6. Kết cấu nội dung
3.3. Giải pháp hồn thiện HTKSNB chu trình bán hàng – thu tiền
3.3.1. Mơi trƣờng kiểm sốt
3.3.1.1. Tính chính trực và các giá trị đạo đức
Đơn vị cần quy định cụ thể bằng văn bản về sự trung thực trong giao dịch với khách hàng, nguyên tắc bảo mật thơng tin trong chính sách kinh doanh và phổ biến rộng rãi đến các nhân viên có liên quan.
- Nhân viên phải giới thiệu đầy đủ thơng tin về hàng hóa của đơn vị, tạo điều kiện để khách hàng có được sự lựa chọn phù hợp với nhu cầu của mình. Đặc biệt là các thơng tin mang tính chất cam kết trong q trình sử dụng theo các chương trình khuyến mại (ví dụ: khách hàng phải cam kết sử dụng trong vòng một năm, hoặc chỉ được khuyến mại trong hạn mức cho phép,…). Quy định này nhằm giảm bớt rủi ro khách hàng từ chối thanh tốn do khơng được cung cấp đầy đủ thơng tin ngay từ ban đầu. Qua đây, sẽ tạo lịng tin của khách hàng đối với hàng hóa của đơn vị cũng như sự trung thực, trình độ của nhân viên – đây chính là bộ mặt của đơn vị.
- Về nguyên tắc bảo mật thơng tin đối với các chính sách kinh doanh, lãnh đạo đơn vị cần xác định cho nhân viên những thơng tin nào là bí mật và thơng báo tới họ về trách nhiệm giữ gìn những thơng tin này. Đồng thời, lãnh đạo phải phân tích rõ những hậu quả nghiêm trọng mà đơn vị phải gánh chịu nếu các thông tin này bị rỏ rỉ ra bên ngoài:
+ Đối thủ cạnh tranh sẽ nắm bắt được các chính sách kinh doanh trong tương lai của đơn vị và có những bước chuẩn bị để lơi kéo khách hàng.
+ Nếu sau khi bàn bạc, thảo luận, lãnh đạo quyết định khơng thực hiện các chính sách này, sẽ khiến khách hàng giảm lịng tin đối với đơn vị.
Vì vậy, việc bảo mật các thơng tin về chính sách kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, là nhân tố then chốt quyết định sự thành công trong kinh doanh.
Đồng thời, đơn vị cần có quy định cụ thể các mức phạt, hình thức kỷ luật tương ứng với mức độ nghiêm trọng của các hành vi sai phạm của nhân viên.
3.3.1.2. Chính sách nhân sự và cam kết về năng lực
Các giải pháp cần thực hiện đối với chính sách nhân sự và cam kết về năng lực trong chu trình này tương tự như chu trình mua hàng – thanh tốn:
- Công khai thông tin tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện như báo, đài, trang web của đơn vị, tạo nhiều cơ hội cho ứng viên cũng như cho bản thân đơn vị có thể tìm kiếm nguồn nhân lực có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc.
- Nêu rõ yêu cầu kiến thức, kỹ năng cần thiết đối với từng vị trí cơng việc trước khi tuyển dụng.
- Qui định qui trình tuyển dụng bao gồm các bước chính:
+ Sàn lọc ứng viên: Lựa chọn danh sách ứng viên phù hợp với vị trí tuyển dụng thơng qua hồ sơ xin việc của ứng viên;
+ Tổ chức thi tuyển để kiểm tra kiến thức ứng viên;
+ Phỏng vấn trực tiếp các ứng viên vượt qua vòng thi tuyển và lựa chọn ứng viên đạt yêu cầu.
- Việc bổ nhiệm và luân chuyển nhân sự được thực hiện thơng qua đánh giá q trình phấn đấu của nhân viên về các khía cạnh như: sự nhiệt tình, khả năng xử lý công việc, năng lực chuyên môn,… Giải pháp này vừa giúp đơn vị tránh được rủi ro nhân viên không đủ năng lực chuyên môn ở công việc mới, phát sinh các sai sót trong q trình xử lý nghiệp vụ. Đồng thời, việc bổ nhiệm, luân chuyển phù hợp sẽ là nền tảng định hướng cho sự phát triển lâu dài của nhân viên.
3.3.1.3. Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý
Tương tự chu trình mua hàng – thanh tốn, đơn vị nên trang bị bổ sung kiến thức về quản lý doanh nghiệp cho lãnh đạo TTVT để nâng cao năng lực quản lý tài chính. Hình thức đào tạo nội bộ được khuyến khích thực hiện để tiết kiệm chi phí trong quản lý đào tạo.
3.3.1.4. Cơ cấu tổ chức và phân định quyền hạn, trách nhiệm
Để phát huy tính hữu hiệu trong KSNB đối với chu trình, đơn vị cần phân chia lại nhiệm vụ cho nhân viên đảm bảo nguyên tắc bất kiêm nhiệm giữa các chức năng:
- Thu tiền và lập hóa đơn.
- Nhân viên bán hàng và thủ kho.
- Xét duyệt bán hàng và thực hiện bán hàng (đối với hình thức bán hàng cho điểm bán lẻ).
Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các TTVT cần xem xét, phân tích yếu tố thị trường, như: nhu cầu khách hàng, năng lực đối thủ cạnh tranh,... để phát huy lợi thế của đơn vị mình. Vì tại mỗi địa bàn huyện, khách hàng sẽ có nhu cầu tiêu dùng khác nhau. Tương tự, ưu thế của đối thủ cạnh tranh tại mỗi huyện cũng có sự khác nhau. Ví dụ:
Cơng ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV) có thế mạnh hơn TTVT Thành Phố trong quá trình phát triển dịch vụ truyền hình, nhưng lại khơng đủ sức cạnh tranh với các TTVT còn lại do điều kiện hạ tầng chưa đáp ứng được.
Vì vậy, khi xây dựng kế hoạch doanh thu, TTVT Thành Phố sẽ ưu tiên doanh thu sim thẻ nhiều hơn để bù vào khoản doanh thu dịch vụ truyền hình do chịu sức cạnh tranh của SCTV. Ngược lại các TTVT còn lại sẽ ưu tiên cho doanh thu dịch vụ truyền hình. Điều này giúp giảm bớt áp lực doanh thu cho các TTVT. Bên cạnh đó, việc nắm bắt yếu tố thị trường tại từng TTVT còn giúp đơn vị phân bổ nguồn lực tài chính một cách hợp lý, là nhân tố góp phần quan trọng trong việc hồn thành mục tiêu của chu trình và phù hợp với quy định về mức tăng trưởng doanh thu do Tập Đoàn quy định.
3.3.3. Nhận dạng sự kiện
Đơn vị cần có cái nhìn sâu và rộng hơn trong quá trình nhận diện các sự kiện tiềm tàng xung quanh các hoạt động của chu trình. Cụ thể, đơn vị nên chú ý đến các rủi ro như: nhân viên bán hàng chiếm dụng tiền bán hàng, hàng hóa của đơn vị; nhân viên bán hàng giao hàng cho điểm bán lẻ vượt định mức cho phép; điểm bán lẻ từ chối thanh tốn tiền hàng. Từ đó, đơn vị mới có thể thiết lập những thủ tục kiểm sốt thích hợp nhằm ngăn ngừa rủi ro.
3.3.4. Đánh giá rủi ro
Các giải pháp về đánh giá rủi ro trong chu trình này tương tự như chu trình mua hàng - thanh tốn. Để phát huy tính hiệu quả trong quản trị rủi ro, đơn vị cần đánh giá rủi ro trên cả hai mặt: khả năng xảy ra và tầm ảnh hưởng. Nhờ vậy, các phương án đối phó rủi ro mà đơn vị lựa chọn mới thật sự phát huy tính hiệu quả.
3.3.5. Đối phó rủi ro
Giải pháp trong việc đối phó rủi ro được đề xuất tương tự như chu trình mua hàng – thanh toán: đơn vị sử dụng sơ đồ lựa chọn biện pháp đối phó rủi ro dựa trên
kết quả đánh giá rủi ro, để xác định cách thức đối phó rủi ro phù hợp nhất, tương ứng với từng rủi ro (Sơ đồ 3.2, mục 3.2.5, trang 104).
3.3.6. Hoạt động kiểm soát
Để tăng cường tính hiệu quả trong kiểm sốt hoạt động bán hàng và thu hồi tiền hàng, đơn vị nên bổ sung thủ tục kiểm soát sau đây:
- Thứ nhất, để có cơ sở cho việc giao hàng, TTVT cần yêu cầu điểm bán lẻ lập giấy đề nghị cấp hàng và trình lãnh đạo phê duyệt. Mẫu giấy đề nghị tại phụ lục 42.
Giấy yêu cầu cần được Giám đốc TTVT phê duyệt và chuyển cho bộ phận kế toán lập phiếu xuất kho tạm ứng để theo dõi. Giải pháp này giúp ngăn ngừa rủi ro nhân viên bán hàng giao hàng cho điểm bán lẻ vượt định mức cho phép. Vì trước khi lập phiếu gửi hàng đi bán, kế tốn sẽ kiểm tra tình hình thanh tốn của điểm bán lẻ đối với số hàng hóa đã ứng trước đó.
- Thứ hai, khi giao hàng cho điểm bán lẻ, bộ phận bán hàng thực hiện lập biên bản bàn giao theo mẫu tại phụ lục 43, ký xác nhận với điểm bán lẻ để tránh rủi ro điểm bán lẻ từ chối thanh toán với lý do không nhận hàng từ đơn vị.
- Thứ ba, phân chia lại nhiệm vụ cho nhân viên, đảm bảo tách biệt các nhiệm vụ: + Nhân viên bán hàng và nhân thủ kho;
+ Nhân viên lập hóa đơn và nhân viên thu tiền, cụ thể:
Việc xuất hóa đơn nên giao cho bộ phận Kế tốn đảm nhiệm. Bộ phận bán hàng lập Bảng kê nộp tiền (theo mẫu tại phụ lục 44) gồm 3 liên, 1 liên để lưu, 1 liên giao cho Kế toán làm căn cứ lập hóa đơn, lập phiếu thu, ghi nhận nghiệp vụ bán hàng. Liên còn lại của bảng kê được giao thủ quỹ cùng với tiền bán hàng. Thủ quỹ đối chiếu sự phù hợp giữa tiền bán hàng, bảng kê nộp tiền, phiếu thu nhận từ kế toán và nhập quỹ tiền mặt.
Đảm bảo tốt nguyên tắc bất kiêm nhiệm trong phân chia nhiệm vụ cho nhân viên sẽ giúp đơn vị tránh được rủi ro thất thoát tài sản trong quản lý bán hàng.
- Thứ tư, cuối mỗi quý, bộ phận bán hàng của TTVT lập báo cáo doanh số tiêu thụ và gửi về VTT, làm cơ sở để có những chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp:
+ Đại lý, điểm bán lẻ có doanh số cao, và thời gian thanh tốn tiền sớm: Đơn vị nên có các chính sách ưu đãi về định mức, chiết khấu, tặng phẩm kèm theo để gia tăng doanh thu bán hàng cho đơn vị.
+ Đối với những khách hàng có thời gian trả tiền hàng chậm và tổng doanh thu thấp, có thể cân nhắc để giới hạn lại hạn mức tín dụng và đơn đốc việc thanh tốn tiền hàng đúng hạn, hoặc có những chính sách kích thích tiêu thụ nếu xét thấy cần thiết. Báo cáo được lập theo mẫu tại phụ lục 45.
- Cuối cùng, đơn vị cũng cần phân tích lợi nhuận bán hàng để đánh giá lợi nhuận mà từng loại hàng hóa đem đến cho đơn vị. Cơ cấu hàng hóa kinh doanh của đơn vị rất phức tạp, với rất nhiều loại hàng hóa. Vì vậy, công tác lập báo cáo không thể được thực hiện bằng phương pháp thủ công. Đơn vị nên bổ sung thêm chức năng “Báo cáo phân tích lợi nhuận bán hàng” trên phần mềm VMOS. Báo cáo này được kết xuất từ các chứng từ kế toán của phần mềm kế toán để đáp ứng cho nhu cầu quản trị của BGĐ. Từ đây, đơn vị có thể lựa chọn cơ cấu hàng hóa theo hướng ưu tiên nguồn lực cho các hàng hóa đem lại lợi nhuận cao cho đơn vị.
3.3.7. Thông tin và truyền thông
Trong điều kiện cạnh tranh gây gắt như hiện nay, việc nắm bắt chiến lược kinh doanh của đối thủ là nhân tố quan trọng giúp đơn vị nâng cao vị thế của mình. Đơn vị cần thiết lập kênh thu thập thông tin dựa trên cơ sở là nguồn nhân viên bán hàng hiện có. Phịng KHVT và Phịng Kinh doanh chịu trách nhiệm chủ trì tiếp nhận thơng tin từ nhân viên bán hàng, tiến hành phân tích, đánh giá thơng tin, báo cáo BGĐ để có những chiến lược “đi tắc, đón đầu” so với đối thủ cạnh tranh.
Đồng thời, giải pháp không thể thiếu để giúp cho việc truyền thông bên trong đơn vị được trơi chảy đó là lập sơ đồ mơ tả chu trình bán hàng – thu tiền, giúp nhân viên nắm bắt chức năng nhiệm vụ của mình trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao. Sơ đồ mô tả được thể hiện tại phụ lục 46, 47.
3.3.8. Giám sát
Giải pháp về việc quy định nhân viên lập bảng thống kê công việc hằng ngày cũng cần được thực hiện tương tự như chu trình mua hàng – thanh tốn.
Ngoài ra đơn vị cũng cần thực hiện đánh giá sự phù hợp của các thủ tục kiểm soát đối với hoạt động của chu trình một cách thường xun. Do các chính sách kinh doanh của đơn vị liên tục thay đổi, các thủ tục kiểm sốt vì thế cũng cần được thay đổi theo. Giải pháp này vừa giúp đơn vị giảm bớt gánh nặng do những thủ tục
kiểm sốt khơng cịn phù hợp, vừa ngăn chặn những rủi ro có thể xảy ra do thiếu những thủ tục kiểm soát cần thiết trong điều kiện mới.