1.4.2.2 .Khung pháp lý đối với hoạt động NHBL
3.1 TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH
BIDV cần thiết phải hình thành hệ thống quản trị điều hành mạnh, có
năng lực giám sát và kiểm soát rủi ro hoạt động tốt dựa trên sự cam kết cao
của Ban lãnh đạo đối với tiến trình đổi mới hoạt động ngân hàng với mục tiêu trở thành NHTM hiện đại hàng đầu về hoạt động NHBL. Trong giai đoạn tới, BIDV cần tập trung thực hiện một số vấn đề sau:
- Đổi mới mạnh mẽ, sâu sắc và tạo sự đồng thuận, thống nhất cao trong
toàn hệ thống về định hướng phát triển hoạt động NHBL, nhất quán trong chỉ
đạo điều hành và triển khai hoạt động kinh doanh NHBL theo hướng thông
suốt và trực tuyến.
- Tại Hội sở chính (HSC): Kế hoạch kinh doanh bán lẻ tổng thể do Ban
KHPT là đơn vị đầu mối xây dựng, trình duyệt và giao kế hoạch. Ban Phát triển Sản phẩm bán lẻ&Marketing (PTSPBL&Mar) là đơn vị đầu mối xây
dựng kế hoạch chiến thuật và phân giao kế hoạch đến các chi nhánh, thống
nhất tổ chức thực hiện và tiêu chí, đánh giá thực hiện kế hoạch.
- Tại chi nhánh: Giám đốc/Phó giám đốc phụ trách QHKH cá nhân chịu
trách nhiệm chỉ đạo toàn diện hoạt động kinh doanh bán lẻ của chi nhánh. Phòng Kế hoạch Tổng hợp chịu trách nhiệm phân giao và đánh giá kế hoạch
kinh doanh bán lẻ cho từng đơn vị kinh doanh bán lẻ của chi nhánh.
- Xây dựng hệ thống các công cụ để quản lý, điều hành hoạt động NHBL: hệ thống chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh, phân giao kế hoạch và đánh giá thực hiện kế hoạch, hệ thống đánh giá chất lượng hiệu quả hoạt động, xây dựng các giới hạn kinh doanh bán lẻ, hệ thống kiểm tra, cảnh báo và ngăn chặn rủi ro trong hoạt động bán lẻ.
- Xây dựng và chuẩn hóa các thể chế, quy chế, quy định trong quản lý và kinh doanh hoạt động NHBL tiệm cận với các thông lệ quốc tế và hướng tới khách hàng mục tiêu.
- Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu phát triển và khai thác thông tin
phục vụ quản lý, điều hành hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động
NHBL nói riêng.
3.2 HỒN THIỆN MƠ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN LÝ VÀ KINH DOANH NHBL
Hình thành mơ hình tổ chức hoạt động kinh doanh NHBL đồng bộ, thống nhất và theo thông lệ từ HSC tới Chi nhánh. Đây là điều kiện tiên quyết
để tổ chức hoạt động kinh doanh NHBL một cách chuyên nghiệp và nâng cao
hiệu quả hoạt động. Theo đó, củng cố vai trị điều hành của các đơn vị tại Hội sở chính, xây dựng Chi nhánh trở thành các tổ chức bán hàng chuyên nghiệp với các phòng QHKH cá nhân độc lập, chuyên trách, các phòng giao dịch (PGD), Điểm giao dịch (ĐGD) và các đơn vị hỗ trợ hoạt động kinh doanh NHBL.
