Tài liệu hướng dẫn học tập Quản lý chuỗi cung ứng. Đại học Mở TPHCM.
Chi phí lỗi (Error Cost): Là các chi phí phát sinh do sai hỏng, nó thường
được quy chủ yếu vào q trình sản suất và vận hành. Nó là chi phí hữu hình, là một
phần nhỏ trong chi phí để bảo đảm chất lượng. Những chi phí vơ hình mà doanh
nghiệp phải gánh chịu khi sản phẩm không bảo đảm chất lượng đến tay khách hàng là khơng thể tính được. Nó được xem như phần chìm của tảng băng trơi.
Trong quản lý chất lượng, người ta quan tâm đến việc phát hiện và ngăn ngừa lỗi hơn là chỉ đơn thuần việc khắc phục hậu quả.
+ Chi phí xử lý hàng trả lại (Returns Processing Cost)
+ Chi phí sửa chữa và làm hàng thay thế (Repair And Replacement): chi phí này thường lớn hơn rất nhiều so với chi phí sản xuất ra cùng số lượng sản phẩm tương tự vì cơng ty buộc phải chia sẻ các nguồn lực hiện có
1.4.3. Đo năng lực họat động
Đo lường khả năng sử dụng các nguồn lực của hệ thống như vốn, dung lượng,
Bảng 1.3. Bảng đo Năng lực họat động, Nguồn :Nguyễn Kim Anh, Tài liệu hướng dẫn học tập Quản lý chuỗi cung ứng. Đại học Mở TPHCM.
Tồn kho
+Hệ số quay vòng kho
+Thời gian giữ hàng trong kho (days on hand): Khi tốc độ quay vòng kho lớn, người
ta áp dụng chỉ số thời gian giữ hàng trong tay. Nó là nghịch đảo của hệ số quay vòng kho. Cả hai cùng cung cấp thông tin quản lý như nhau nhưng được cảm nhận khác
nhau.
+Phần trăm hàng đang xử lý (%) : số đơn hàng đang tiến hành với tổng đơn hàng
nhận được
Dung lượng sử dụng (Used Of Capacity):
Chi phí bán hàng hàng năm Hệ số quay vòng kho =
+Tải (Capacity used/ Available Capacity): đo lường dung lượng đang sử dụng của
hệ thống trên mức dung lượng cao nhất có thể. Chỉ số nhỏ hơn 1 là hoạt động non
tải. Chỉ số này càng thấp sẽ bị đánh giá là hoạt động kém vì khơng tận dụng hết các nguồn lực và gây lãng phí. Bằng 1 là hoạt động đúng tải (thường ít xảy ra) và lớn
hơn 1 là quá tải. Thông thường, các công ty chọn cách hoạt động ở dưới dung lượng thực tế một chút để bảo đảm việc quản lý và phòng ngừa rủi ro, hoạt động đúng hoặc quá tải thường dẫn tới việc quá kiểm sốt. Theo mơ hình chi phí chất lượng, khi dung lượng tăng đến một mức nào đó sẽ dẫn đến sự gia tăng đột biến của chi phí và làm giảm hiệu quả sử dụng.
+ Khả năng tận dụng khoảng cách (Space Efficiency): đánh giá khả năng tận dụng
khoảng không gian trong nhà máy. Cách bố trí sử dụng không gian tuỳ thuộc vào từng dạng sản xuất, nhưng nó phải bảo đảm cho việc lưu thông/ luân chuyển hàng
hố và bảo đảm các quy định về an tồn.
+ Số đơn hàng trên số lượng khách hàng hiện tại (Order Per Customer Presentative): khi đo lường chỉ số này nên lưu ý đến giá trị của các đơn hàng và tính chất của các
loại hình sản xuất kinh doanh. Trên lý thuyết, chỉ số này càng cao càng tốt.
Ðo khả năng sử dụng vốn (Use of Capital)
+ Tỷ suất ROI (Return Of Investment): là tỷ số so sánh tiền lãi kiếm được trên số với số tiền đầu tư
Các nhà đầu tư căn cứ vào ROI để quyết định đầu tư nguồn vốn của mình vào đâu.
Tỷ suất ROI phản ảnh khả năng sử dụng vốn của công ty. + Tỉ số quay vòng tiền mặt (Cash Turn Over)
Đây là thời gian từ khi công ty chi trả tiền Nguyên vật liệu cho nhà cung cấp đến khi
công ty nhận được tiền từ khách hàng. Tỷ số này có thể được ước tính như sau:
Lãi Ròng sau Thuế ROI =
Vòng quay tiền mặt=
Chu kỳ này càng ngắn càng tốt. Một cơng ty có thể cải thiện khỏan phải trả và khỏan phải thu dễ hơn mức tồn kho. Khỏan phải thu có thể lớn do thanh tóan trễ. Nguyên nhân trễ có thể là do lỗi hóa đơn hay bán sản phẩm cho khách hàng có rủi ro về tài chính
1.4.4. Đo mức độ phục vụ
Bảng 1.4 Bảng đo mức độ phục vụ và thõa mãn, Nguồn :Nguyễn Kim Anh, Tài liệu hướng dẫn học tập Quản lý chuỗi cung ứng. Đại học Mở TPHCM.
