6. Kết cấu của luận văn
2.3 THệẽC TRAẽNG VỀ NAấNG LệẽC CAẽNH TRANH CỦA NGÂN HAỉNG NƠNG
2.3.3.1 Về tổ chức bộ máy
a. Nguồn nhân lực
Hiện nay, tổng số lao động của chi nhánh là 454 ng-ời đ-ợc phân loại nh- sau:
* Theo trình độ lao động: Tiến sỹ: 0 ng-ời; Thạc sỹ: 2 ng-ời; Đại học: 294 ng-ời; Cao đẳng: 63 ng-ời; Trung cấp: 39 ng-ời; Sơ cấp và chuyên mơn khác: 56 ng-ời.
* Trình độ ngoại ngữ: Cử nhân:10 ng-ời; Chứng chỉ C:10 ng-ời; Chứng chỉ B:113 ng-ời; Chứng chỉ A:94 ng-ời.
* Trình độ vi tính tin học: Cử nhân: 24 ng-ời; Cao đẳng: 03 ng-ời; Chứng chỉ B, trung cấp: 117 ng-ời; Chứng chỉ A: 240 ng-ời.
Nguồn nhân lực của chi nhánh trong thời gian gần đây đã và đang khơng ngừng đ-ợc tăng c-ờng về số l-ợng và chất l-ợng để đáp ứng các yêu cầu về nhân sự trong thời kỳ cạnh tranh, hội nhập kinh tế thế giới. Hàng năm, chi nhánh tuyển dụng cán bộ cĩ trình độ đại học chuyên ngành, chú trọng cán bộ cĩ trình độ ngoại ngữ và tin học khá để chuẩn bị cho hội nhập, đồng thời khuyến khích cán bộ học thêm ngồi giờ để nâng cao trình độ chun mơn, ngoại ngữ, tin học cho cán bộ kết hợp th-ờng xuyên cử cán bộ tham quan học tập trong và ngồi tỉnh. Hiện nay, chi
nhánh cũng cĩ đ-ợc một số ít cán bộ trẻ, đ-ợc đào tạo bài bản về lĩnh vực tài chính ngân hàng, cĩ kiến thức về kinh tế thị tr-ờng t-ơng đối tồn diện, cĩ trình độ ngoại ngữ, cĩ khả năng thích nghi với mơi tr-ờng kinh doanh. Tuy cĩ nhiều tiến bộ nh-ng nếu so sánh với các ngân hàng th-ơng mại khác nh-: ngân hàng Đầu t-, ngân hàng TMCP Cơng th-ơng, đặc biệt là các ngân hàng TMCP thì nguồn nhân lực của chi nhánh vẫn cịn yếu hơn nhiều bởi lý do sau:
- Trình độ cán bộ của chi nhánh cịn nhiều điểm yếu kém xuất phát từ đặc thù của sự hình thành và phát triển, nguồn nhân lực bị ảnh h-ởng nặng của t- t-ởng kinh doanh quan liêu, bao cấp từ tr-ớc nên cịn rất nhiều bất cập, ch-a đ-ợc đào tạo bài bản và khơng ít cán bộ khĩ cĩ khả năng đào tạo lại. Trong số 294 cán bộ cĩ trình độ đại học cĩ hơn một nữa là những ng-ời cĩ tuổi, và đ-ợc đào tạo tại chức từ trình độ trung cấp lên đại học. Mục đích đi học của nhĩm ng-ời này để hợp thức hĩa bằng cấp do đĩ tuy cĩ trình độ đại học nh-ng kiến thức về kinh tế thị tr-ờng khơng cao, khơng áp dụng đ-ợc kiến thức đã học ở nhà tr-ờng vào trong thực tiển cơng tác, thực tế cịn thể hiện rất nhiều khiếm khuyết trong kinh doanh. Gần một nữa đội ngũ cán bộ cĩ trình độ đại học cịn lại đa số là những ng-ời cĩ tuổi đời trẻ hơn, đ-ợc đào tạo theo cơ chế mới nh-ng hơn nửa số này cũng đ-ợc đào tạo tại chức nên cịn bộc lộ rất nhiều hạn chế về kiến thức kinh tế thị tr-ờng.
- Trong số 95 cán bộ gồm: 39 cán bộ cĩ trình độ trung cấp và và 56 cán bộ
cĩ trình độ sơ cấp và chuyên mơn khác, cĩ tới 82 ng-ời là đảng viên, đa số họ là những ng-ời lớn tuổi và là con, em của những cán bộ lão thành cách mạng; Một bộ phận cịn là thân nhân của các cán bộ đ-ơng chức cấp tỉnh. T- t-ởng của nhĩm ng-ời này nghĩ rằng mình dã đĩng gĩp nhiều năm nên khơng thích làm nhiều, khơng nể nang lãnh đạo, hay ỉ lại và th-ờng xuyên tranh giành quyền lợi cá nhân.
