CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
2025
3.2.1 Mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt đến năm 2025
Mục tiêu chính: Ngay từ những ngày đầu mới thành lập, Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt đã đặt ra mục tiêu trở thành Tập đồn dịch vụ tài chính ngân hàng hàng đầu Việt Nam. Để đạt đƣợc mục tiêu chính, Ngân hàng đặt ra những mục tiêu phụ cần hƣớng tới trong thời gian tới nhƣ sau:
- Trong 5 năm kể từ ngày thành lập, Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt phấn đấu trở thành 1 trong 10 ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam.
- Trong 5 năm tiếp theo, mở rộng mạng lƣới hoạt động và triển khai hiệu quả dịch vụ ngân hàng tại tất cả các bƣu cục.
- Trong năm năm kế tiếp, phát triển ngân hàng thành tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu Việt Nam.
- Tận dụng lợi thế của các bƣu cục thành các điểm giao dịch và hƣớng tới cột mốc 10.000 điểm giao dịch dịch vụ tiết kiệm bƣu điện khắp các địa bàn trên cả nƣớc, vƣơn tới tận vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo nhằm đƣa dịch vụ ngân hàng tới mọi thành phần dân cƣ mà các ngân hàng khác do hạn chế về mạng lƣới và chi phí nên chƣa thể vƣơn tới đƣợc, góp phần phát triển kinh tế địa phƣơng và cuộc sống của ngƣời dân trên toàn quốc.
3.2.2 Đề xuất chiến lƣợc thơng qua phân tích ma trận SWOT
Có nhiều ma trận có thể đề xuất chiến lƣợc nhƣ SWOT, BCG, GE.... Tuy nhiên, ma trận SWOT là ma trận thơng dụng nhất, có nhiều ƣu đểm và ít nhƣợc điểm nhất, đồng thời phù hợp với hoạt động của Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt (hoạt động đơn ngành).
Dựa vào những yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hƣởng tới hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt nhƣ đã phân tích, chúng ta có thể sử
73
dụng ma trận SWOT để đƣa ra một số chiến lƣợc kết hợp những điểm mạnh với các cơ hội và khắc phục điểm yếu, né tránh nguy cơ có thể xảy ra. Đặc biệt, các chiến lƣợc đƣa ra đều phải có tính khả thi đối với Ngân hàng trong giai đoạn từ nay đến năm 2025.
Bảng 3.1 Ma trận SWOT
Những cơ hội chủ yếu (O)
1. Tăng trƣởng kinh tế 2. Chính sách của nhà nƣớc-
-
3. Dân số
4. Thu nhập ngƣời dân-------
-
5. Đội ngũ trí thức
6. Kỹ thuật, cơng nghệ-------
-
7. Nơng, lâm ngƣ nghiệp
Những nguy cơ chủ yếu (T)
1. Áp lực cạnh tranh
2. Áp lực tái cơ cấu ngân hàng
3. Lạm phát, lãi suất
4. Khách hàng nhạy cảm về lãi suất
5. Thói quen sử dụng tiền mặt 6. Đối thủ tiềm ẩn xâm nhập thị trƣờng
7. Sản phẩm thay thế
Những điểm mạnh chủ yếu (S)
1. Đội ngũ lãnh đạo, nhân viên 2. Huy động vốn
3. Chất lƣợng tín dụng và đầu tƣ 4. Hệ thống phần mềm, thiết bị máy móc
5. Hoạt động nghiên cứu 6. Mạng lƣới kinh doanh
Chiến lƣợc SO
S1, S2, S3, S4, S5, S6 + O1, O3, O4, O5 -> chiến lƣợc phát triển thị trƣờng S1, S4, S5, S6 + O3, O4, O5 -> chiến lƣợng thâm nhập thị trƣờng S4, S5 + O6 -> chiến lƣợc phát triển công nghệ Chiến lƣợc ST S2, S3 + T3, T4, T5 -> chiến
lƣợc cạnh tranh về lãi suất
S1, S2, S3, S4, S6 + T1, T3, T4, T6 -> chiến lƣợc duy trì
thị phần
Những điểm yếu chủ yếu (W)
1. Cơ cấu tổ chức 2. Chế độ lƣơng, thƣởng 3. Hoạt động đào tạo 4. Hoạt động marketing 5. Thƣơng hiệu
6. Hệ thống thông tin
Chiến lƣợc WO
W4, W5 + O3, O4, O5, O6 -> chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu Chiến lƣợc WT W1, W6 + T4 -> chiến lƣợc tái cấu trúc W2, W3 + T1, T4 -> chiến lƣợc giữ chân nhân tài
74
- Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng (S1, S2, S3, S4, S5, S6, O1, O3, O4, O5): Ngân hàng tận dụng hết các điểm mạnh hiện có từ nhân sự đến khả năng tài chính, kinh doanh và mạng lƣới để mở rộng thị trƣờng sang các khu vực có khả năng kinh doanh tốt (Tây Nam Bộ, Đông Nam Bộ...).
- Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng (S1, S4, S5, S6, O3, O4, O5): Ngân hàng sử dụng các điểm mạnh hiện có về nhân sự, kỹ thuật công nghệ, khả năng nghiên cứu, hệ thống mạng lƣới kinh doanh để mở rộng thị trƣờng, tăng thị phần hiện có.
- Chiến lƣợc phát triển công nghệ (S4, S5, O6): Với điểm mạnh về công nghệ hiện tại, tận dụng sự phát triển kỹ thuật công nghệ trên thế giới để đƣa ra những sản phẩm, dịch vụ tiên tiến, hiện đại và đặc biệt thuận tiện, an toàn cho ngƣời sử dụng.
- Chiến lƣợc cạnh tranh về lãi suất (S2, S3, T3, T4, T5): Khi xảy ra lạm phát, vật giá tăng cao thì khách hàng càng có xu hƣớng nhạy cảm về lãi suất tiền gửi và lãi suất cho vay. Vì vậy, với ƣu thế về khả năng huy động vốn và chất lƣợng tín dụng, đầu tƣ, Ngân hàng cần phải xây dựng các chính sách lãi suất cạnh tranh với các ngân hàng khác nhằm thu hút số đông khách hàng để gia tăng khả năng huy động, cho vay.
- Chiến lƣợc duy trì thị phần (S1, S2, S3, S4, S6, T1, T3, T4, T6): Trong điều kiện lạm phát cao, kinh tế khó khăn và nhiều thông tin bất lợi về ngân hàng, đồng thời có sự xâm nhập mạnh mẽ của các ngân hàng nƣớc ngoài với khả năng tài chính, kinh nghiệm hơn hẳn, Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt cần thiết phải có chiến lƣợc để giữ khách hàng, duy trì thị phần hiện có.
- Chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu (W4, W5, O3, O4, O5, O6): Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt là một ngân hàng mới, chƣa đƣợc nhiều ngƣời biết tới. Do vậy, Ngân hàng cần xây dựng chính sách phát triển thƣơng hiệu nhằm giới thiệu Ngân hàng với những đặc điểm ƣu việt tới các tầng lớp trong xã hội, từ đó thu hút khách hàng tới giao dịch ngân hàng.
75
- Chiến lƣợc tái cấu trúc (Q1, W6, T4): Với cấu trúc còn nhiều chồng chéo, cồng kềnh, tái cấu trúc lại tổ chức theo hƣớng tinh gọn, phù hợp với các mơ hình tổ chức tiên tiến trên thế giới nhằm phát huy tối đa nội lực bản thân và phản ứng nhanh nhạy, chính xác trƣớc các cơ hội của Ngân hàng.
- Chiến lƣợc giữ chân nhân tài (W2, W3, T1, T4): trong tình hình kinh tế nhiều biến động cùng với việc các ngân hàng mở rộng mạng lƣới kinh doanh, việc thất thoát nhân tài là nguy cơ hiển hiện trƣớc mắt. Do do, Ngân hàng cần có những động thái tích cực, có chính sách đãi ngộ hợp lý để giữ chân các đối tƣợng nòng cốt phục vụ cho sự phát triển của Ngân hàng.
