Nguồn: Tổng cục thống kê, tác giả tổng hợp
+ Qua số liệu tổng hợp về một số ngành kinh tế của Việt Nam (hình 3.1), mặc dù năm 2008 có nhiều khó khăn nhƣng tổng giá trị sản xuất nông, lâm, ngƣ nghiệp, công nghiệp, đầu tƣ và tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu tiêu dùng vẫn tăng. Dự kiến trong tƣơng lai, với khả năng áp dụng kỹ thuật tiên tiến, hiện đại hóa máy móc, việc áp dụng tăng năng suất đối với cây, con giống và các tiêu chuẩn trong nuôi trồng, sản xuất sản phẩm nông, lâm, ngƣ nghiệp, các ngành kinh tế này sẽ còn nhiều khả năng phát triển mạnh, thu hút nhiều nguồn vốn và kích thích tiêu dùng trong thời gian tới.
69
- Về chính sách phát triển của Nhà nƣớc: mặc dù có chủ trƣơng tái cơ cấu hệ thống tổ chức tín dụng nhƣng mục đích đặt ra vẫn là tiến tới xây dựng hệ thống ngân hàng thƣơng mại đƣợc quản trị tốt, sản phẩm và dịch vụ đa dạng, có tiềm lực tài chính và khả năng cạnh tranh cao. Tại Hội nghị triển khai nhiệm vụ ngân hàng năm 2012 do NHNN tổ chức ngày 17/12/2011, Thủ tƣớng Nguyễn Tấn Dũng tiếp tục khẳng định: “Chính phủ tạo điều kiện thuận lợi để các ngân hàng hoạt động ổn định, lành mạnh, hiệu quả, thực hiện tốt chức năng của mình, đóng góp tích cực, hiệu quả hơn vào thực hiện các nhiệm vụ kinh tế – xã hội của đất nƣớc”.
- Về quy mô dân số: theo tổng cục thống kê, dân số Việt Nam trong giai đoạn 2009-2049 vẫn tiếp tục tăng tuy nhiên tốc độ tăng sẽ giảm dần theo thời gian, trong đó tỷ lệ dân thành thị và nơng thơn sẽ có nhiều biến đổi. Cụ thể:
+ Dân số Việt Nam tại thời điểm tổng điều tra năm 2009 là 85,6 triệu ngƣời. Theo phƣơng án trung bình, trong giai đoạn 2009-2014, dự báo số dân cả nƣớc tăng thêm bình quân mỗi năm 961 nghìn ngƣời. Con số này tiếp tục giảm xuống đến giai đoạn 2024-2029 là 642 nghìn ngƣời, sau đó giảm dần, đến giai đoạn 2044-2049 cịn 121 nghìn ngƣời.
+ Theo phƣơng án trung bình số dân thành thị nƣớc ta tăng từ 25,4 triệu ngƣời năm 2009 lên 63,9 triệu ngƣời năm 2049. Nhƣ vậy, sau 40 năm số dân thành thị nƣớc ta dự báo tăng thêm gần 38,5 triệu ngƣời, bình quân mỗi năm tăng thêm khoảng 962 nghìn ngƣời, đạt tỷ trọng dân số thành thị ở mức 58,8% vào năm 2049.
- Về mức thu nhập và trình độ dân trí: trong 10 năm trở lại đây, thu nhập bình quân đầu ngƣời liên tục tăng. Theo Bộ Công thƣơng, năm 2011 với mức GDP dự kiến 119 tỷ USD, GDP bình quân đầu ngƣời của Việt Nam đạt mức 1.300 USD. Theo ông Benedict Bingham, chuyên gia kinh tế của IMF trong cuộc trao đổi tại Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, với mức tăng GDP trên 6% đƣợc duy trì trong nhiều năm qua (trừ 2009), Việt Nam có thể tiếp tục duy trì tăng trƣởng ở mức 7-8% trong vòng 5 năm tới và thu nhập bình qn đầu ngƣời, do đó, có thể
70
tiệm cận con số 2.000 USD vào năm 2015 (nguồn: tamnhin.net). Đi đôi với việc phát triển kinh tế là chất lƣợng cuộc sống, chi tiêu cho giáo dục của hộ gia đình và chất lƣợng giáo dục tại Việt Nam đang ngày càng đƣợc cải thiện. Hiện nay, chỉ khoảng 17% dân số Việt Nam tiếp cận với dịch vụ ngân hàng. Với mức thu nhập và trình độ dân trí ngày càng tăng hứu hẹn còn nhiều “mãnh đất màu mỡ” cho ngân hàng khai thác.
