6. Kết cấu nội dung
2.4. Thực trạng HTKSNB chu trình mua hàng thanh tốn và chu trình bán
2.4.2.1.3. Ban giám đốc
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát “Ban Giám đốc” thể hiện tại phụ lục 29. Kết quả khảo sát cho thấy, BGĐ đánh giá cao vai trò của HTKSNB đối với chu trình bán hàng – thu tiền. Trong các cuộc họp giao ban tháng, BGĐ VTT thường xuyên quan tâm xem xét, đánh giá hiệu quả của hoạt động bán hàng, thu hồi tiền hàng. Tại TTVT cũng thường xuyên tổ chức các cuộc trao đổi giữa lãnh đạo trung tâm với các bộ phận có liên quan như: kế tốn, tổ bán hàng về những thuận lợi, khó khăn trong hoạt động bán hàng của đơn vị để báo cáo và xin ý kiến chỉ đạo kịp thời từ VTT.
Các thơng tin về tình hình kinh doanh của từng TTVT được Phịng KHVT báo cáo đầy đủ và kịp thời, phục vụ cho công tác điều hành của BGĐ. Hơn nữa, thông qua hệ thống VMOS, BGĐ có thể cập nhật một cách chi tiết tình hình thực hiện doanh thu của từng TTVT theo từng nhóm hàng hóa, từng nhân viên bán hàng.
BGĐ cũng nhận được các thông tin về sự tuân thủ của TTVT đối với các quy định có liên quan đến chu trình như: chính sách bán hàng, thu nộp tiền bán hàng, ghi nhận doanh thu, quản lý và sử dụng hóa đơn,… thơng qua các báo cáo định kỳ của kiểm tốn nội bộ.
BGĐ ln tổ chức các cuộc họp gồm các thành phần: Lãnh đạo, Kế toán TTVT, tồn bộ nhân sự thuộc Phịng kế tốn, Trưởng các Phịng chức năng sau khi có kết quả làm việc của kiểm toán viên độc lập, để trao đổi về những khiếm khuyết trong HTKSNB đối với chu trình ở một số nội dung như: ghi nhận doanh, giá vốn, quản lý và sử dụng hóa đơn, kê khai thuế đầu ra,... Qua đó, nếu xét thấy cần thiết, BGĐ chỉ đạo trực tiếp các bộ phận có liên quan điều chỉnh để nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả của HTKSNB.
2.4.2.1.4. Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát “Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý” thể hiện tại phụ lục 30.
Kết quả khảo sát tại câu hỏi số (1) cho thấy 100% người cho rằng đơn vị đã ban hành các văn bản hướng dẫn thực hiện chu trình bán hàng – thu tiền và áp dụng thống nhất trong toàn đơn vị (tham khảo danh sách các văn bản tại bảng 2.1, trang 58).
Với câu hỏi khảo sát (2), (3), (4), (5) kết quả thu thập được tương tự chu
trình mua hàng – thanh tốn như:
nhiệm vụ đang phụ trách.
Các vị trí lãnh đạo tại TTVT có xuất thân từ khối kỹ thuật. Tuy nhiên, được sự tham mưu của Kế toán tại TTVT và các văn bản hướng dẫn chi tiết của VTT nên họ vẫn có sự am hiểu cần thiết, đáp ứng yêu cầu quản lý trong chu trình bán hàng – thu tiền.
BGĐ VTT, lãnh đạo các Phịng chức năng, các TTVT ln sẵn sàng hợp tác với nhau để đảm bảo hoàn thành mục tiêu kinh doanh hiệu quả.
BGĐ ln quan tâm đến việc trình bày số liệu kế tốn một cách trung thực và hợp lý, đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính.
Với câu hỏi (6), có 100% đối tượng được phỏng vấn trả lời rằng BGĐ có sự quan tâm đến lợi nhuận khi lựa chọn các chính sách kinh doanh thay vì chỉ chú trọng đến doanh thu. Điều này cũng phù hợp với chỉ đạo chung của Tập Đoàn, các VTT được quyền tự chủ trong kinh doanh, nhưng phải đảm bảo nguyên tắc kinh doanh có lãi.
2.4.2.1.5. Cơ cấu tổ chức và phân định quyền hạn, trách nhiệm
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát “Cơ cấu tổ chức và phân định quyền hạn, trách nhiệm” thể hiện tại phụ lục 31.
Tương tự như chu trình mua hàng – thanh tốn, kết quả khảo sát tại câu hỏi
(1), (2), (3) cho thấy cơ cấu tổ chức của đơn vị đảm bảo phù hợp với các hoạt động
của chu trình. Đồng thời, trách nhiệm của từng bộ phận cũng được thể hiện trong quy chế hoạt động của đơn vị, đảm bảo sự thơng suốt trong q trình xử lý cơng việc.