- Quan hệ ‚Cha, Chũ, Cơ, Dì,…‛ trong nội bộ Agribank chi nhánh Bến Tre thật sự đáng quan tâm. Qua khảo sát 12 cán bộ mới đ-ợc tuyển năm 2010 cho thấy đến 8 ng-ời là con của cán bộ đang làm việc tại Agribank chi nhánh Bến Tre, số cịn lại cũng là con, cháu của lãnh đạo các ngành, các cấp của tỉnh. Mặc dù số cán bộ trẻ tr-ớc khi đ-ợc tuyển dụng cũng phải qua xét tuyển hoặc thi tuyển nh-ng trong thực tế việc xét tuyển và thi tuyển chỉ làm qua loa, thiếu khách quan.
- Ngồi ra, trình độ ngoại ngữ và tin học cịn rất hạn chế nên rất khĩ khăn trong việc sử dụng ch-ơng trình giao dịch trực tiếp (IPCAS), hiện chi nhánh đang sử dụng. Trong đội ngũ cán bộ của chi nhánh cĩ 70 ng-ời khơng cĩ khả năng sử dụng máy vi tính.
- Bên cạnh đĩ phần lớn cán bộ ch-a nhiệt tình trong cơng tác, chỉ làm việc cho hết ngày từ đĩ dẫn đến chất l-ợng khơng cao,
- Đại đa số cán bộ lãnh đạo hiện nay là những ng-ời cao tuổi, sống lâu ra lão làng, khơng cĩ chun mơn sâu, phần lớn đ-ợc tách ra từ ngân hàng nhà n-ớc, một số đ-ợc chuyển cơng tác từ cơ quan hành chính sự nghiệp sang, tuy cĩ trình độ lý luận chính trị nh-ng rất hạn chế trong kinh doanh nhất là trong nền kinh tế thị tr-ờng nh- hiện nay. Đa số học chuyên mơn nghiệp vụ từ các tr-ờng tại chức của tỉnh, một số theo học ch-ơng trình đào tạo từ xa của Đại học mở.
- Ban giám đốc chi nhánh và các giám đốc các chi nhánh phụ thuộc (trừ các giám đốc phịng giao dịch) đa số là những ng-ời cĩ tuổi cao, trung bình là 51 tuổi nên khả năng điều hành kinh doanh trong mơi tr-ờng cạnh tranh rất hạn chế thể hiện qua: khơng cĩ ch-ơng trình kế hoạch cụ thể rỏ ràng trong cơng tác, khơng am hiểu về mơi tr-ờng kinh doanh, khơng cĩ định h-ớng chiến l-ợc kinh doanh cụ thể, khơng hiễu tâm t- nguyện vọng của nhân viên,…
Một trong những nguyên nhân ảnh h-ởng đến chất l-ợng nguồn nhân lực của chi nhánh là chính sách đãi ngộ và cơ chế tiền l-ơng khơng theo kịp một số NHTM khác, đặc biệt là các NHTMCP trên địa bàn do đĩ đã cĩ một số cán bộ lao động cĩ trình độ dịch chuyển khỏi chi nhánh.
b. Thực tế áp dụng cơ chế tiền l-ơng tại chi nhánh.
Phân phối tổng qũy l-ơng trong chi nhánh đ-ợc thực hiện theo cách bình quân, cào bằng. Cách phân phối trên tạo ra sự ỷ lại, ch-a tạo ra động lực khuyến khích cho ng-ời lao động. Một nhân viên mới dẫu cĩ ân cần, niềm nở với khách hàng, thực hiện hàng trăm giao dịch mỗi ngày thì tiền l-ơng vẫn thấp hơn nhân viên khác cĩ thâm niên cao, khơng thích làm nhiều, th-ờng xun cáo gắt, ngại tiếp xúc với khách hàng. Ngồi ra, tiền th-ởng cũng đ-ợc phân phối theo hệ số l-ơng, ng-ời cĩ thâm niên t-ơng ứng với hệ số l-ơng cao và ng-ợc lại. Tuy nhiên, trong qúa trình
xét th-ởng cũng cĩ phân loại A, B nh-ng tính chủ quan vẫn thuộc về hội đồng khen th-ởng; chính vì vậy, trong năm 2010 cũng cĩ 5 cán bộ trực thuộc các đơn vị cơng đồn cơ sở thành viên gửi đơn kiến nghị đến cơng đồn NHNo&PTNT chi nhánh tỉnh Bến Tre nhờ giải quyết.