- Cơ sở hạ tầng: Cơ sở hạ tầng ở Việt Nam so với các nƣớc trong khu vực vẫn còn nhiều yếu kém, hoặc rất kém, làm chùn bƣớc bất cứ doanh nghiệp nào muốn đầu tƣ. Trong thời gian qua, Việt Nam đã có nhiều cố gắng nâng cấp cơ sở hạ tầng để tăng năng lực cạnh tranh của quốc gia. Do đó, trong thời gian tới, dự báo cơ sở hạ tầng sẽ còn đƣợc chú trọng phát triển, thu hút thêm nhiều đầu tƣ trong nƣớc và nƣớc ngoài.
3.1.2 Dự báo về tình hình của ngành ngân hàng
- Với chủ trƣơng tái cơ cấu hệ thống ngân hàng, cuối năm 2011 NHNN đã có những động thái rõ ràng và mạnh mẽ bằng việc xây dựng lộ trình tái cơ cấu cho các ngân hàng đến năm 2015. Theo Thống đốc NHNN Nguyễn Văn Bình, 4 mục tiêu tái cơ cấu ngân hàng là: (i) Phải làm lành mạnh hệ thống ngân hàng; (ii) Phải làm cho hệ thống ngân hàng có đủ sức cạnh tranh trong và ngồi nƣớc, trong mơi trƣờng thế giới hết sức biến động. (iii) Phải cấu trúc lại cơ cấu hoạt động của hệ thống ngân hàng để đảm bảo giữa cấp tín dụng và cung ứng dịch vụ cho nền kinh tế một cách hợp lý. (iv) Phải làm sao đáp ứng đƣợc hệ thống ngân hàng của chúng ta ngồi việc có tình hình tài chính lành mạnh nhƣng cũng phải hịa nhập và có sức cạnh tranh với quốc tế (nguồn: Kinhtevadubao.vn).
- Trong bối cảnh khủng hoảng về tài chính, lạm phát, lãi suất cao các doanh nghiệp Việt Nam khó khăn về vốn nhƣng vẫn khó tiếp cận với nguồn vốn ngân hàng. Đặc biệt, nhiều doanh nghiệp phải “cắn răng” đi vay ngân hàng với lãi suất cao ngất ngƣởng từ 21-25%/năm để có vốn phục vụ kinh doanh. Từ đó có thể thấy
71
tầm quan trọng của ngân hàng trong nền kinh tế và vẫn chƣa thể có hình thức thay thế hoạt động ngân hàng trong tƣơng lai. Với dự báo kinh tế, xã hội Việt Nam trong các năm tiếp theo vẫn ở mức tăng trƣởng từ khá đến cao, ngành ngân hàng Việt Nam sẽ vẫn chắc một suất vé tăng trƣởng nhƣ các ngành kinh tế khác. Thậm chí, trong giai đoạn khủng hoảng, ngân hàng vẫn là ngành có mức tăng trƣởng và lợi nhuận khá, đạt phần nào kỳ vọng của nhà đầu tƣ.