Tuy nhiên, tổng hợp kết quả khảo sát từ câu hỏi (4), (5), (6) cho thấy việc
phân chia nhiệm vụ cho từng cá nhân cịn tồn tại tình trạng kiêm nhiệm giữa các chức năng cần phải tách biệt, cụ thể: nhân viên xét duyệt với nhân viên thực hiện bán hàng (đối với bán hình thức bán hàng cho điểm bán lẻ), thủ kho với nhân viên bán hàng, nhân viên lập hóa đơn với nhân viên thu tiền.
2.4.2.2. Thiết lập mục tiêu
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát “Thiết lập mục tiêu” thể hiện tại phụ lục 32. Kết quả khảo sát tại câu hỏi (1), (2) cho thấy đơn vị đã thực hiện thiết lập
mục tiêu chung cho chu trình, đó là “Kinh doanh có hiệu quả”. Để đạt được mục tiêu này, các mục tiêu cụ thể cần thực hiện đó là: doanh thu và chi phí (giá vốn và các khoản chi phí có liên quan đến q trình bán hàng tại từng TTVT). Các mục
tiêu này được phổ biến đến từng nhân viên có liên quan trong chu trình thơng qua các cuộc họp giao ban tại VTT, họp định kỳ của TTVT.
Khác với chu trình mua hàng – thanh tốn, q trình thiết lập mục tiêu của chu trình bán hàng – thu tiền có sự tham gia của lãnh đạo TTVT (100% người trả lời “Có” ở câu hỏi số (3)). Việc thiết lập mục tiêu của chu trình được thực hiện
vào tháng 11 hàng năm và kéo dài đến hết tháng 1 năm sau.
Với kết quả khảo sát thu được từ câu hỏi (4), (5) cho thấy mục tiêu chung của chu trình được thiết lập dựa trên cơ sở mục tiêu cụ thể của từng TTVT. Với kết quả thực hiện doanh thu chi phí đến tháng 11 của năm hiện tại, các TTVT gửi bản đăng ký kế hoạch cho năm sau về Phòng KHVT để tổng hợp, báo cáo BGĐ. Khi nhận được báo cáo này, BGĐ triệu tập cuộc họp gồm các thành phần là lãnh đạo tại các Phòng chức năng, các TTVT để cùng trao đổi và điều chỉnh cho phù hợp với quy định về mức tăng trưởng doanh thu hàng năm của Tập Đồn trước khi thơng qua kế hoạch chính thức. Tuy nhiên, do cơ chế chung của Tập Đoàn, doanh thu của các VTT phải đảm bảo năm sau cao hơn năm trước ít nhất 10%. Vì vậy, đơn vị luôn lấy tỷ lệ này làm chuẩn khi thiết lập mục tiêu cho chu trình mà chưa xem xét đến năng lực thị trường đối với từng mặt hàng cụ thể để linh động trong việc thiết lập mục tiêu, vừa đảm bảo khả năng hoàn thành mục tiêu, vừa đảm bảo phù hợp với quy định chung của Tập Đoàn.
Tổng hợp kết quả khảo sát từ câu hỏi (6) cho thấy mục tiêu của từng TTVT được cụ thể hóa thành mục tiêu cho từng nhân viên của đơn vị. Công việc này do Giám đốc TTVT chủ động thực hiện.
Kết quả khảo sát tại câu hỏi (7) cho thấy các chính sách kinh doanh đều hướng đến mục tiêu của chu trình. Ví dụ:
Khi Bộ Thông tin truyền thông ban hành quyết định 14/2012/TT-BTTTT ngày
12/10/2012 “V/v quy định giá cước dịch vụ thơng tin di động mặt đất”, theo đó, tất cả các sim hịa mạng trả trước đều khơng có sẵn tiền trong tài khoản như trước đây. Có nghĩa là khách hàng chỉ mua được số thuê bao với giá 50.000 đồng/số, thay vì trước đây khi trả 65.000 đồng, khách hàng sẽ có một số thuê bao kèm 100.000 đồng trong tài khoản. Vì vậy, để thu hút khách hàng sử dụng mạng di động Vinaphone, đơn vị thực hiện chính sách khuyến mại: “mua một sim thuê bao được khuyến mại một thẻ cào vinacard
mệnh giá 20.000 đồng”. Nguồn chi phí này lấy từ nguồn khuyến mại, chăm sóc khách hàng. Trước khi thực hiện chính sách khuyến mại, đơn vị lập bảng dự toán thuê bao phát triển mới, doanh thu, chi phí tương ứng để cân nhắc, điều chỉnh chính sách một cách phù hợp nhất, nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn chi khuyến mại đã được Tập Đoàn phân cấp.
