CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.3 Quy trình và cơng cụ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.4 Bƣớc 4: Xác định các chiến lƣợc kinh doanh – Ma trận SWOT
Nhƣ đã trình bày, chiến lƣợc kinh doanh của một công ty thƣờng phân thành 3 cấp: chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp kinh doanh, chiến lƣợc cấp chức năng. Hiện nay, với xu thế tồn cầu hóa, nhiều cơng ty đang nhanh chóng đƣa hoạt động của mình vƣợt ra khỏi biên giới quốc gia và ngƣời ta đang nói tới cấp chiến lƣợc thứ tƣ: chiến lƣợc toàn cầu.
Xác định chiến lƣợc là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trị hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lƣợc. Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Trên cơ sở đó thiết lập chiến lƣợc, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trƣờng, mặt hàng…) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh… Tổ chức cần tập trung phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong, xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn đƣợc những chiến lƣợc thích hợp.
Để xác định chiến lƣợc kinh doanh một cách khoa học, cần thực hiện theo 2 giai đoạn:
- Giai đoạn nhập vào: để hoạch định chiến lƣợc cần có thơng tin đầy đủ, chính xác, kịp thời; nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của mơi trƣờng bên ngồi và bên trong; xác định đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu;
25
sử dụng thành thạo các công cụ (ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh) để kết hợp và lựa chọn chiến lƣợc.
- Giai đoạn kết hợp: giai đoạn này đƣợc thực hiện trên cơ sở áp dụng một hoặc một trong số năm công cụ là ma trận TOWS (SWOT), ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận cạnh tranh chính. Để kết hợp các yếu tố của mơi trƣờng bên ngồi với các yếu tố của mơi trƣờng bên trong hình thành chiến lƣợc, ma trận SWOT đƣợc coi là công cụ chủ yếu nhất, hữu hiệu nhất, đƣợc sử dụng phổ biến và thƣờng xuyên nhất.
Ma trận SWOT (Điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ)
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lƣợc: chiến lƣợc điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lƣợc điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lƣợc điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lƣợc điểm yếu – nguy cơ (WT).
Theo Fred R. David, để lập 1 ma trận SWOT phải trải qua 8 bƣớc:
- Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ mơi trƣờng bên ngồi của doanh nghiệp (O1, O2…);
- Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ mơi trƣờng bên ngồi của doanh nghiệp (T1, T2…);
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…); - Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2…);
- Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngồi, hình thành các chiến lƣợc SO;
- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngồi, hình thành chiến lƣợc WO;
- Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngồi, hình thành chiến lƣợc ST;
26
- Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngồi, hình thành chiến lƣợc WT.
Bảng 1.4: Ma trận SWOT Ơ này ln để trống NHỮNG CƠ HỘI CHỦ YẾU
1. 2. 3. NHỮNG NGUY CƠ CHỦ YẾU 1. 2. 3 CÁC ĐIỂM MẠNH CHỦ YẾU (S) 1. 2. 3. 4. CÁC CHIẾN LƢỢC SO 1. 2. Sử dụng các điểm mạnh 3. để tận dụng cơ hội 4. CÁC CHIẾN LƢỢC ST 1. 2. Sử dụng những điểm 3. mạnh để né tránh nguy cơ 4.
CÁC ĐIỂM YẾU CHỦ YẾU
(W) 1. 2. 3. 4. CÁC CHIẾN LƢỢC WO 1. 2. Khắc phục điểm yếu để 3. khai thác cơ hội
4. CÁC CHIẾN LƢỢC WT 1. 2. Khắc phụ điểm yếu để 3. vƣợt qua/né tránh nguy 4. cơ
Nguồn: Fred R. David, Khái luận về Quản trị chiến lƣợc
Ngoài ma trận SWOT, các ma trận còn lại là BCG, SPACE, IE và ma trận cạnh tranh chính cũng có thể đƣợc sử dụng nhƣng các ma trận này có nhƣợc điểm là quá giản đơn, giúp đƣa ra một bức tranh tổng quát, để có thể bƣớc đầu phân loại và lựa chọn chiến lƣợc phát triển cho các đơn vị kinh doanh, nhƣng đi sâu vào phân tích thì các ma trận chƣa đủ độ chính xác cần thiết. Cần sử dụng kết hợp với một số
27
lƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng và định tính khác thì mới có thể giải quyết thấu đáo vấn đề. Sau đây, xin giới thiệu sơ lƣợc ma trận BCG làm đại diện.
Ma trận BCG (Boston Consulting Group): đƣợc thực hiện qua 3 bƣớc
- Bƣớc 1: Xác định danh mục các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) và đánh giá triển vọng tƣơng lai của chúng. Căn cứ để phân chia doanh nghiệp ra thành các SBU khác nhau là các lĩnh vực kinh doanh của nó. Trên cơ sở danh mục các SBU đã xác định đƣợc, tiến hành đánh giá triển vọng tƣơng lai của từng SBU theo thị phần và tốc độ tăng trƣởng của ngành.
- Bƣớc 2: Sắp xếp các SBU vào ma trận BCG.
- Bƣớc 3: Xác định chiến lƣợc cho từng SBU. Căn cứ vào vị trí của các SBU trên ma trận BCG để xác định phƣơng án chiến lƣợc phù hợp cho từng SBU. Trong ma trận BCG, trục ngang và trục dọc sẽ chia mặt phẳng thành 4 ô, ứng với 4 loại SBU khác nhau: SBU dấu hỏi chấm – Questions marks, SBU ngôi sao – Stars, SBU bò tiền – Cash Cows, SBU con chó – Dogs.
Hình 1.2: Ma trận BCG
28
+ Question Marks: Các bộ phận nằm ở góc tƣ I có thị phần tƣơng đối thấp nhƣng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trƣởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trƣởng dài hạn. Đối với các SBU này, doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ nên củng cố những SBU bằng cách theo đuổi một chiến lƣợc tập trung (thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng hay phát triển sản phẩm) hay là bán chúng.
+ Stars: Những SBU ở góc tƣ II có thị phần tƣơng đối lớn và ở những ngành tăng trƣởng cao, đây là những bộ phận dẫn đầu nên đƣợc gọi là “những ngơi sao”, chúng có tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trƣởng trong dài hạn. Chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc, phía sau, theo chiều ngang, thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh đều là những chiến lƣợc thích hợp cho những SBU này.
+ Cash Cows: Những SBU ở góc tƣ III có mức thị phần tƣơng đối cao nhƣng cạnh tranh trong ngành tăng trƣởng thấp do dó chúng có rất ít, thậm chí khơng cịn cơ hội phát triển tiếp. Chiến lƣợc phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa tập trung có thể là những chiến lƣợc phụ hợp cho các Cash Cows vững mạnh. Tuy nhiên, khi bộ phận Cash Cows yếu đi thì chiến lƣợc giảm bớt lại là chiến lƣợc thích hợp hơn.
+ Dogs: Bộ phận nằm ở góc IV của ma trận có thị phần tƣơng đối thấp và cạnh tranh trong ngành có tốc độ tăng trƣởng thấp. Yếu bên trong, bất lợi bên ngoài nên những SBU này thƣờng bị thanh lý, gạt bỏ hay cắt giảm bớt chi tiêu. Chiến lƣợc cắt giảm chi tiêu sẽ có thể thích hợp nhất bởi vì nhiều SBU có thể bình phục trở lại sau khi đƣợc tái cấu trúc, cải tiến, giảm chi phí để trở thành SBU có thể phát triển.