lập, khách quan của
của Ban điều hành hay Ban giám đốc các chi nhánh một cách khách quan và hiệu quả.
- Để khắc phục điểm yếu trong quy trình nghiệp vụ cho vay, MHB cần tổ
chức riêng một bộ phận thu nhận, quản lý thông tin khách hàng, theo dõi và đánh
giá mọi quan hệ kinh tế giữa đơn vị ngân hàng với khách hàng. Bộ phận này cũng có quyền nhận báo cáo kiểm tra sử dụng vốn vay sau khi giải ngân của cán bộ kinh doanh. Bộ phận thu nhận, quản lý thông tin khách hàng cần do một giám đốc phụ trách, khơng phải là phó giám đốc phụ trách hoạt động tín dụng để thực hiện phân tách chức năng trong hoạt động từ cấp cơ sở đến cấp lãnh đạo cao nhất.
- Việc đáng giá rủi ro về các hoạt động của MHB chưa được đưa lên hàng
đầu trong công tác quản lý rủi ro của MHB. Qua kết quả khảo sát ở Mục IV– Phụ
lục 1 về việc đánh giá rủi ro tại MHB CN Gia định cho thấy MHB chưa đánh giá một cách toàn diện các loại rủi ro, vẫn còn ưu tiên quản lý và kiểm sốt rủi ro tín
dụng, các loại rủi ro hoạt động khác chưa được quan tâm đúng mức. Chưa thấy
được tầm quan trong của rủi ro hoạt động, chúng có thể mang đến những rủi ro khác
cho ngân hàng, rủi ro hoạt động ban đầu có thể chỉ gây ra những tổn thất nhỏ,
nhưng nó có thể là nguyên nhân gây ra những tổn thất lớn hơn sau đó. Chẳng hạn
những nhân viên trong quá trình thao tác nghiệp vụ vơ tình gây ra sai sót hoặc do trình độ chuyên mơn cịn yếu kém, không ý thức được mức độ rủi ro của công việc hoặc xuất phát từ nhu cầu trục lợi đã cố tình làm trái quy định, sẽ làm giảm uy tín ngân hàng, mất lịng tin ở một bộ phận lớn khách hàng, có thể gây nên làn sóng rút tiền ồ ạt từ ngân hàng. Nghiêm trọng hơn là những đối tác của ngân hàng bắt đầu
thay đổi chính sách hợp tác, cũng như rút vốn đầu tư,…Ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến ngân ngân hàng bị rủi ro, cịn có tác động dây chuyền trong hệ thống các NHTM. Nếu khơng có các biện pháp khắc phục kịp thời thì hậu quả cịn có thể ảnh
hưởng nghiêm trọng đến tình hình kinh tế của đất nước.
Từ đó nhận thấy rằng việc ngân hàng không đánh giá đầy đủ các loại rủi ro trong ngân hàng sẽ làm ngân hàng không đề ra biện pháp ứng phó kịp thời khi có sự cố xảy ra.
- Hạn chế về quy trình về quản lý rủi ro tác nghiệp tại MHB:
Về bản chất quản lý rủi ro tác nghiệp là công tác theo dõi các rủi ro tác nghiệp phát sinh và cách thức để phòng ngừa chúng, nhưng ở đây vai trò của cán bộ phụ trách quản lý rủi ro tác nghiệp là nhận các báo cáo từ các phòng ban khác gửi
đến để tổng hợp và báo cáo. Trên thực tế, muốn phòng ngừa rủi ro một cách tốt nhất
là phải nắm bắt được các quy trình tác nghiệp ở mỗi phòng ban như thế nào, và các rủi ro phát sinh ra sao. Còn ở đây cán bộ phụ trách rủi ro tác nghiệp không thể nắm hết được nghiệp vụ của các phòng ban khác nên thật sự không biết cách nào để phịng ngừa rủi ro là tốt nhất.
Việc phân cơng trách nhiệm trong cơng tác quản lý RRHĐ cịn nhiều bất cập; Trên thực tế, một người quản lý giỏi là người phải nhanh chóng phát hiện ra rủi ro tác nghiệp để có biện pháp khắc phục nó. Thế nhưng tại MHB, trưởng mỗi bộ phận cũng như từng cán bộ chính là người gây ra, người phát hiện và cũng đồng thời là
người khắc phục nó. Vì vậy, sẽ nảy sinh tình trạng che dấu những rủi ro tác nghiệp
phát sinh vì sợ sẽ bị xử phạt hoặc kiểm điểm, đôi khi vì mục đích tư lợi cá nhân.