2.4.2.3. Nhận dạng sự kiện
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát “Nhận dạng sự kiện” thể hiện tại phụ lục 33. Kết quả khảo sát cho thấy đơn vị đã có sự nhìn nhận đối với các sự kiện có thể ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu của chu trình, bao gồm các nhân tố bên trong và bên ngoài đơn vị, cụ thể:
- Các nhân tố bên ngoài:
+ Nhu cầu tiêu dùng của khách hàng: Trong các ngày khuyến mại, khách hàng ln có xu hướng tiêu dùng những thẻ cào có mệnh giá lớn hơn là mệnh giá nhỏ. Do đó, nếu đơn vị khơng chủ động đặt hàng thẻ có mệnh giá lớn sẽ khơng thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng.
+ Đối thủ: Các chính sách khuyến mại của đối thủ có thể khiến khách hàng khơng lựa chọn tiêu dùng sản phẩm hàng hóa do đơn vị cung cấp.
+ Chính sách pháp luật: Các thay đổi trong quy định về chính sách kinh doanh sản phẩm Viễn thơng - cơng nghệ thơng tin có thể ảnh hưởng đến tình kinh doanh hàng hóa của đơn vị, khiến doanh thu bán hàng sụt giảm, chi phí bán hàng gia tăng.
- Các nhân tố bên trong: Chẳng hạn như, do áp lực về doanh thu, nhân viên có thể bán hàng sang huyện khác hoặc các tỉnh lân cận, ảnh hưởng đến doanh thu tính lương, từ đó ảnh hưởng đến tiền lương đơn vị được hưởng.
Tuy nhiên, đơn vị chưa có cơ chế nhận dạng các rủi ro có khả năng xảy ra cao: + Điểm bán lẻ được phép ứng trước hàng hóa và thanh tốn chậm trong vịng năm ngày, đơn vị khơng lập chứng từ gì kèm theo khi giao hàng cho điểm bán lẻ, vì vậy nguy cơ điểm bán lẻ từ chối thanh toán tiền hàng là rất cao.
+ Nhân viên bán hàng có nhiều cơ hội tiếp xúc tiền bán hàng, hàng hóa,… là nguyên nhân đe dọa đến việc bảo quản tài sản có liên quan đến chu trình. + Việc giao hàng cho điểm bán lẻ do nhân viên bán hàng thực hiện mà không qua xét duyệt của lãnh đạo TTVT nên có thể xảy ra rủi ro nhân viên giao
hàng cho điểm bán lẻ vượt định mức 5 triệu đồng/lần, hoặc giao hàng khi điểm bán lẻ chưa thanh toán hết tiền hàng đã ứng đợt trước.
2.4.2.4. Đánh giá rủi ro
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát “Đánh giá rủi ro” thể hiện tại phụ lục 34. Kết quả khảo sát cho thấy, việc phân tích và đánh giá rủi ro chưa được xem là khâu quan trọng, mặc dù lãnh đạo đơn vị luôn ý thức được rằng, hoạt động của chu trình cịn tồn tại những nhân tố bên trong và bên ngồi có thể khiến đơn vị gặp khó khăn trong thực hiện mục tiêu của chu trình. Tuy nhiên, đơn vị chưa thực hiện phân tích xem khả năng xảy ra rủi ro, và mức độ thiệt hại về tài sản, nguồn lực của đơn vị sẽ là bao nhiêu để có thể lựa chọn cách thức đối phó thích hợp.
2.4.2.5. Đối phó rủi ro
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát “Đối phó rủi ro” thể hiện tại phụ lục 35. Đối phó rủi ro là việc sử dụng các biện pháp, các công cụ, các hành động để ngăn ngừa, né tránh, giảm bớt những tổn thất, những ảnh hưởng không mong đợi có thể xảy ra trong q trình thực hiện mục tiêu.
Có bốn cách thức để đối phó rủi ro mà đơn vị có thể lựa chọn là: né tránh, giảm bớt, chuyển giao hoặc chấp nhận rủi ro. Tùy vào kết quả đánh giá rủi ro, đơn vị có thể lựa chọn cách thức đối phó phù hợp nhất.
Qua khảo sát cho thấy, 100% người đồng ý rằng đơn vị lựa chọn cách thức giảm bớt rủi ro để đối phó với các rủi ro phát sinh trong chu trình.
Tuy nhiên, tương tự chu trình mua hàng – thanh tốn, trong chu trình này đơn vị cũng không xây dựng trước các phương án, tạo sự chủ động trong việc xử lý rủi ro khi chúng xảy ra.