3.3 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM
- Thông qua ma trận SWOT, ba nhóm SO, ST và WT phải lập ma trận QSPM để
lựa chọn chiến lƣợc đƣợc đánh giá cao nhất, nhóm WO chỉ có một chiến nên khơng cần lập ma trận QSPM để lựa chọn.
Từ những nhóm chiến lƣợc trên, ma trận QSPM đƣợc sử dụng đánh giá sức hấp dẫn tƣơng đối của các chiến lƣợc. Trong đó: Tính hấp dẫn đƣợc xác định bằng số điểm theo nguyên tắc tính hấp dẫn của các yếu tố với chiến lƣợc: 1 – không hấp dẫn; 2 – ít hấp dẫn; 3 – khá hấp dẫn; 4- rất hấp dẫn. Số điểm hấp dẫn là cột AS trong bảng và tổng số điểm là TAS = Điểm phân loại x AS
76 Bảng 3.2: Ma trận QSPM - Nhóm SO STT CÁC YẾU TỐ CHÍNH Phân loại Các chiến lƣợc có thể thay thế Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển công nghệ AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1 Đội ngũ lãnh đạo, nhân viên 3 4 12 3 9 3 9 2 Hoạt động huy động vốn và các dịch vụ 3 4 12 3 9 3 9 3 Chất lƣợng tín dụng và đầu tƣ, kinh
doanh vốn 3 3 9 3 9 3 9
4 Hệ thống phần mềm, thiết bị máy móc 3 3 9 3 9 4 12
5 Hoạt động nghiên cứu 2 3 6 4 8 4 8
6 Mạng lƣới kinh doanh 4 4 16 3 12 3 12
7 Cơ cấu tổ chức 3 2 6 2 6 2 6
8 Chế độ tiền lƣơng, thƣởng 3 2 6 3 9 2 6
9 Hoạt động đào tạo 2 2 4 3 6 3 6
10 Hoạt động marketing 3 2 6 2 6 3 9
11 Thƣơng hiệu 3 2 6 3 9 3 9
12 Hệ thống thông tin 2 3 6 2 4 3 6
Các yếu tố bên ngoài
1 Tăng trƣởng kinh tế 3 3 9 3 9 3 9
2 Chính sách của nhà nƣớc 3 3 9 3 9 3 9
3 Dân số 2 4 8 3 6 3 6
4 Thu nhập ngƣời dân 3 3 9 3 9 3 9
5 Đội ngũ trí thức 3 3 9 3 9 3 9
6 Khoa học, công nghệ 3 3 9 3 9 4 12
7 Nông, lâm, ngƣ nghiệp 2 3 6 3 6 2 4
8 Áp lực cạnh tranh 3 3 9 3 9 3 9
9 Áp lực tái cơ cấu hệ thống ngân hàng 4 3 12 2 8 3 12
10 Lạm phát, lãi suất 4 2 8 3 12 2 8
11 Khách hàng nhạy cảm về lãi suất 4 3 12 3 12 2 8 12 Thói quen sử dụng tiền mặt 2 2 4 2 4 3 6 13 Đối thủ tiềm ẩn xâm nhập thị trƣờng 2 3 6 4 8 3 6
14 Sản phẩm thay thế 2 3 6 3 6 3 6
Tổng số điểm 217 212 214
77 Bảng 3.3: Ma trận QSPM - Nhóm ST STT CÁC YẾU TỐ CHÍNH Phân loại Các chiến lƣợc có thể thay thế Cạnh tranh về lãi suất Duy trì thị phần AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1 Đội ngũ lãnh đạo, nhân viên 3 2 6 4 12
2 Hoạt động huy động vốn và các dịch vụ 3 4 12 3 9 3 Chất lƣợng tín dụng và đầu tƣ, kinh
doanh vốn 3 3 9 4 12
4 Hệ thống phần mềm, thiết bị máy móc 3 1 3 2 6
5 Hoạt động nghiên cứu 2 2 4 4 8
6 Mạng lƣới kinh doanh 4 3 12 2 8
7 Cơ cấu tổ chức 3 3 9 2 6
8 Chế độ tiền lƣơng, thƣởng 3 3 9 2 6
9 Hoạt động đào tạo 2 3 6 2 4
10 Hoạt động marketing 3 3 9 3 9
11 Thƣơng hiệu 3 3 9 3 9
12 Hệ thống thông tin 2 2 4 2 4
Các yếu tố bên ngoài