Mơ hình tổ chức hoạt động kinh doanh NHBL được củng cố và hồn thiện theo định hướng sau:
Hình 3.1. Mơ hình tổ chức – Giai đoạn 2011 – 2015 Tại Hội Sở chính
Hình 3.2. Mơ hình tổ chức – Giai đoạn 2011 – 2015 Tại Chi nhánh
Khối Bán lẻ và mạng lưới
Ban Phát triển hoạt động NHBL
Trung tâm Contact Center Banquản lý Chi nhánh Ttrung tâm thẻ P.PT kinh doanh NHBL P.Marketing bán lẻ P. Tín dụng bán P. Phi tín dụng bán P. QLCN 1 P. QLCN 2 P. PTKD P. Nghiệp vụ/ Call center P. Quản lý rủi ro Giám đốc chi nhánh Bộ phận bán buôn Bộ phận bán lẻ Bộ phận tác nghiệp Doanh nghiệp SME Quan hệ khách hàng cá nhân / Tư vấn tài chính FA Private banking Marketing
3.2.1 Củng cố mơ hình tổ chức, quản lý hoạt động NHBL tại Hội sở chính: chính:
Tập trung mọi hoạt động điều hành, quản lý, phát triển hoạt động NHBL tại Khối bán lẻ, bao gồm: Ban Phát triển sản phẩm NHBL(PTSPBL) (hiện nay là Ban PTSPBL&Mar), Ban Quản lý Chi nhánh, Trung tâm thẻ, Trung tâm Contact Center (trung tâm hỗ trợ khách hàng qua điện thoại).
* Củng cố hoạt động của Ban PTSPBL và Marketing:
- Đổi tên Ban PTSPBL&Marketing thành Ban Phát triển sản phẩm NHBL, bổ sung thêm chức năng nhiệm vụ chỉ đạo hệ thống thực hiện việc phát triển các hoạt động kinh doanh NHBL.
- Thành lập Phòng Phát triển kinh doanh NHBL thực hiện nhiệm vụ đầu
mối xây dựng, giám sát thực hiện, đánh giá, báo cáo việc thực hiện các chiến thuật, kế hoạch của hoạt động NHBL.
* Củng cố hoạt động của Trung tâm Thẻ:
- Tăng cường hoạt động cho bộ phận Callcenter (hiện hoạt động riêng cho
thẻ) để nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng, mở rộng sang hỗ
trợ thông tin cho khách hàng qua điện thoại về các sản phẩm bán lẻ khác chuẩn bị cho việc xây dựng hệ thống Contact center của BIDV.
- Thành lập Trung tâm khu vực miền Nam để đáp ứng yêu cầu chỉ đạo phát triển hoạt động kinh doanh thẻ khu vực miền Nam.
- Nhận chức năng quản lý ATM, POS từ Ban Quản lý chi nhánh chuyển sang.
* Củng cố hoạt động của Ban Quản lý chi nhánh (QLCN):
- Xác định Ban QLCN là đơn vị chịu trách nhiệm quản lý và phát triển mạng lưới kinh doanh vật lý của BIDV bao gồm chi nhánh, PGD, quỹ tiết kiệm. Chuyển chức năng quản lý ATM, POS cho Trung tâm thẻ.
* Xây dựng trung tâm hỗ trợ khách hàng qua điện thoại (Contact Center) là đơn vị độc lập thuộc Khối bán lẻ.
- Đưa Trung tâm Contact Center đi vào hoạt động năm 2011 có chức năng
hỗ trợ thơng tin cho khách hàng và là một kênh phân phối đối với một số sản phẩm dịch vụ đối với cả khách hàng bán lẻ và khách hàng doanh nghiệp.
- Xem xét thành lập phòng Dịch vụ ngân hàng điện tử (E-banking) tại Ban Phát triển Sản phẩm NHBL vào thời điểm thích hợp để đáp ứng sự tăng trưởng của các hoạt động này.
3.2.2 Hồn thiện mơ hình tổ chức kinh doanh NHBL tại các chi nhánh:
- Hình thành Phịng QHKH cá nhân độc lập và chuyên trách triển khai hoạt động kinh doanh NHBL: bao gồm bán các sản phẩm/dịch vụ NHBL. Phòng QHKH cá nhân là đầu mối tham mưu, đề xuất các biện pháp triển khai và theo dõi đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ NHBL tại chi nhánh
- Bổ sung Phòng/bộ phận Tư vấn tài chính (FA) và Phịng/bộ phận chăm sóc khách hàng giàu có (Private banking) tại các địa bàn trọng điểm, kinh tế phát triển.
3.2.3 Mơ hình tổ chức quản lý hoạt động NHBL:
- Kiện tồn mơ hình tổ chức quản lý hoạt động NHBL. Tạị Hội sở chính:
Khối bán lẻ (trong đó Ban Phát triển sản phẩm NHBL là đơn vị đầu mối) do một Phó Tổng Giám đốc phụ trách.
Tại Chi nhánh:
+ Phòng/Tổ QHKH cá nhân/ PGD/ Quỹ tiết kiệm (QTK) là các đơn vị bán hàng tại Chi nhánh (Phòng QHKH cá nhân là đơn vị đầu mối) và do một
+ Tại Phịng/Tổ QHKH cá nhân có một trưởng phịng hoặc phó phịng phụ trách.
- Bổ sung, hồn thiện các bản mô tả chức năng, nhiệm vụ tại từng vị trí cơng việc, phân định rõ nhiệm vụ bán hàng, tư vấn dịch vụ với các hoạt động tác nghiệp.
3.3 PHÁT TRIỂN VÀ TỐI ĐA HÓA GIÁ TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho công tác bán lẻ chun nghiệp, có chất lượng cao (nhận thức tầm nhìn, trình độ chun mơn, nghiệp vụ, tác phong giao dịch) ổn định nhằm đảm bảo hiệu quả của hoạt động
NHBL, tối đa hóa giá trị nguồn nhân lực và duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng.
Xác định đội ngũ cán bộ tham gia hoạt động kinh doanh bán lẻ bao gồm: cán bộ phòng QHKH cá nhân, cán bộ phòng GDKH cá nhân, cán bộ PGD/QTK, trong đó xác định cán bộ tại phòng QHKH là cán bộ trực tiếp thực hiện hoạt động bán lẻ. Cán bộ phòng GDKH, PGD/QTK là cán bộ hỗ trợ hoạt
động kinh doanh bán lẻ.
3.3.1 Lộ trình kế hoạch xây dựng đội ngũ cán bộ bán lẻ:
- Tại Hội sở chính: kiện tồn và nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý. - Tại Chi nhánh: + Phịng QHKH cá nhân có các cán bộ QHKH chịu trách nhiệm quản lý khách hàng, quản lý sản phẩm. Cán bộ QHKH gồm 3 nhóm cán bộ (cán bộ tiếp đón khách hàng, cán bộ quan hệ khách hàng - phục vụ
khách hàng phổ thông và cán bộ tư vấn tài chính - quản lý khách hàng thân
thiết và khách hàng quan trọng).
+ Tại phịng PGD/QTK có thực hiện hoạt động cầm cố/chiết khấu có ít nhất 01 cán bộ QHKH cá nhân chuyên trách.
- Từng bước xây dựng đội ngũ bán hàng phục vụ khách hàng có thu nhập cao và rất giàu có (Private banker và Wealth management).
3.3.2 Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực NHBL:
* Giải pháp chung:
- Chú trọng công tác kiện toàn tổ chức trong hệ thống, thực hiện bổ nhiệm, điều động nội bộ, tuyển dụng mới phù hợp với yêu cầu của hoạt động NHBL.
- Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người,
đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất
với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ.
- Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, đổi mới để qua đó
nhân viên được khuyến khích hăng say làm việc và sáng tạo. Tạo ra nhiều cơ
hội học tập, thăng tiến cho tất cả các cán bộ có năng lực.
- Xây dựng cơ chế đánh giá nhân viên dựa trên hiệu quả làm việc và
đóng góp với ngân hàng.
- Có các chính sách hấp dẫn về tuyển dụng, đào tạo, chính sách khuyến
khích động lực để động viên đối với lực luợng lao động hiện tại và thu hút
nguồn lao động có chất lượng từ bên ngồi vào BIDV, đặc biệt là các chuyên gia, nhà quản lý giỏi trong lĩnh vực NHBL.
*Đối với công tác tuyển dụng:
- Xây dựng tiêu chí và cơ chế tuyển dụng, hình thức tuyển dụng hợp lý và rõ ràng đối với từng vị trí cán bộ.
- Nguồn tuyển dụng cán bộ QHKH cá nhân: Các cán bộ QHKH cá nhân hiện có tại phịng/tổ QHKH cá nhân, PGD/QTK; Điều chuyển từ các đơn vị
khác: Phòng QHKHDN, phòng GDKH; Tuyển theo vị trí (từ các tổ chức khác); Tuyển mới.
- Dự kiến giai đoạn 2010-2012, mức độ tăng trưởng cán bộ đối với vị trí QHKH cá nhân là 15%/năm (cao hơn mức tăng trưởng nhân sự dự kiến chung của BIDV là 10%/năm), đến năm 2012 có khoảng 1.200 cán bộ QHKH cá
nhân; đối với vị trí GDKH cá nhân là 10%/năm, đến năm 2012 có khoảng 1.900 giao dịch viên.
* Đối với công tác đào tạo:
- Xác định đối tượng đào tạo và xây dựng nội dung đào tạo.
+ Tại Hội sở chính: Đào tạo kiến thức kinh doanh NHBL, kỹ năng thiết kế và phát triển sản phẩm dịch vụ, kỹ năng quản lý và triển khai bán sản phẩm dịch vụ thông qua mạng lưới chi nhánh và các kênh bán hàng khác.
+ Tại chi nhánh: Đào tạo về sản phẩm dịch vụ NHBL, quy trình tác nghiệp cho cán bộ quan hệ khách hàng; Đối với các sản phẩm đặc thù như sản phẩm bảo hiểm có thể tổ chức đào tạo chuyên gia về sản phẩm tại chi nhánh;
Định kỳ tổ chức đào tạo kỹ năng bán hàng theo các cấp độ: cán bộ Quan hệ
khách hàng (CRM) và Tư vấn tài chính cá nhân FA, cán bộ đón tiếp khách hàng (CSR), cán bộ dịch vụ khách hàng Teller, bao gồm: kỹ năng giao tiếp với khách hàng, giới thiệu, bán sản phẩm bán lẻ, phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng…
- Điều kiện đảm bảo đào tạo thành công:
+ Đào tạo đúng đối tượng.
+ Đối tượng được đào tạo phải được bố trí cơng tác ổn định, có thời gian
tiếp nhận kiến thức và áp dụng kiến thức vào thực tiễn công việc tại chi nhánh.
+ Việc luân chuyển, thay đổi cán bộ phải đảm bảo lực lượng kế cận được
đào tạo đầy đủ đáp ứng yêu cầu công việc. + Tổ chức cấp chứng chỉ hành nghề nội bộ.
3.4 PHÁT TRIỂN NỀN TẢNG KHÁCH HÀNG VỮNG CHẮC VÀ TỐI
ĐA HÓA GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG
Phát triển nền tảng khách hàng lớn, ổn định và sử dụng nhiều sản
phẩm/dịch vụ của ngân hàng là mục tiêu trọng tâm của mọi hoạt động kinh doanh bán lẻ.
3.4.1 Đối tượng khách hàng bán lẻ của BIDV:
Phục vụ đối tượng khách hàng bán lẻ, hộ gia đình vốn là lĩnh vực cần
đẩy mạnh của BIDV. Vì vậy, trong giai đoạn 2010-2015, BIDV xác định đối tượng của hoạt động NHBL là cá nhân và hộ gia đình, sử dụng các dịch vụ tài
chính ngân hàng cho mục đích tiêu dùng và sản xuất kinh doanh.
3.4.2 Các giải pháp chính để phát triển và tối đa hoá giá trị khách hàng: hàng:
a) Thực hiện phân khúc thị trường nhằm xác định cơ cấu thị trường,
phân đoạn khách hàng theo các tiêu chí phù hợp, lựa chọn khách hàng mục
tiêu từ đó xây dựng các chính sách sản phẩm, phân phối, giá và Marketing phù hợp với từng đối tượng khách hàng.
Áp dụng mơ hình kim tự tháp theo thông lệ quốc tế để thực hiện phân
Phân đoạn khách hàng Cán bộ ngân hàng Địa điểm giao dịch chủ yếu
(kênh phân phối sản phẩm)
Nhóm khách hàng thịnh vượng: Là nhóm khách hàng có thu nhập rất
cao. Đây là những khách hàng mang lại doanh thu cao nhưng đồng thời cũng
yêu cầu cao đối với chất lượng dịch vụ. Các giao dịch của khách hàng có thể thực hiện tại địa điểm yêu cầu của khách hàng hoặc tại trụ sở chi nhánh.
Nhóm khách hàng giàu có: Là nhóm khách hàng có thu nhập khá cao.
Đây là những khách hàng cũng yêu cầu cao đối với chất lượng sản phẩm, dịch
vụ, tư vấn, giao dịch ... Các giao dịch của khách hàng khuyến khích thực hiện tại trụ sở chi nhánh nhưng cũng có thể thực hiện tại địa điểm yêu cầu của khách hàng.
Khách hàng tư vấn tài chính (hạng trung): Là nhóm khách hàng có thu nhập khá. Đây là những khách hàng yêu cầu tiêu chuẩn đối với chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tư vấn và các hình thức khuyến mại hấp dẫn... Các giao dịch của khách hàng thực hiện tại trụ sở chi nhánh.
KH thịnh vượng
KH giàu có
KH tư vấn tài chính
Khách hàng đại chúng (phổ thơng): Là nhóm khách hàng phổ thông, sử
dụng các sản phẩm dịch vụ chuẩn, các kênh phân phối điện tử… tại địa điểm giao dịch của ngân hàng.
Trong giai đoạn 2010-2012: phân đoạn khách hàng bán lẻ của BIDV theo
3 nhóm với các tiêu chí như sau:
Phân đoạn 1 (Nhóm khách hàng quan trọng): số dư tiền gửi hơn 500 triệu
hoặc số dư nợ vay hơn 1tỷ VND.
Phân đoạn 2 (Nhóm khách hàng thân thiết): số dư tiền gửi từ 100 triệu VND đến 500 triệu VND hoặc có số dư nợ vay từ 300 triệu VND đến dưới 1
tỷ VND.
Phân đoạn 3 (Nhóm khách hàng phổ thơng): các khách hàng cịn lại.
Đối với từng nhóm sản phẩm, dịch vụ, xây dựng các tiêu chí phù hợp
để phân đoạn khách hàng (kết hợp việc áp dụng mơ hình hình tháp với các
tiêu chí phù hợp khác như vùng miền, độ tuổi, nghề nghiệp, trình độ, giới
tính…)
Trên cơ sở xây dựng các tiêu chí và thực hiện phân đoạn thị trường,
xác định các nhóm khách hàng mục tiêu để có các chính sách phù hợp (sản
phẩm, phân phối, giá…) phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng. b) Xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và phương pháp phân tích khách hàng trên cơ sở có hệ thống chấm điểm khách hàng và
hỗ trợ của công nghệ thông tin để khai thác tối đa nhu cầu của khách hàng
nhằm cung cấp sản phẩm một cách đầy đủ và phù hợp nhất, góp phần gia tăng giá trị khách hàng.
3.5 ĐẨY MẠNH NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM, DỊCH VỤ NHBL DỊCH VỤ NHBL
Dịch vụ, sản phẩm được xác định là thế mạnh và mũi nhọn của BIDV
phẩm/dịch vụ đa dạng, đa tiện ích, tiêu chuẩn, chất lượng, có hàm lượng cơng