2.2. Thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP
2.2.3. Phân tích năng lực quản trị
Cùng với việc nâng cao năng lực tài chính, việc tăng cƣờng năng lực quản trị điều hành và hoàn thiện quản trị hoạt động ngân hàng cũng đặc biệt đƣợc VCB chú trọng nhằm hƣớng tới mục tiêu một tập đoàn tài chính hiện đại, hoạt động theo thông lệ quốc tế. Kể từ sau giai đoạn cổ phần hóa, Hội đồng quản trị và Ban điều hành VCB đã luôn bám sát các chỉ tiêu đƣợc Đại hội cổ đông giao, quyết liệt và linh hoạt chỉ đạo điều hành theo diễn biến tình hình thực tiễn để định hƣớng mọi hoạt động của ngân hàng. Hội đồng quản trị đã có sự phân cơng, phân nhiệm cụ thể đến từng thành viên, tăng cƣờng vai trị tham mƣu của các Ủy ban, duy trì cơ chế họp tồn thể định kỳ hàng tháng, cơ chế thƣờng trực Hội đồng quản trị, cơ chế xin biểu quyết bằng phiếu lấy ý kiến để xử lý kịp thời các công việc phát sinh. Chính nhờ vậy, trong những năm qua, VCB hầu hết luôn đạt và vƣợt tất cả các chỉ tiêu đƣợc giao, có sự đều đặn trong tăng trƣởng hoạt động kinh doanh theo đúng định hƣớng phát triển của ngân hàng.
Kể từ năm 2008, VCB đã ký kết hợp đồng tƣ vấn Dự án hỗ trợ liên kết kỹ thuật cơ cấu lại Ngân hàng với NHNN và Liên doanh tƣ vấn ING và Price Waterhouse Coopers để xây dựng lại bộ máy tổ chức, đào tạo cán bộ, phát triển và ứng dụng công nghệ quản trị ngân hàng hiện đại. Theo đó, VCB thực hiện xây dựng và hồn thiện chiến lƣợc kinh doanh mới, cơ cấu lại mơ hình tổ chức theo định hƣớng khách hàng và phân cấp quản lý theo khối, thiết lập các bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lƣợc phát triển, quản lý và kiểm toán nội bộ hoạt động ngân hàng. Đến năm 2010, VCB vẫn đang tiếp tục hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại hội sở chính theo mơ hình khối, phân định rạch rịi chức năng nhiệm vụ của các phịng ban, chuẩn hóa cơ cấu tổ chức của các chi nhánh nhằm tiến tới một mơ hình tổ chức tiên tiến, tạo điều kiện tối ƣu cho phát triển hoạt động kinh doanh và tăng cƣờng hiệu quả quản lý. Công tác quản trị hệ thống đƣợc thực hiện đồng bộ từ Hội sở chính đến chi nhánh thơng qua việc thƣờng xun kiểm tra, giám sát các hoạt động kinh doanh nhằm đƣa ra cảnh báo sớm ngăn chặn rủi ro. Đồng thời, VCB khơng ngừng rà sốt
văn bản, chế độ, quy định quy chế của các nghiệp vụ và điều chỉnh, bổ sung, ban hành mới cho phù hợp thực tiễn.
Bên cạnh đó, với nhận thức đầy đủ vai trị quan trọng của cơng tác quản lý rủi ro, VCB đã và đang xây dựng một hệ thống quản lý rủi ro theo các chuẩn mực quốc tế nhằm giảm thiểu rủi ro xuống mức thấp nhất, bao gồm: Hội đồng Quản trị, Ủy ban quản lý rủi ro (RMC), Ủy ban Quản lý Tài sản Nợ - Có (ALCO), Hội đồng xử lý rủi ro, Hội đồng tín dụng Trung ƣơng và Hội đồng tín dụng định chế tài chính. Với những diễn biến phức tạp và khó lƣờng của thị trƣờng tài chính trong và ngồi nƣớc, từ năm 2008, bên cạnh nhiệm vụ mở rộng và phát triển hoạt động kinh doanh, VCB chú trọng vào phát triển khối quản trị rủi ro tại hội sở chính để bao quát mọi lĩnh vực có khả năng phát sinh rủi ro cho ngân hàng. Đồng thời, công tác kiểm tra, kiểm toán, kiểm soát nội bộ đã đƣợc tăng cƣờng trong năm qua cùng với việc phối hợp tốt với Kiểm toán Nhà nƣớc, Thanh tra giám sát ngân hàng, kiểm toán độc lập,... trong việc kiểm tra, soát xét nhằm đảm bảo tính tuân thủ cũng nhƣ khả năng dự báo, phòng ngừa rủi ro trong hoạt động của VCB.
Ngồi ra, trình độ quản lý chi phí và khả năng nâng cao doanh thu là một bộ phận cấu thành thể hiện khả năng quản trị của một ngân hàng; nếu cùng tạo ra một đồng thu nhập nhƣ nhau, nhƣng ngân hàng nào kiểm sốt chi phí tốt hơn sẽ có lợi nhuận cao hơn.
Biểu đồ 2.6 sau cho thấy tỷ lệ chi phí hoạt động trên tổng thu nhập của VCB qua các năm cũng giảm dần từ 18,1 năm 2008 xuống 15,74 năm 2009, và còn 15,37 và 13,45; 15,89 vào năm 2010, 2011 và 2012 ( chỉ ở trong khoảng từ 13,45 đến 18,10 đồng chi phí trong 100 đồng doanh thu). Đây là một tỷ lệ không cao, bên cạnh đó tốc độ tăng trƣởng chi phí hoạt động cũng giảm dần từ 32,58% vào năm 2008, xuống còn 29,65% , 28,48% và 28% tƣơng ứng vào năm 2009, 2010 và 2011,năm 2012 xuống chỉ còn 4,62%. Điều này cũng phần nào thể hiện đƣợc năng lực quản trị điều hành, khả năng kiểm sốt chi phí tốt của ban lãnh đạo VCB.
Biểu đồ 2.6: Tình hình tăng trƣởng chi phí hoạt động của VCB
(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tài chính năm 2008 – 2012 của VCB )