3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng
3.2.5.3. Nâng cao chức năng của phòng quan hệ khách hàng
Hiện nay phòng quan hệ khách hàng của Vietcombank chủ yếu chỉ tập trung ở hội sở ngân hàngvà chi nhánh lớn là chi nhánh Hồ Chí Minh, chủ yếu xử lý các quan hệ với các khách hàng là các tổ chức kinh tế, doanh nghiệp lớn. Chính vì vậy, phịng quan hệ khách hàng chƣa phát huy đƣợc hết các chức năng cần thiết phải có trong sự phát triển chung của ngân hàng. Các chức năng của phòng quan hệ khách hàng đƣợc đề xuất nhƣ sau:
- Hoạch định phƣơng cách và tiếp cận khách hàng tiềm năng (bao gồm cả khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp), nghiên cứu thị trƣờng trọng điểm nhằm phát hiện những thay đổi trong nhu cầu khách hàng từ đó đề xuất những giải pháp phù hợp.
- Thu thập và xử lý ý kiến phản hồi từ khách hàng về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Đặc biệt, yêu cầu này giúp loại bỏ yếu tố dẫn đến tƣ tƣởng độc quyền và
sức ì cạnh tranh khi ngân hàng có ƣu thế lớn về một mặt hoạt động nào đó, chẳng hạn nhƣ ƣu thế về thị phần hiện nay.
- Tƣ vấn các phòng ban chức năng (các phòng ban nghiệp vụ) trong việc ra quyết định liên quan đến khách hàng
- Tham gia tƣ vấn chiến lƣợc, chính sách kinh doanh của ngân hàng cùng với các phòng ban nghiệp vụ chức năng khác.
Hoạt động của ngân hàng không thể tách rời môi trƣờng kinh tế - xã hội của địa phƣơng, do vậy bên cạnh 3 đề xuất nêu trên, ngân hàng cần chủ động và tích cực tham gia các chƣơng trình phát triển kinh tế địa phƣơng, phối hợp cùng các cấp chính quyền trong q trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc, chính sách phát triển kinh tế, xã hội…
3.2.6. Hồn thiện mơ hình tổ chức định hƣớng khách hàng kết hợp với sản phẩm
Mơ hình tổ chức bộ máy theo kiểu truyền thống là phân ra theo từng phịng ban chức năng, ví dụ nhƣ phịng tín dụng, phịng tiền gửi, phịng thẻ… Theo đó, khi khách hàng đến giao dịch với ngân hàng tại một phịng ban nào thì họ chỉ có thể biết về sản phẩm dịch vụ của phịng đó, khi khách hàng muốn cùng lúc thực hiện nhiều giao dịch với nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ khác nhau thì mơ hình này trở thành một trở ngại cho khách hàng. Do vậy, Vietcombank cần xem xét một cách thức tổ chức mới cho bộ máy hoạt động của mình đã đƣợc nhiều ngân hàng tiên tiến trên thế giới áp dụng và có hiệu quả cao, đó là mơ hình tổ chức theo thị trƣờng khách hàng kết hợp sản phẩm. Mơ hình này chủ yếu đƣợc áp dụng tại các chi nhánh lớn của ngân hàng, nơi tập trung nhiều khách hàng và đa dạng các loại hình dịch vụ ngân hàng.
Quản lý mơ hình tổ chức theo các khối cơ bản góp phần tạo hiệu quả cao,việc phục vụ các khách hàng theo từng thị trƣờng khách hàng cụ thể sẽ giúp ngân hàng nâng cao hoạt động nghiên cứu đặc điểm, tính chất của từng loại thị trƣờng để từ đó phục vụ khách hàng tốt hơn, đem lại sự thỏa mãn tối ƣu cho khách hàng, tạo lập sự gắn kết lâu dài.
Ngoài ra, với mơ hình tổ chức phân theo các khối cơ bản định hƣớng khách hàng nhƣ trên, Vietcombank sẽ dễ dàng trong phát triển hình thức dịch vụ mới là bán một bộ sản phẩm, khơng chỉ cịn đơn thuần là bán từng sản phẩm dịch vụ đơn lẻ. Dựa trên những đặc điểm chung cơ bản của từng thị trƣờng khách hàng, ngân hàng có thể thiết lập những bộ sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng thuộc từng khối.
Hiện nay, Vietcombank đang dần tiến tới nâng cao chất lƣợng hoạt động của toàn hệ thống, việc tổ chức bộ máy gọn nhẹ, hiệu quả luôn là mục tiêu của ngân hàng để thích ứng cao với q trình hội nhập. Do vậy, vấn đề thực hiện một cách quyết liệt, triệt để việc thay đổi mơ hình tổ chức, áp dụng hiệu quả mơ hình tổ chức mới là một bƣớc đột phá hữu hiệu cần đƣợc ngân hàng xem xét thực hiện trong thời gian ngắn nhất.