Sự gần gũi (Proximity - % khách hàng có thể được phục vụ trong vịng 24 giờ).
Theo Fine (1994), có 4 dạng gần gũi:
- Sự gần gũi về mặt địa lý: rất quan trọng, mặc dù sự tiến bộ của kỹ thuật viễn thông và công nghệ thông tin đã thu ngắn khoảng cách không gian lẫn thời
gian giữa các tổ chức lại với nhau. Thế nhưng sự gần gũi về mặt địa lý vẫn tạo nên những lợi thế cạnh tranh cực kỳ to lớn so với đối thủ: thời gian đáp ứng
ngắn hơn, thời gian tiếp cận và nhận biết nhu cầu của khách hàng nhanh hơn, giảm thiểu chi phí vận chuyển.
- Khoảng thời gian chi trả trung bình khi mua hàng Số ngày tồn kho +Thời gian khách hàng nợ khi mua hàng
- Sự gần gũi về mặt tổ chức: các công ty trong cùng một chuỗi có cấu trúc gần giống nhau sẽ dễ dàng tích hợp với nhau thành hệ thống và thuận tiện trong việc chia sẻ kinh nghiệm/ thông tin.
- Sự gần gũi về văn hóa: chung ngơn ngữ, chung các chuẩn mực về đạo đức
hành vi sẽ khiến cho các công ty hiểu nhau hơn và dễ dàng chia sẻ thông tin cũng như các chính sách hoạt động.
- Sự gần gũi về hệ thống thông tin liên lạc: giúp việc chia sẻ nguồn dữ liệu trong chuỗi nhanh chóng và dễ dàng.
Giao hàng đúng hạn (%):
Mỗi thành viên trong chuỗi cần được giao hàng đúng hẹn vì mỗi sự chậm trễ nối theo hàng loạt các chậm trễ khác. Theo Karl May, giám đốc của dịch vụ vận
chuyển hậu cần của BMW thì “ Khách hàng cảm thấy là họ cần được giao hàng đúng hẹn ” và xác định là “ chúng ta phải giao hàng đúng hẹn và có hiệu quả vì tất cả
chúng ta đều cần tiền của khách hàng
Đơn hàng hoàn hảo (%)
Là % đơn hàng được hoàn thành, và gửi đến khách hàng, đúng chủng loại, bảo đảm chất lượng, không bị hư hỏng khi vận chuyển và bảo đảm các giấy tờ thủ tục.
Chỉ số này giúp các nhà quản lý kiểm soát và ngăn chặn các sự cố của mọi dịng lưu thơng trong chuỗi. Nó ngày càng được quan tâm hơn nhất là đối với những cơng ty
có tham vọng tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng khả năng vượt trội trong phục vụ. Ngạn ngữ Trung Quốc có câu “Đường xa trăm dặm, ngựa qua chín mươi lăm dặm cũng chỉ mới nửa đoạn đường”. Có những loại sản phẩm sau một thời gian sử dụng mới xảy ra sự cố hoặc khi không nhận được những phản hồi xấu thì khơng có nghĩa đơn hàng
hồn hảo. Thế nên chỉ số này đơi khi khó có thể đo lường chính xác.
Số đơn hàng giao đúng hẹn Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn =
1.4.5. Đo mức độ hài lòng của khách hàng (satisfaction)
Sự thỏa mãn của khách hàng là cảm giác của khách hàng khi các sản phẩm hoặc dịch vụ họ cần được đáp ứng, nó làm họ hài lòng và kinh nghiệm của họ là tốt.
Nhưng khách hàng được thoả mãn nhu cầu thì chưa chắc họ sẽ quay lại hoặc trung
thành .
Sự phàn nàn của khách hàng (customer complain): Được tính bằng số lần trong
tháng. Số liệu này cần được thống kê phân loại để tìm hiểu và phân tích các
nguyên nhân. Trên lý thuyết, số lần khách hàng phàn nàn càng ít càng tốt. Có những dạng khách hàng phản ứng rất khác nhau khi họ không hài long
Phần trăm hàng bị trả về (Percent Returns): chỉ số này được tính bằng số lượng
hàng hóa (đơn hàng) bị trả lại trên tổng số hàng hóa/ đơn hàng đã bán (hoặc giá trị hàng hóa bị trả lại/ doanh thu). Có những khách hàng khi phát hiện lỗi trên sản phẩm, họ đưa ra những bằng chứng buộc nhà cung cấp bồi thường bằng cách làm hang thay thế với số lượng lớn hơn rất nhiều lần số hàng hóa thực sự bị lỗi. Về mặt lý thuyết, nếu chỉ số này càng lớn có nghĩa là cơng ty đang gặp những vấn đề về mặt chất lượng mà các nhà quản lý cần tập trung nghiên cứu tìm nguyên nhân và biện pháp khắc phục.