3.1.3 Dự báo tăng trƣởng và cơ cấu sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt điện Liên Việt
Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt là ngân hàng mới thành lập năm 2008. Do đó, trong những năm đầu tiên tốc độ tăng trƣởng tổng tài sản đạt mức cao: Năm 2009 tăng 133% so với năm 2008, năm 2010 tăng 101% so với năm 2009, 6 tháng đầu năm 2011 tăng 23% so với năm 2010. Trong nửa cuối năm 2011, với sự sát nhập của VNPost, tổng tài sản của Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt sẽ tăng cao hơn rất nhiều 6 tháng đầu năm. Tuy nhiên với quy mô ngày càng lớn, dự kiến tốc độ tăng trƣởng tổng tài sản của Ngân hàng sẽ giảm dần về mức độ ổn định theo thời gian (Dữ liệu cập nhật của NHNN cho thấy tốc độ tăng tổng tài sản của khối NHTM từ năm 2009 đến cuối tháng 10/2011 là 16,4%, cao hơn so với mức trung bình ngành là 13,5%).
Hiện tại, 93,88% lợi nhuận của Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt từ thu nhập lãi và các khoản tƣơng tự lãi, chỉ 1,14% lợi nhuận từ hoạt động dịch vụ. So với tiềm năng có đƣợc từ việc khai thác các điểm giao dịch dịch vụ tiết kiệm bƣu điện là chƣa tƣơng xứng, chƣa phát huy đƣợc lợi thế về mạng lƣới của Ngân hàng. Dự báo, cơ cấu lợi nhuận của Ngân hàng trong thời gian tới sẽ khơng có nhiều thay đổi, lợi nhuận từ lãi và các khoản tƣơng tự lãi vẫn là chủ đạo nhƣng Ngân hàng sẽ tăng cƣờng tỷ lệ lợi nhuận từ hoạt động dịch vụ nhằm tránh phụ thuộc quá nhiều vào hoạt động tín dụng và đầu tƣ, kinh doanh vốn, chứa đựng nhiều rủi ro và phụ thuộc rất nhiều vào chính sách của Chính phủ, NHNN.
72
3.2 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt tới năm 2025
3.2.1 Mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt đến năm 2025
Mục tiêu chính: Ngay từ những ngày đầu mới thành lập, Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt đã đặt ra mục tiêu trở thành Tập đồn dịch vụ tài chính ngân hàng hàng đầu Việt Nam. Để đạt đƣợc mục tiêu chính, Ngân hàng đặt ra những mục tiêu phụ cần hƣớng tới trong thời gian tới nhƣ sau:
- Trong 5 năm kể từ ngày thành lập, Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt phấn đấu trở thành 1 trong 10 ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam.
- Trong 5 năm tiếp theo, mở rộng mạng lƣới hoạt động và triển khai hiệu quả dịch vụ ngân hàng tại tất cả các bƣu cục.
- Trong năm năm kế tiếp, phát triển ngân hàng thành tập đồn tài chính ngân hàng hàng đầu Việt Nam.
- Tận dụng lợi thế của các bƣu cục thành các điểm giao dịch và hƣớng tới cột mốc 10.000 điểm giao dịch dịch vụ tiết kiệm bƣu điện khắp các địa bàn trên cả nƣớc, vƣơn tới tận vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo nhằm đƣa dịch vụ ngân hàng tới mọi thành phần dân cƣ mà các ngân hàng khác do hạn chế về mạng lƣới và chi phí nên chƣa thể vƣơn tới đƣợc, góp phần phát triển kinh tế địa phƣơng và cuộc sống của ngƣời dân trên toàn quốc.
3.2.2 Đề xuất chiến lƣợc thơng qua phân tích ma trận SWOT
Có nhiều ma trận có thể đề xuất chiến lƣợc nhƣ SWOT, BCG, GE.... Tuy nhiên, ma trận SWOT là ma trận thơng dụng nhất, có nhiều ƣu đểm và ít nhƣợc điểm nhất, đồng thời phù hợp với hoạt động của Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt (hoạt động đơn ngành).
Dựa vào những yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hƣởng tới hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt nhƣ đã phân tích, chúng ta có thể sử
73
dụng ma trận SWOT để đƣa ra một số chiến lƣợc kết hợp những điểm mạnh với các cơ hội và khắc phục điểm yếu, né tránh nguy cơ có thể xảy ra. Đặc biệt, các chiến lƣợc đƣa ra đều phải có tính khả thi đối với Ngân hàng trong giai đoạn từ nay đến năm 2025.