3.2.7. Khoa học hóa quản trị nguồn nhân lực
Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực xem đây là khâu then chốt để đổi mới, tạo sự đột phá. Công tác đào tạo cán bộ đƣợc xác định là một trong 3 nền tảng trong chiến lƣợc phát triển ngân hàng. Khoa học hóa quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các biện pháp để xây dựng đội ngũ nhân sự có kỹ năng nghiệp vụ chun mơn giỏi, có đạo đức kinh doanh, có phong cách văn hóa. Các biện pháp này gồm có:
- Đầu tƣ thích đáng cho cơng tác đào tạo cán bộ, xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ ngay từ khi mới đƣợc tuyển dụng, chú trọng đào tạo cả chuyên môn và đạo đức.
- Thực hiện việc đánh giá nhận xét cán bộ, kiểm tra sát hạch định kỳ nhằm đánh giá trình độ của cán bộ trẻ để có kế hoạch đào tạo bồi dƣỡng cho nhu cầu trƣớc mắt và lâu dài.
- Gắn kết đào tạo với việc bố trí và sử dụng cán bộ, sử dụng đúng ngƣời đúng việc, tạo động lực khuyến khích ngƣời lao động.
- Thực hiện quy chế trả tiền lƣơng theo hiệu quả công việc đạt đƣợc nhằm khuyến khích cán bộ nhân viên. Thực hiện một cơ chế tài chính thơng thống hơn nhằm thu hút đƣợc nhân tài trong Vietcombank. Cần có quan điểm nhất quán về nguồn nhân lực vì chất lƣợng nguồn nhân lực quyết định sức mạnh của ngân hàng.
- Tăng cƣờng vai trị của Đảng, Đồn thanh niên, Cơng đồn trong việc phát động thi đua làm việc năng suất, hiệu quả hơn, khai thác tính sáng tạo, năng động, hạn chế tâm lý thỏa mãn với thực tại.
- Quán triệt “Văn hóa cơng ty” đến từng cán bộ nhân viên. Một bƣớc tiến đầu tiên của VCB là xây dựng đƣợc “Sổ tay văn hóa VCB”, bƣớc tiếp theo quan trọng là đƣa những tiêu chí trong sổ tay vào thực tế hành động, quán triệt sâu sắc đến từng nhân viên, để mọi nhân viên đều có lịng tự hào về ngân hàng của mình, coi ngân hàng nhƣ ngơi nhà chung để vun đắp và có trách nhiệm hơn với cơng việc đang làm. Khi đó mỗi cán bộ nhân viên tự bản thân hồn thiện mình làm việc và phấn đấu tốt hơn.
3.2.8. Hồn thiện cơng tác kiểm tra kiểm sốt
Cơng tác kiểm tra, kiểm sốt, kiểm tốn nội bộ là một cơng cụ rất quan trọng của ngƣời quản lý, điều hành. Vì vậy, các cấp lãnh đạo, điều hành VCB cần có sự đánh giá nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác này.
Phƣơng hƣớng hoạt động của Ban kiểm soát và bộ máy kiểm tra, kiểm toán nội bộ trong thời gian tới nên tập trung vào các hoạt động chính sau đây:
- Tiếp tục nghiên cứu để cụ thể hóa hƣớng đổi mới công tác kiểm tra, kiểm soát và kiểm toán nội bộ theo đề án cơ cấu lại VCB đến năm 2020. Xây dựng các quy trình, quy định cụ thể về hoạt động kiểm toán nội bộ để triển khai thống nhất trong toàn hệ thống VCB.
- Nghiên cứu bổ sung nhiệm vụ phân tích đánh giá các loại rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động kinh doanh của Vietcombank vào nhiệm vụ chính của bộ phận kiểm tra, kiểm tốn nội bộ nhằm giúp ban lãnh đạo phịng ngừa các loại rủi ro có hiệu quả.
- Tăng cƣờng sự phối hợp giữa bộ phận kiểm tra, kiểm toán nội bộ của các chi nhánh và Phòng quản lý rủi ro tác nghiệp của hội sở chính. Bộ phận kiểm tra, kiểm tốn nội bộ khơng chỉ dừng lại ở nhiệm vụ kiểm tra giám sát tuân thủ, mà còn cần thiết phải hƣớng đến cung cấp thông tin, phối hợp đề xuất khắc phục các rủi ro trong quá trình tác nghiệp của nhân viên.
- Cần tổ chức hội nghị chuyên đề định kỳ trong toàn hệ thống Vietcombank để sơ kết, rút kinh nghiệm của cơng tác kiểm tra kiểm sốt, kiểm tốn nội bộ và bàn các giải pháp đổi mới, khắc phục tồn tại.