1 Tăng trƣởng kinh tế 3 3 9 3 9
2 Chính sách của nhà nƣớc 3 3 9 3 9
3 Dân số 2 3 6 2 6
4 Thu nhập ngƣời dân 3 3 9 2 6
5 Đội ngũ trí thức 3 3 9 2 6
6 Khoa học, công nghệ 3 2 6 2 6
7 Nông, lâm, ngƣ nghiệp 2 2 4 2 4
8 Áp lực cạnh tranh 3 4 12 4 12
9 Áp lực tái cơ cấu hệ thống ngân hàng 4 3 12 3 12
10 Lạm phát, lãi suất 4 4 16 4 16
11 Khách hàng nhạy cảm về lãi suất 4 4 16 4 16
12 Thói quen sử dụng tiền mặt 2 3 6 2 4
13 Đối thủ tiềm ẩn xâm nhập thị trƣờng 2 3 6 4 8
14 Sản phẩm thay thế 2 2 4 2 4
Tổng số điểm 216 209
78
Bảng 3.4: Ma trận QSPM - Nhóm WT
STT CÁC YẾU TỐ CHÍNH Phân
loại
Nhóm các chiến lƣợc có thể thay thế Tái cấu trúc Giữ chân nhân tài
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1 Đội ngũ lãnh đạo, nhân viên 3 3 9 4 6
2 Hoạt động huy động vốn và các dịch vụ 3 2 6 3 9 3 Chất lƣợng tín dụng và đầu tƣ, kinh
doanh vốn 3 2 6 3 9
4 Hệ thống phần mềm, thiết bị máy móc 3 2 6 2 6
5 Hoạt động nghiên cứu 2 2 4 2 4
6 Mạng lƣới kinh doanh 4 3 12 3 8
7 Cơ cấu tổ chức 3 4 12 3 6
8 Chế độ tiền lƣơng, thƣởng 3 3 9 4 12
9 Hoạt động đào tạo 2 3 6 3 4
10 Hoạt động marketing 3 3 9 2 9
11 Thƣơng hiệu 3 3 9 4 12
12 Hệ thống thông tin 2 3 6 4 8
Các yếu tố bên ngoài 0
1 Tăng trƣởng kinh tế 3 3 9 3 6
2 Chính sách của nhà nƣớc 3 3 9 3 6
3 Dân số 2 3 6 2 4
4 Thu nhập ngƣời dân 3 3 9 3 6
5 Đội ngũ trí thức 3 2 6 3 9
6 Khoa học, công nghệ 3 3 9 3 9
7 Nông, lâm, ngƣ nghiệp 2 2 4 2 4
8 Áp lực cạnh tranh 3 3 9 4 12
9 Áp lực tái cơ cấu hệ thống ngân hàng 4 4 16 4 12
10 Lạm phát, lãi suất 4 3 12 2 16
11 Khách hàng nhạy cảm về lãi suất 4 2 8 2 16
12 Thói quen sử dụng tiền mặt 2 2 4 1 4
13 Đối thủ tiềm ẩn xâm nhập thị trƣờng 2 4 8 4 8
14 Sản phẩm thay thế 2 2 4 2 4
Tổng số điểm 207 216
Với TAS =216 cao nhất trong nhóm, ta chọn “Chiến lƣợc giữ chân nhân tài”. Bảng 3.5: Các chiến lƣợc đƣợc chọn và giải pháp tƣơng ứng
Nhóm chiến lƣợc Chiến lƣợc đƣợc chọn Nhóm giải pháp kết hợp
SO Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng Giải pháp 2, 3, 4, 5 ST Chiến lƣợc cạnh tranh về lãi suất Giải pháp 2, 7 WO Chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu Giải pháp 4, 5, 6 WT Chiến lƣợc giữ chân nhân tài Giải pháp 1, 3
79
3.4 Tính khả thi và lộ trình thực hiện chiến lƣợc
- Tính khả thi của chiến lƣợc:
+ Tính khả thi về cơng nghệ và hệ thống: với việc đầu tƣ công nghệ ngân hàng hiện đại, Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt hồn tồn có khả ăng đáp ứng về công nghệ một khi hệ thống mạng lƣới các Chi nhánh/Phòng giao dịch đƣợc mở rộng, thậm chí triển khai dịch vụ ngân hàng tại các bƣu cục, có nghĩa là đủ khả năng về công nghệ để thực hiện chiến lƣợc phát triển thị trƣờng.