Bảng 3.1 Ma trận SWOT
Những cơ hội chủ yếu (O)
1. Tăng trƣởng kinh tế 2. Chính sách của nhà nƣớc-
-
3. Dân số
4. Thu nhập ngƣời dân-------
-
5. Đội ngũ trí thức
6. Kỹ thuật, công nghệ-------
-
7. Nông, lâm ngƣ nghiệp
Những nguy cơ chủ yếu (T)
1. Áp lực cạnh tranh
2. Áp lực tái cơ cấu ngân hàng
3. Lạm phát, lãi suất
4. Khách hàng nhạy cảm về lãi suất
5. Thói quen sử dụng tiền mặt 6. Đối thủ tiềm ẩn xâm nhập thị trƣờng
7. Sản phẩm thay thế
Những điểm mạnh chủ yếu (S)
1. Đội ngũ lãnh đạo, nhân viên 2. Huy động vốn
3. Chất lƣợng tín dụng và đầu tƣ 4. Hệ thống phần mềm, thiết bị máy móc
5. Hoạt động nghiên cứu 6. Mạng lƣới kinh doanh
Chiến lƣợc SO
S1, S2, S3, S4, S5, S6 + O1, O3, O4, O5 -> chiến lƣợc phát triển thị trƣờng S1, S4, S5, S6 + O3, O4, O5 -> chiến lƣợng thâm nhập thị trƣờng S4, S5 + O6 -> chiến lƣợc phát triển công nghệ Chiến lƣợc ST S2, S3 + T3, T4, T5 -> chiến
lƣợc cạnh tranh về lãi suất
S1, S2, S3, S4, S6 + T1, T3, T4, T6 -> chiến lƣợc duy trì
thị phần
Những điểm yếu chủ yếu (W)
1. Cơ cấu tổ chức 2. Chế độ lƣơng, thƣởng 3. Hoạt động đào tạo 4. Hoạt động marketing 5. Thƣơng hiệu
6. Hệ thống thông tin
Chiến lƣợc WO
W4, W5 + O3, O4, O5, O6 -> chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu Chiến lƣợc WT W1, W6 + T4 -> chiến lƣợc tái cấu trúc W2, W3 + T1, T4 -> chiến lƣợc giữ chân nhân tài
74
- Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng (S1, S2, S3, S4, S5, S6, O1, O3, O4, O5): Ngân hàng tận dụng hết các điểm mạnh hiện có từ nhân sự đến khả năng tài chính, kinh doanh và mạng lƣới để mở rộng thị trƣờng sang các khu vực có khả năng kinh doanh tốt (Tây Nam Bộ, Đông Nam Bộ...).
- Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng (S1, S4, S5, S6, O3, O4, O5): Ngân hàng sử dụng các điểm mạnh hiện có về nhân sự, kỹ thuật cơng nghệ, khả năng nghiên cứu, hệ thống mạng lƣới kinh doanh để mở rộng thị trƣờng, tăng thị phần hiện có.
- Chiến lƣợc phát triển công nghệ (S4, S5, O6): Với điểm mạnh về công nghệ hiện tại, tận dụng sự phát triển kỹ thuật công nghệ trên thế giới để đƣa ra những sản phẩm, dịch vụ tiên tiến, hiện đại và đặc biệt thuận tiện, an toàn cho ngƣời sử dụng.
- Chiến lƣợc cạnh tranh về lãi suất (S2, S3, T3, T4, T5): Khi xảy ra lạm phát, vật giá tăng cao thì khách hàng càng có xu hƣớng nhạy cảm về lãi suất tiền gửi và lãi suất cho vay. Vì vậy, với ƣu thế về khả năng huy động vốn và chất lƣợng tín dụng, đầu tƣ, Ngân hàng cần phải xây dựng các chính sách lãi suất cạnh tranh với các ngân hàng khác nhằm thu hút số đông khách hàng để gia tăng khả năng huy động, cho vay.