Điều này là do quy định về quản lý rủi ro của ngân hàng còn rất chung chung, chưa
nêu rõ nếu trường hợp rủi ro hoạt động xuất hiện (trong tình trạng cố tình che dấu) thì trách nhiệm sẽ thuộc về ai và cách xử lý như thế nào cho cơng bằng trong mỗi tình huống cụ thể.
- Tính hệ thống và tính tương thích của cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin chưa cao:
MHB đã áp dụng cơng nghệ hiện đại, có thể online toàn hệ thống nhưng
chương trình vẫn chưa hồn thiện, hệ thống khơng thể tự kiểm sốt thơng tin ngay
từ đầu, vẫn xảy ra trường hợp hệ thống bị treo, tốc độ xử lý thông tin chậm. - Ngân hàng thực hiện các kênh thông tin chưa đầy đủ:
MHB chưa tổ chức đầy đủ các kênh thông tin và chỉ mới thực hiện tốt việc
thông báo thông tin cho cán bộ nhân viên hoặc khách hàng, chứ chưa quan tâm nhiều đến việc nhận thông tin phản hồi thông qua các cuộc thăm dị ý kiến chính
thức. Vì vậy, trong nội bộ thì các cấp lãnh đạo sẽ khơng có những thơng tin đánh giá về việc điều hành để có những biện pháp quản lý điều hành tốt hơn.
Đối với bên ngồi thì vấn đề truyền thông với khách hàng cũng chưa thực sự
hiệu quả vì hình thức truyền thơng giữa khách hàng và ngân hàng chủ yếu là trực tiếp khi khách hàng đến giao dịch tại ngân hàng, do đó người nào khơng giao dịch với ngân hàng hoặc khách hàng không thường xuyên đến ngân hàng thì khơng biết hoặc biết nhưng khơng đầy đủ thơng tin về ngân hàng. Đối với hình thức thơng tin
qua điện tử và website của ngân hàng thì do website vẫn cịn ít thơng tin giới thiệu
về ngân hàng và chưa cập nhật thông tin mới nhất nên khách hàng cũng không biết rõ về thông tin ngân hàng.
- Kiểm toán nội bộ chưa làm tốt chức năng ngăn chặn và giám sát:
Cơ chế kiểm soát nội bộ của MHB mới chỉ chú trọng đến cơng tác kiểm sốt
xử lý và kiểm soát bảo vệ tài sản mà chưa chú ý đến cơng tác kiểm sốt quản lý cũng như kiểm sốt tổng qt. Nói cách khác, kiểm tốn nội bộ chưa làm tốt chức
năng ngăn chặn và giám sát mà mới chỉ thực hiện chức năng kiểm tra, phát hiện và
xử lý các vấn đề đã phát sinh. Cơ chế kiểm sốt q trình tập trung vào các cuộc kiểm tra, kiểm tra toán đột xuất, trong khi đáng lý ra cơ chế kiểm soát thường xuyên cần được xây dựng và thực hiện. Chính vì vậy, kiểm tốn nội bộ của MHB chỉ mới dừng lại ở cơng tác hậu kiểm dưới hình thức tổ chức từng đợt kiểm tra, chủ yếu là kiểm tra xem việc thực hiện nghiệp vụ có đúng quy trình khơng, kiểm tra sổ sách có
đầy đủ hay khơng,…nên mất thời gian, chi phí và những vấn đề phát hiện thường là
những sai phạm phát sinh trong quá khứ, không cho kết luận tổng thể về những
điểm yếu trong hoạt động ngân hàng và không định hướng được rủi ro hoạt động
xảy ra trong tương lai.