Chỉ số đánh giá sự hài lòng của khách hàng (Customer Ratings): Đây là điểm số đánh giá của khách hàng về sự thoả mãn của họ đối với sản phẩm/ dịch vụ đã sử
dụng. Thang điểm có thể cho từ 1 tới 10.
Sự gắn bó của khách hàng (Customer Retention): được đánh giá bằng % số khách
hàng quay lại. Reichheld, Sassen (1990) đã nghiên cứu cách thức tạo dựng long trung thành của khách hàng bằng cách lắng nghe những phàn nàn của họ, qua đó dự báo và ngăn ngừa trước sự rời bỏ để tìm đến sản phẩm/ dịch vụ của đối thủ
cạnh tranh.
Nghĩa là muốn giữ chân khách hàng thì phải hiểu được khách hàng là ai, họ cần gì.
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến họat động chuỗi cung ứng 1.5.1. Các nhân tố môi trường bên trong
Các nhân tố môi trường bên trong chính là các nhân tố chủ quan, có ảnh
hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng bao gồm các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của doanh nghiệp như:
đội ngũcán bộ công nhân viên giỏi, chuyên nghiệp; dây chuyền sản xuất hiện đại;
nguồn lực tài chính dồi dào... Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp như: dây chuyền sản xuất lạc hậu; nguồn lực tài chính eo hẹp, nhân sự yếu kém...
- Nguồn nhân lực: bao gồm chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân
lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực.
- Nguồn lực tài chính: bao gồm năng lực tài chính, quản trị tài chính, hệ thống kế
tốn. - Năng lực sản xuất: bao gồm dây chuyền công nghệ sản xuất, quy mô sản xuất, chất lượng sản phẩm.
1.5.2. Các nhân tố mơi trường bên ngồi
Các nhân tố môi trường bên ngồi chính là các nhân tố khách quan, có ảnh
hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng bao gồm cả các nhân tố có tác động tích
cực và tiêu cực. Các nhân tố có tác động tích cực chính là cơ hội cho doanh nghiệp
như nhu cầu thị trường gia tăng, chính sách hỗ trợ của nhà nước, các điều tiết kinh tế vĩ mơ của nhà nước... Các nhân tố có tác động tiêu cực chính là những đe dọa đối với doanh nghiệp như: nhu cầu thị trường sụt giảm; thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới; giá cả vật tư tăng cao... Mơi trường các yếu tố bên ngồi có thể phân ra thành hai loại là môi trường vi mô và môi trường vĩ mô.
+ Các yếu tố môi trường vi mô: bao gồm các yếu tố như: khách hàng, đối thủ tiềm
ẩn, đối thủ cạnh tranh.
+ Các yếu tố môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố như kinh tế, chính trị, tự nhiên,
Tóm tắt Chương 1 :
Tiếp cận một cách khái quát và đầy đủ nhất vế các lý thuyết liên quan đến họat
động Chuỗi Cung Ứng,
Đề tại vận dụng xuyên suốt lý thuyết mơ hình SCOR để làm cơ sở tiến hành
nghiên cứu, phân tích, đánh giá đối với Họat động Chuỗi Cung Ứng công ty
Schneider và đưa ra các giải pháp hoàn thiện hiệu quả.
SCOR, đây là mơ hình được xem là nền tảng để phân tích chuỗi cung ứng.
Việc mơ hình hóa với SCOR sẽ giúp doanh nghiệp không chỉ dừng ở hoạt động xây
dựng và phát triển chiến lược, mà còn bao gồm việc hỗ trợ quá trình mua bán và sát nhập doanh nghiệp (kèm theo sát nhập các chuỗi cung ứng), tối ưu và tái lập lại quy trình chuỗi cung ứng, phát triển mơ hình kinh doanh mới, lập chuẩn (benchmarking) với đối thủ để cải tiến liên tục, thuê ngoài chiến lược (BPO).
Hoạt động chuỗi cung ứngtheo Scor Tiêu chí đánh giá chuỗi cung ứng 1. Lập kế hoạch
Dự báo nhu cầu
2. Cung ứng 3. Sản xuất
Thiết kế sản phẩm
Điều độ Sản xuất
Quản lý nhà máy trong sản xuất
4. Phân phối
Kênh phân phối Quản lý hàng hóa Sản phẩm ( chất lượng) 5. Quản lý trả về Địa điểm trả về Phương pháp trả về 1. Thời gian 2. Chi Phí 3. Năng lực họat động 4. Hiệu quả họat động
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỌAT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY SCHNEIDER-ELECTRIC VN
2.1. Giới thiệu về công ty SCHNEIDER-ELECTRIC VIET NAM 2.1.1. Giới thiệu tập đoàn SCHNEIDER -ELECTRIC
Vào năm 1836, hai anh em Adolphe và Eugène Schneider đã tìm cách mua lại mỏ Creusot và các xưởng đúc để có cơ hội tham gia vào cuộc phiêu lưu vĩ đại của
cuộc Cách mạng công nghiệp. Khi ấy thị trường chính của họ là thép, công nghiệp
nặng, đường sắt và đóng tàu. Anh em Schneider được hưởng lợi từ viêc tăng trưởng ngoạn mục của ngành công nghiệp trong thế kỷ 19 qua cách họ đưa ra những phương án kỹ thuật và xây dựng mạng lưới kinh doanh chặt chẽ. Eugène Schneider xây dựng các hoạt động dành cho nhân viên và cộng đồng cho các gia đình cơng nhân nhà máy.
Đây là một trong những bước tạo dựng văn hóa đầu tiên tại tập đoàn Schneider. Đến lượt con trai của Eugène Schneider đã học được những kinh nghiệm và sự
kiện năm 1870 và công ty chuyển sang hướng phát triển ngành thép, đặc biệt thép
dùng trong qn đội. Ơng áp dụng các quy trình sản xuất mới, phát triển ngành thép với chi phí thấp nhất và nhanh chóng trở thành một trong những nhà sản xuất hàng
đầu châu Âu về vũ khí và cơ sở hạ tầng. Vào cuối thế kỷ 19, công ty rất chú trọng
vào con người qua việc đáp ứng nhu cầu người lao động trong các lĩnh vực giáo dục
và phúc lợi chung.
Sau khi Pháp được giải phóng, Schneider một lần nữa đối phó với sự tái thiết lập. Nhưng cũng thời gian này, các quốc gia đều cần được cải tổ. Giám đốc điều hành mới Charles Schneider, dần dần từ bỏ sản xuất vũ khí để tập trung vào nhu cầu dân
sự. Chuyển dịch cơ cấu chuyên sâu đã được tiến hành vào năm 1949 để chuẩn bị
Schneider cho thế giới hiện đại. Charles Schneider muốn công ty “mở rộng, hiện đại hóa và hợp lý hóa”. Ơng đã áp dụng khẩu hiệu này để tất cả các phân đoạn sản xuất
kinh doanh, từ xây dựng, thép, điện và điện hạt nhân, cũng như chiến lược mua lại và xuất khẩu của Schneider. Chính sách của Charles đạt được những thành công rực rỡ trong năm 1959, tướng De Gaulle đã tuyên bố rằng Schneider là công ty “dẫn đầu
Đến năm 1981 Didier – Valencienne bắt đầu hợp lý hóa cơng ty bằng giải
phóng các doanh nghiệp khơng có chiến lược hoặc không mang lại lợi nhuận. Các cuộc đàm phán đã được thực hiện với chính phủ Pháp để tìm các giải pháp cho các
phân đoạn suy giảm. Sau khi củng cố cơ sở tài chính của mình bằng cách đưa vào các cổ đông mới và đơn giản hóa cơ cấu tổ chức, Schneider bắt đầu triển khai lại vào
cuối những 1980. Didier – Valencienne tung ra chiến lược mua lại các thương hiệu mạnh để củng cố vững chắc cho tập đoàn: Merlin Gerin (1986), Telemecanique
(1988), Square D (1991). Chỉ trong mười năm, một công ty đứng đầu trong danh sách phá sản trở thành một nhà sản xuất thiết bị điện, tự động hóa đứng đầu thế giới.
Năm 1999 công ty mua lại Lexel (xếp vị trí thứ hai tại Châu Âu trong phân phối điện). Để nhấn mạnh chun mơn của mình về lĩnh vực điện, tháng 5 năm 1999 công ty đổi tên thành Schneider Electric. Khoảng thời gian đó, Schneider 2000 + là
chương trình đầy tham vọng.
Năm 2006, Schneider Electric tổ chức lại đội ngũ quản lý, để thực hiện hiệu
quả kế hoạch nhanh hơn Jean – Pascal Tricoire được bổ nhiệm làm giám đốc điều
hành. Từ năm 2002 đến 2008, Schneider Electric đã tăng trưởng gấp đôi. Doanh thu tăng từ 9,06 tỷ Euro năm 2002 lên 18,3 tỷ Euro trong năm 2008, tốc độ tăng trưởng