Thời gian gần đây, thị tr-ờng lao động nĩi chung và thị tr-ờng nhân lực trong lĩnh vực tài chính ngân hàng nĩi riêng cĩ nhiều biến động. Nhiều NHTM cổ phần đồng loạt mở chi nhánh trên địa bàn cùng với các NHTM khác mở thêm các phịng giao dịch đã tạo ra một l-ợng cầu lớn về nhân sự, đặc biệt là nhân sự cĩ trình độ cao, cĩ kinh nghiệm và khả năng quản lý tốt. Cơ chế tiền l-ơng hấp dẫn cùng với các chế độ -u đãi đã và đang tạo ra một sức hấp dẫn mạnh mẻ, thu hút nguồn nhân lực từ các NHTMNN. Riêng năm 2010 tại Agribank Bến Tre cĩ 4 cán bộ trẻ cĩ năng lực xin chấm dứt hợp đồng lao động để chuyển sang làm NHTM khác trên cùng địa bàn.
c. Bộ máy tổ chức
Bộ máy tổ chức hiện nay của chi nhánh gồm: Hội sở, các chi nhánh huyện, thành phố Bến Tre và các phịng giao dịch. Chức danh lãnh đạo gồm: giám đốc, các phĩ giám đốc và lãnh đạo phịng (phịng kế tốn, phịng tín dụng, phịng giao dịch, tổ hành chính nhân sự, riêng tại Hội sở cĩ thêm phịng nguồn vốn, phịng dịch vụ và marketing, phịng kiểm tra kiểm tốn nội bộ, phịng hành chánh nhân sự và phịng điện tốn); riêng tại phịng giao dịch chỉ gồm: giám đốc, phĩ giám đốc và tổ tr-ởng tổ tín dụng.
Hội sở là nơi điều hành chung, ở đây, tất cả các dữ liệu đ-ợc l-u giữ tập trung, các chi nhánh hoạt động trong ngày và cuối ngày sẽ tự động chuyển hết về hội sở. Các chi nhánh tại huyện, thành phố Bến Tre hàng năm phải thực hiện các chỉ tiêu khốn từ Hội sở.
Hội sở cũng là nơi điều phối vốn, cung cấp vốn cho các chi nhánh phụ thuộc thơng qua cho vay và nhận huy động vốn của các chi nhánh khác khi ch-a sử dụng đồng thời cũng đ-a ra các chính sách về lãi suất, tổ chức các ch-ơng trình huy
cũng cĩ những đặc thù riêng do đĩ từng chi nhánh phụ thuộc vẫn cĩ thể áp dụng linh hoạt các chính sách này sao cho phù hợp với từng địa bàn.
Mơ hình quản lý hiện nay cĩ -u điểm là thơng suốt, nhất qn chính sách làm việc từ trên xuống, cơng bằng giữa các chi nhánh và rất thuận lợi cho khách hàng khi giao dịch mọi nơi, bởi vì nơi nào cũng giống nhau. Số liệu cập nhật nhanh chĩng, chính xác và các chi nhánh phụ thuộc cĩ thể sử dụng tài nguyên của nhau. Chi nhánh đã và đang thực hiện giao dịch một cửa với khách hàng; cách làm này đã tiết kiệm thời gian giao dịch của khách hàng.
Bên cạnh những -u điểm thì chính mơ hình quản lý của chi nhánh từ trên xuống d-ới nên cũng tạo ra những nh-ợc điểm nh-: Bộ máy quản lý qúa cồng kềnh làm mất đi tính linh hoạt, khả năng xoay chuyển tình thế khi cĩ một chính sách mới hoặc một sự thay đổi trong kinh doanh. Cách bố trí nhân sự d- thừa, cụ thể: tại mỗi phịng tín dụng cấp huyện, thành phố cĩ 1 cán bộ chuyên làm thống kê, báo cáo; tr-ớc đây cơng việc này do tổ hành chánh phụ trách hoặc phĩ phịng tín dụng kiêm nhiệm. Bên cạnh đĩ, ở mỗi phịng kế tốn cấp huyện, thành phố cũng cĩ thêm 1 nhân sự làm hậu kiểm, cơng việc này cán bộ kiểm tra kiểm tốn nội bộ hồn tồn đủ khả năng đảm trách. Ngồi ra, mối quan hệ giữa hội sở và các chi nhánh phụ thuộc cũng ch-a thật sự tốt xuất phát từ việc khốn chỉ tiêu kinh doanh, giao đơn giá tiền l-ơng,… Phịng kiểm tra kiểm sốt nội bộ vừa nh- là một bộ phận đại diện cho NHNo&PTNT Việt Nam vừa là một bộ phận trực thuộc giám đốc chi nhánh gây ra sự xung đột quyền lực và chồng chéo về trách nhiệm.