3.3. Kiến nghị đối với Chính phủ và Ngân hàng Nhà nƣớc
Ở nƣớc ta hiện nay, NHNN và Chính phủ vẫn giữ vai trị quan trọng trong việc điều tiết vĩ mơ nền kinh tế, một chính sách kinh tế đúng đắn, một sự phối hợp hài hịa giữa chính sách tiền tệ và chính sách tài chính của Chính phủ và NHNN sẽ đảm bảo cho nền kinh tế phát triển bền vững, đảm bảo cho các định hƣớng, chiến lƣợc và dự báo của ngành ngân hàng nói riêng đi đúng quỹ đạo. Điều này góp phần không nhỏ cho các TCTD trong việc xây dựng những chiến lƣợc kinh doanh, định hƣớng phát triển của mình. Hơn thế nữa, vai trị của NHNN và Chính phủ càng trở nên quan trọng khi nền kinh tế đi vào hội nhập, các cam kết của WTO đƣợc vận hành thì khả năng đỗ vỡ và áp lực cạnh tranh cũng tăng cao, tính bất ổn của nền kinh tế sẽ gia tăng. Để có thể củng cố cho sự phát triển bền vững của nền kinh tế, đảm bảo cho cuộc cạnh tranh của các TCTD nói riêng đƣợc cơng bằng và cũng góp phần cho sự phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam, bên cạnh các giải pháp hiệu quả từ phía bản thân ngân hàng thì cịn cần thiết phải có sự quan tâm, hỗ trợ trực tiếp từ phía Chính phủ và NHNN, trong đó cần tập trung vào những mặt chủ yếu sau đây:
3.3.1. Đối với Chính phủ
Thứ nhất, tiếp tục hồn thiện hệ thống pháp luật nhằm tạo hành lang pháp lý
có hiệu lực, đảm bảo sự bình đẳng an tồn cho mọi tổ chức hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam nói chung và đặc biệt là dịch vụ ngân hàng tài chính nói riêng theo hƣớng đảm bảo sự cơng bằng, tính minh bạch giữa các tổ chức tín dụng trong nƣớc và nƣớc ngồi để khuyến khích cạnh tranh lành mạnh giữa các ngân hàng, đảm bảo sự an toàn và hiệu quả của hệ thống ngân hàng. Đồng thời, qua đó đƣa luật trở thành cơng cụ để chính phủ kiểm sốt cạnh tranh. Tiến hành rà soát, đối chiếu các quy định hiện hành của pháp luật Việt Nam để xây dựng văn bản pháp luật cho phù hợp với các quy định cam kết theo yêu cầu thực hiện Hiệp định thƣơng mại Việt Mỹ và các cam kết quốc tế của WTO.
Luật các TCTD đƣợc ban hành vào ngày 25/01/2011 đã có rất nhiều điểm mới cải tiến tốt hơn so với luật các TCTD năm 2007, theo hƣớng mở rộng hơn cho phạm vi hoạt động của các NHTM, nhƣng lại chặt chẽ và chi tiết hơn cho một số chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Tuy nhiên, hƣớng dẫn về mơ hình phát triển thành tập đoàn của các ngân hàng vẫn cịn bị bỏ ngõ, trong khi đó hầu hết các ngân hàng hiện nay, trong đó có VCB, đều đƣa định hƣớng phát triển thành tập đoàn trong thời gian tới cụ thể thành định hƣớng trong hoạt động của mình. Đây là một hƣớng phát triển tất yếu và khách quan, phù hợp chung với thơng lệ quốc tế, vì vậy cần thiết cũng nên đƣợc đƣa vào luật để có những quy định cụ thể, chặt chẽ, tránh tạo lúng túng cho các NHTM khi chuyển đổi sang mơ hình tập đồn.
Thứ hai, xác định rõ vai trò của NHNN trong vai trò một ngân hàng trung ƣơng thực sự, hạn chế tối đa tình trạng NHNN vừa là ngƣời sở hữu, vừa là ngƣời giám sát hoạt động của các ngân hàng thƣơng mại.
3.3.2. Đối với Ngân hàng nhà nƣớc
Thứ nhất, nâng cao năng lực quản lý điều hành, năng lực dự báo của NHNN,
cơ cấu lại chức năng nhiệm vụ của NHNN nhằm nâng cao hiệu quả điều hành vĩ mô theo hƣớng xây dựng ngân hàng trung ƣơng hiện đại phù hợp với thông lệ chung của thế giới, đảm bảo tính độc lập của NHNN trong điều hành chính sách tiền tệ và quản lý nhà nƣớc về hoạt động ngân hàng.
Thứ hai, hoàn thiện và phát triển thị trƣờng liên ngân hàng. Với thị trƣờng
liên ngân hàng phát triển, các ngân hàng thƣơng mại sẽ có thêm cơ hội đầu tƣ khi tạm thời thừa vốn hoặc tìm đƣợc nguồn vốn cần thiết bổ sung khi thiếu vốn, nhờ đó có thể giúp cho các ngân hàng chủ động hơn khi có những biến động bất thƣờng về kinh tế vĩ mơ. Vì thế, các giải pháp sau sẽ góp phần thúc đẩy việc hoàn thiện và phát triển thị trƣờng liên ngân hàng, tạo điều kiện cho các tổ chức tín dụng sử dụng hữu hiệu nguồn vốn khả dụng hoặc tìm đƣợc nguồn vốn bổ sung kịp thời, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động.
- Một trong những nhân tố góp phần phát triển thị trƣờng liên ngân hàng là hệ thống thanh toán, do vậy tiếp tục hồn thiện và phát triển hệ thống thanh tốn là một trong những yêu cầu cấp thiết hiện nay. Hoạt động thanh toán trong từng hệ thống
ngân hàng và giữa các ngân hàng cần phải đảm bảo yêu cầu điều chuyển vốn linh hoạt, an tồn, chính xác, kịp thời và nhanh chóng.
Định hƣớng cho việc phát triển hệ thống thanh toán liên ngân hàng là: tiếp tục mở rộng hoạt động của hệ thống thanh tốn liên ngân hàng thơng qua việc kết nạp thành viên có đủ điều kiện tham gia vào hệ thống; tổ chức tập huấn quy trình xử lý nghiệp vụ, kỹ thuật vận hành cho các thành viên tham gia hệ thống thanh tốn; tạo phần mềm chƣơng trình kết nối giữa hệ thống kế toán giao dịch, kế toán thanh toán với hệ thống thanh toán liên ngân hàng nhằm giảm các thao tác vào lại dữ liệu đầu vào của hệ thống thanh toán liên ngân hàng; ban hành các quy định về giao dịch ngân hàng bằng Internet, sử dụng hóa đơn điện tử, các giao dịch bằng điện thoại, fax có kèm theo chứng từ điện tử, luân chuyển chứng từ điện tử, kiểm soát và lƣu trữ chứng từ điện tử trong kế toán, thanh toán ngân hàng; cũng nhƣ làm cơ sở pháp lý để giải quyết các tranh chấp tại Tòa án nếu có xảy ra.
- Nâng cao việc hiện đại hóa và đa dạng hóa các hoạt động giao dịch trên thị trƣờng liên ngân hàng. Các tổ chức tín dụng đƣợc kết nối với mạng Reuters khi tham gia các giao dịch; đa dạng hóa các cơng cụ giao dịch trên thị trƣờng nhƣ: chứng chỉ tiền gửi, thƣơng phiếu, tín phiếu…
Ban hành các văn bản hƣớng dẫn các cơng cụ cho thị trƣờng tiền tệ nói chung và thị trƣờng liên ngân hàng nói riêng nhƣ thƣơng phiếu, chứng chỉ tiền gửi… hƣớng dẫn việc mua bán lại giấy tờ có giá ngắn hạn giữa các ngân hàng.
Thứba, xây dựng chiến lƣợc phát triển công nghệ ngân hàng, nhất là hệ thống
thơng tin quản lý cho tồn bộ hệ thống ngân hàng phục vụ công tác điều hành kinh doanh, kiểm soát hoạt động ngân hàng, quản lý vốn, tài sản, quản lý rủi ro, quản lý công nợ và cơng tác kế tốn, hệ thống giao dịch điện tử và giám sát từ xa. Với vai trị cấp quản lý trực tiếp và tồn bộ các hoạt động ngân hàng, NHNN cần đứng ra tƣ vấn và làm đầu mối tiếp nhận sự giúp đỡ, tƣ vấn của các nhà tài trợ, các tổ chức quốc tế về công nghệ ngân hàng để nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn hệ thống, tránh việc đầu tƣ đơn lẻ, dàn trải, kém hiệu quả nhƣ việc đầu tƣ vào hệ thống thanh toán thẻ.
Thứ tư, NHNN cần giảm thiểu tối đa những can thiệp bằng hành chính trong
việc quản lý các ngân hàng thƣơng mại, áp dụng các thông lệ quốc tế trong kiểm tra, giám sát hoạt động của các ngân hàng thƣơng mại
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trong chƣơng 3 đề tài đƣa ra các giải pháp nhằm tăng cƣờng hiệu quả hoạt động kinh doanh của VCB, nhƣ: các giải pháp về tăng cƣờng cơng tác tín dụng, phát triển mạng lƣới chi nhánh, đầu tƣ công nghệ, nâng cao hiệu quả công tác quảng cáo tiếp thị, hồn thiện mơ hình tổ chức định hƣớng khách hàng; khoa học hóa quản