2.4.2.6. Hoạt động kiểm soát
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát “Hoạt động kiểm soát” thể hiện tại phụ lục 36. Kết quả khảo sát với câu hỏi (1) cho thấy, trong hình thức bán hàng cho đại lý, có 100% người đồng ý rằng nhân viên bán hàng có liên hệ với VTT để hỏi về khả năng đáp ứng hàng hóa theo nhu cầu của TTVT trước khi đàm phán với khách hàng. Vì các nghiệp vụ bán hàng cho đại lý phát sinh với giá trị lớn (trên 100 triệu đồng/lần) nên việc trao đổi
trước với VTT sẽ đảm bảo cho TTVT chủ động hơn khi giao dịch với khách hàng, tránh rủi ro hai bên đã thống nhất đơn hàng nhưng VTT khơng đủ hàng hóa để cung cấp.
Có 100% người trả lời “Có” ở câu hỏi số (2), (3), (4), (5) cho thấy:
- Các giấy đề nghị cấp hàng hóa được đánh số thứ tự theo từng TTVT. Thủ tục này nhằm tạo thuận lợi cho công tác xuất kho của VTT, hạn chế rủi ro trùng lấp trong quá trình phê duyệt và xuất kho.
- Các giấy đề nghị cấp hàng được Phòng KHVT thay mặt BGĐ phê duyệt trước khi chuyển đến Phòng Kế toán để lập phiếu xuất kho (theo giấy ủy quyền số 84/UQ-VTBT ngày 01/01/2010).
- Để rút ngắn thời gian chờ đợi của TTVT, bộ phận bán hàng fax đề nghị cấp hàng hóa để Phịng KHVT xét duyệt tạm, làm căn cứ cho Phịng kế tốn lên phiếu xuất kho trước. Khi lên nhận hàng, nhân viên bán hàng xuất trình bản chính để Phịng KHVT duyệt chính thức và gửi Phịng kế tốn lưu cùng phiếu xuất kho. Thủ tục này giúp đơn vị ngăn chặn được rủi ro nhân viên bán hàng gian lận, sử dụng đề nghị cấp hàng hóa cũ để xin cấp hàng, bán hàng và chiếm dụng vốn của đơn vị, đến cuối tháng mới chuyển phiếu xuất kho của VTT và nộp tiền hàng về bộ phận kế toán của TTVT.
Với kết quả khảo sát từ câu hỏi (6), (7), (8), (9), (10) cho thấy:
- Đối với hình thức bán hàng cho đại lý và điểm bán lẻ, đơn vị đều thực hiện việc ký kết hợp đồng nguyên tắc, ràng buộc quyền hạn và trách nhiệm của hai bên, làm cơ sở giải quyết các tranh chấp phát sinh trong q trình giao dịch (nếu có).
- Đối với hình thức bán hàng cho điểm bán lẻ, lãnh đạo TTVT không trực tiếp giám sát, phê duyệt mà giao quyền tự chủ cho nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, nhân viên bán hàng không yêu cầu đại lý lập bảng đề nghị cấp hàng hóa, làm cơ sở để giao hàng mà chỉ thông qua trao đổi bằng điện thoại.
- Nhân viên bán hàng không lập biên bản giao hàng để lưu giữ chứng từ chứng minh điểm bán lẻ đã nhận hàng của đơn vị, tránh rủi ro điểm bán lẻ từ chối thanh tốn với lý do khơng nhận hàng của đơn vị.
Nghiệp vụ giao hàng cho điểm bán lẻ cũng không được phản ánh trên sổ kế toán của đơn vị để phục vụ cho cơng tác giám sát, thu hồi tiền hàng.
có 34,9% người được khảo sát đồng ý rằng việc xuất hàng ra khỏi kho được dựa trên phiếu xuất kho của kế tốn (tại Khối Văn phịng và TTVT Thành Phố Bến Tre). Tại các TTVT còn lại, việc xuất hàng ra khỏi kho hồn tồn khơng được dựa trên phiếu xuất kho do kế toán lập (chiếm tỷ lệ 65,1%). Điều này xuất phát từ việc đơn vị phân công nhiệm vụ thủ kho và bán hàng cho cùng một nhân viên (82,1% người được khảo sát trả lời “Có” ở câu hỏi (12)). Vì nhân viên bán hàng vừa bảo quản hàng hóa, vừa thực hiện nhiệm vụ bán hàng nên họ có thể lấy hàng ra khỏi kho bất cứ lúc nào.
Đồng thời, 100% người cho rằng chức năng thu tiền và lập hóa đơn đều do một nhân viên thực hiện. Nhân viên bán hàng nhận tiền từ khách hàng, lập hóa đơn, chuyển tồn bộ tiền thu được cùng với hóa đơn để kế tốn lập phiếu thu, ghi nhận nghiệp vụ bán hàng mà không lập bảng kê nộp tiền kèm theo. Như vậy, chức năng thu tiền và lập phiếu thu được thực hiện bởi hai nhân viên độc lập nhau.