2.5.3. Nguyên nhân những hạn chế của hệ thống KSNB tại MHB:
Những hạn chế trong hệ thống KSNB tại MHB xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau, những nguyên nhân có thể kể đến là:
- Ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên chưa tiếp cận về rủi ro liên quan đến
một sự lường trước rủi ro trong mọi hoạt động và đưa nó vào nội dung quan trọng của mọi kế hoạch ngắn hạn và dài hạn, cũng như chưa thấy được rằng quản trị rủi ro
địi hỏi một cách nhìn tồn diện rủi ro hơn là xem xét tường rủi ro riêng biệt.
- Mặc dù được tổ chức theo mơ hình tổng cơng ty, nhưng mức độ độc lập của các chi nhánh và các công ty trực thuộc của MHB còn tương đối hạn chế. Sự phân cấp, phân quyền giữa Hội đồng quản trị với Tổng giám đốc, giữa các Giám
đốc ban ở Hội sở chính với Giám đốc các đơn vị thành viên chưa rõ ràng có sự
chồng chéo trong điều hành và tác nghiệp giữa các bộ phận vẫn diễn ra thường xuyên, trong nhiều trường hợp quyền hạn đã phân cấp không được sử dụng hết hoặc bị lạm dụng.
- Việc mở rộng mạng lưới các chi nhánh của ngân hàng diễn ra khá nhanh, dẫn đến thiếu hụt trầm trọng về nhân lực, nhất là cán bộ quản lý. Tại các phòng ban, phần lớn chỉ có một cán bộ quản lý chuyên trách, vừa đảm nhận thực hiện các hoạt
động tác nghiệp hàng ngày, vừa thực hiện việc nghiên cứu các văn bản, đề xuất ý
kiến cho Ban lãnh đạo nên chưa làm tốt nhiệm vụ được giao.
- Ban lãnh đạo cấp cao chưa được đào tạo chuyên sâu về KSNB, các chương trình đào tạo dành cho cấp quản lý chủ yếu đào tạo các kiến thức về quản trị
kinh doanh, rất ít các chuyên đề về KSNB. Các chương trình đào tạo hiện nay của
MHB chủ yếu tập trung vào từng mảng rủi ro cụ thể như rủi ro tín dụng, rủi ro tỷ giá, rủi ro lãi suất…mà chưa được xem xét một cách tổng thể và hệ thống cho toàn ngân hàng.
- Các nhà quản lý thiếu kiến thức và cơng cụ để lượng hố rủi ro, đánh giá và hoạch định các chính sách đối phó với rủi ro một cách linh hoạt (khơng chỉ giảm rủi ro mà có thể né tránh rủi ro hoặc chuyển giao rủi ro cho đơn vị khác như cơng ty bảo hiểm chẳng hạn). Việc lượng hố vẫn bị chi phối nhiều bởi yếu tố cảm tính, vì vậy có thể nhận dạng khơng hết các rủi ro hoặc đánh giá rủi ro khơng chính xác dẫn
đến hiệu quả của việc quản trị rủi ro hoạt động thấp.
- Sự phối hợp giữa các bộ phận liên quan trong một số quy trình/một số khâu của quy trình chưa đạt hiệu quả cao dẫn đến có hiện tượng đùn đẩy trách
nhiệm trong xử lý công việc, làm kéo dài q trình xử lý cơng việc, cũng như kéo dài quá trình khắc phục, sữa chữa.
- Một số bộ phận cán bộ nhân viên chưa thường xuyên cập nhật các văn bản quy trình nghiệp vụ nội bộ và các quy định pháp luật có liên quan, các văn bản mới ban hành/sửa đổi để thực hiện trong q trình thực hiện cơng việc.
- Thói quen sử dụng dịch vụ tư vấn chưa phổ biến. Khi sử dụng tư vấn sẽ
giúp cho nhà nước quản lý ngân hàng có được các biện pháp quản lý rủi ro hoạt động một cách hiệu quả hơn.