- Chiến lƣợc duy trì thị phần (S1, S2, S3, S4, S6, T1, T3, T4, T6): Trong điều kiện lạm phát cao, kinh tế khó khăn và nhiều thơng tin bất lợi về ngân hàng, đồng thời có sự xâm nhập mạnh mẽ của các ngân hàng nƣớc ngoài với khả năng tài chính, kinh nghiệm hơn hẳn, Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt cần thiết phải có chiến lƣợc để giữ khách hàng, duy trì thị phần hiện có.
- Chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu (W4, W5, O3, O4, O5, O6): Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt là một ngân hàng mới, chƣa đƣợc nhiều ngƣời biết tới. Do vậy, Ngân hàng cần xây dựng chính sách phát triển thƣơng hiệu nhằm giới thiệu Ngân hàng với những đặc điểm ƣu việt tới các tầng lớp trong xã hội, từ đó thu hút khách hàng tới giao dịch ngân hàng.
75
- Chiến lƣợc tái cấu trúc (Q1, W6, T4): Với cấu trúc còn nhiều chồng chéo, cồng kềnh, tái cấu trúc lại tổ chức theo hƣớng tinh gọn, phù hợp với các mơ hình tổ chức tiên tiến trên thế giới nhằm phát huy tối đa nội lực bản thân và phản ứng nhanh nhạy, chính xác trƣớc các cơ hội của Ngân hàng.
- Chiến lƣợc giữ chân nhân tài (W2, W3, T1, T4): trong tình hình kinh tế nhiều biến động cùng với việc các ngân hàng mở rộng mạng lƣới kinh doanh, việc thất thoát nhân tài là nguy cơ hiển hiện trƣớc mắt. Do do, Ngân hàng cần có những động thái tích cực, có chính sách đãi ngộ hợp lý để giữ chân các đối tƣợng nòng cốt phục vụ cho sự phát triển của Ngân hàng.
3.3 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM
- Thơng qua ma trận SWOT, ba nhóm SO, ST và WT phải lập ma trận QSPM để
lựa chọn chiến lƣợc đƣợc đánh giá cao nhất, nhóm WO chỉ có một chiến nên khơng cần lập ma trận QSPM để lựa chọn.
Từ những nhóm chiến lƣợc trên, ma trận QSPM đƣợc sử dụng đánh giá sức hấp dẫn tƣơng đối của các chiến lƣợc. Trong đó: Tính hấp dẫn đƣợc xác định bằng số điểm theo nguyên tắc tính hấp dẫn của các yếu tố với chiến lƣợc: 1 – không hấp dẫn; 2 – ít hấp dẫn; 3 – khá hấp dẫn; 4- rất hấp dẫn. Số điểm hấp dẫn là cột AS trong bảng và tổng số điểm là TAS = Điểm phân loại x AS
76 Bảng 3.2: Ma trận QSPM - Nhóm SO STT CÁC YẾU TỐ CHÍNH Phân loại Các chiến lƣợc có thể thay thế Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển công nghệ AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1 Đội ngũ lãnh đạo, nhân viên 3 4 12 3 9 3 9 2 Hoạt động huy động vốn và các dịch vụ 3 4 12 3 9 3 9 3 Chất lƣợng tín dụng và đầu tƣ, kinh
doanh vốn 3 3 9 3 9 3 9
4 Hệ thống phần mềm, thiết bị máy móc 3 3 9 3 9 4 12
5 Hoạt động nghiên cứu 2 3 6 4 8 4 8
6 Mạng lƣới kinh doanh 4 4 16 3 12 3 12
7 Cơ cấu tổ chức 3 2 6 2 6 2 6
8 Chế độ tiền lƣơng, thƣởng 3 2 6 3 9 2 6
9 Hoạt động đào tạo 2 2 4 3 6 3 6
10 Hoạt động marketing 3 2 6 2 6 3 9
11 Thƣơng hiệu 3 2 6 3 9 3 9
12 Hệ thống thông tin 2 3 6 2 4 3 6