+ Tính khả thi kinh tế: với sự hậu thuẫn từ các doanh nghiệp, tổng công ty nhà nƣớc và Chính phủ (thực hiện đề án nông nghiệp – nông thôn), Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt đang tiếp cận đƣợc với nguồn vốn giá rẻ, từ đó cung ứng vốn cho các đối tƣợng trong nền kinh tế với mức lãi suất rất cạnh tranh nhƣng vẫn bảo đảm tính kinh tế trong việc thực hiện chiến lƣợc cạnh tranh về lãi suất.
+ Tính khả thi nhân lực: với phƣơng châm thu hút nhân tài, đặc biệt là các cấp lãnh đạo bằng nhiều chính sách đã ngộ cao, nhân sự của Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt hoàn toàn đủ khả năng giữ chân nhân tài với trình độ, kinh nghiệm, sự hiểu biết thị trƣờng và các mối quan hệ để thực hiện các chiến lƣợc đề ra.
+ Tính khả thi nguồn lực tài chính: có đƣợc sự ủng hộ lớn từ khu dân cƣ, chính quyền địa phƣơng, các doanh nghiệp và các tổng công ty nhà nƣớc, Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt đang có lợi thế trong việc tiếp cận nguồn vốn dồi dào, ổn định, đủ khả năng cung ứng vốn cho các dự án lớn, trong điểm của địa phƣơng, phục vụ tốt cho các chiến lƣợc phát triển thị trƣờng, thƣơng hiệu.
- Lộ trình thực hiện chiến lƣợc:
+ Giai đoạn 2012 – 2015:
Hoàn tất thủ tục và xin phép mở mỗi tỉnh một chi nhánh và tối thiểu 2 phòng giao dịch trực thuộc tại các tỉnh thuộc khu vực Nam Bộ, Đông Bắc Bộ.
80
Triển khai dịch vụ ngân hàng hạn chế tại các bƣu điện tỉnh và các bƣu cục tại địa bàn thành phố, thị xã, thị trấn trên toàn quốc.
Xây dựng và thể chế hóa hoạt động của Hội đồng kinh doanh, Hội đồng nhân sự và tiền lƣơng.
Xây dựng chính sách, và kế hoạch hành động thực hiện chiến lƣợc.
+ Giai đoạn 2016 – 2020:
Hoàn tất thụ tục mở chi nhánh và phòng giao dịch trực thuộc tại tất các tỉnh thành trên toàn quốc.
Triển khai mở mới các bƣu cục trên toàn quốc, hƣớng tới cột mốc 10.000 bƣu cục trong năm 2020.
Triển khai dịch vụ ngân hàng hạn chế tại tất cả các bƣu cục trên toàn quốc.
Đánh giá kết quả thực hiện giai đoạn 2012 – 2015.
+ Giai đoạn 2021 – 2025:
Kiện tồn thể chế hoạt động, chính sách gắn với hành động.
Nâng cấp các bƣu cục thành các phòng giao dịch ngân hàng.
Đánh giá kết quả thực hiện giai đoạn 2016 – 2020.
3.5 Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lƣợc
3.5.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, quản lý và điều hành
- Về tổ chức:
Mơ hình cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt phù hợp trong giai đoạn “hỗn mang”, khả năng quản trị, điều hành của Ban Tổng Giám đốc còn yếu kém, chƣa đáp ứng đƣợc với nhu cầu thực tế.
Một khi Ban điều hành đã đủ năng lực, có nhiều nhân tài bảo đảm sự vận hành,