- Hiện nay, cịn nhiều quy trình nghiệp vụ quan trọng đã được ban hành nhưng chưa đầy đủ và bao quát hết được các bước thực hiện của từng nghiệp vụ cụ
thể. Điều này đã gây khó khăn cho Ban kiểm sốt và các phịng ban kiểm tốn nội bộ, các bộ phận này khơng có cơ sở chính thức để đánh giá hiệu quả của nhiều hoạt
động, nghiệp vụ trong ngân hàng MHB. Hơn nữa công tác kiểm toán chủ yếu là sử
dụng phương pháp kiểm toán tuân thủ và kiểm toán chi tiết, với các công cụ và
phương tiện thủ công, lại chỉ chú trọng vào các sự việc, các kết quả đã xảy ra, chứ
không tiếp cận một cách hệ thống và tổng thể trên cơ sở định hướng rủi ro nhằm phát hiện các rủi ro tiềm ẩn hay những điểm yếu trong quy trình để có những đề
xuất, kiến ghị, sửa đổi, khắc phục. Đồng thời nếu chỉ đi vào chi tiết thì khi khối lượng cơng việc tăng nhanh, bộ phận kiểm tốn nội bộ sẽ bị quá tải không thể đảm đương được nhiệm vụ của mình.
Kết luận chương 2
Phần trình bày trên cho thấy một bức tranh tồn cảnh về hoạt động KSNB tại MHB. Nhìn chung, vận dụng các yếu tố của quản trị rủi ro doanh nghiệp theo báo cáo COSO năm 2004, các nhà quản trị của MHB đã quan tâm đánh giá rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, lập kế hoạch đưa ra những chính sách phù hợp, tạo mơi trường kiểm sốt tốt cho các hoạt động kiểm soát nội bộ, thực hiện các thủ tục kiểm soát và giám sát để cải tiến hệ thống KSNB luôn hiện hữu trong mọi lãnh
vực của ngân hàng. Tuy nhiên, hệ thống kiểm soát nội bộ vẫn còn những mặt hạn chế nhất định như việc phân chia trách nhiệm chưa rõ ràng, đầy đủ, việc đánh giá
rủi ro chưa toàn diện, hệ thống thông tin và truyền thông chưa hiệu quả, chất lượng kiểm toán nội bộ chưa cao,…Nguyên nhân của những hạn chế trên là do các quy
định của ngân hàng chưa hợp lý, nguồn nhân lực thiếu cả về số lượng lẫn chất lượng,…Những hạn chế và nguyên nhân đã được phân tích ở trên sẽ là cơ sở để
luận văn đưa ra những giải pháp hoàn thiện, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động KSNB tại MHB.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN NHÀ
ĐỒNG BẰNG SƠNG CỬU LONG
Từ kết quả phân tích và đánh giá ưu nhược điểm của hệ thống KSNB trong hoạt động của MHB được trình bày ở chương 2, trong phần này người viết xin đưa
ra phương hướng chung và các giải pháp cụ thể để khắc phục những tồn tại của hệ
thống KSNB nhằm phát huy vai trò của KSNB trong việc giám sát, ngăn ngừa và quản lý rủi ro trong hoạt động kinh doanh của MHB.
3.1. Các nguyên tắc cần tuân thủ xây dựng giải pháp:
Để đảm bảo tính khả thi, các giải pháp đề xuất cần phải dựa trên những vấn đề sau:
- Vận dụng các nguyên tắc quản lý rủi ro của Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng trong các hoạt động như hoạt động tín dụng, quản tri rủi ro ngân hàng, hoạt động thanh tra giám sát ngân hàng,… và kế thừa các kinh nghiệm và mơ hình về quản trị rủi ro của các đơn vị khác nhằm khắc phục những điểm còn hạn chế của hệ thống KSNB tại MHB.
- Phù hợp với các tiêu chuẩn của Ủy ban COSO về KSNB.
- Phù hợp và dễ thực hiện: Các giải pháp đưa ra phải phù hợp với các quy
định của NHNN nói riêng, quy định của pháp luật Việt Nam nói chung, đồng thời
phù hợp với đặc điểm kinh doanh của MHB, nguồn nhân lực và trình độ của nhân
viên MHB, mức độ hiện đại hố cơng nghệ thơng tin tại MHB,..
- Lợi ích cân đối với chi phí: khi xây dựng giải pháp để nâng cao hoạt động KSCB cần chú ý đến sự cân đối giữa lợi ích đạt được và chi phí bỏ ra, cần xem xét chú ý đến những lợi ích từ giá trị vơ hình đạt được.
3.2. Giải pháp để nâng cao hoạt động kiểm soát nội bộ tại ngân hàng TMCP phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long: TMCP phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long: