28
+ Question Marks: Các bộ phận nằm ở góc tƣ I có thị phần tƣơng đối thấp nhƣng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trƣởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trƣởng dài hạn. Đối với các SBU này, doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ nên củng cố những SBU bằng cách theo đuổi một chiến lƣợc tập trung (thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng hay phát triển sản phẩm) hay là bán chúng.
+ Stars: Những SBU ở góc tƣ II có thị phần tƣơng đối lớn và ở những ngành tăng trƣởng cao, đây là những bộ phận dẫn đầu nên đƣợc gọi là “những ngơi sao”, chúng có tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trƣởng trong dài hạn. Chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc, phía sau, theo chiều ngang, thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh đều là những chiến lƣợc thích hợp cho những SBU này.
+ Cash Cows: Những SBU ở góc tƣ III có mức thị phần tƣơng đối cao nhƣng cạnh tranh trong ngành tăng trƣởng thấp do dó chúng có rất ít, thậm chí khơng cịn cơ hội phát triển tiếp. Chiến lƣợc phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa tập trung có thể là những chiến lƣợc phụ hợp cho các Cash Cows vững mạnh. Tuy nhiên, khi bộ phận Cash Cows yếu đi thì chiến lƣợc giảm bớt lại là chiến lƣợc thích hợp hơn.
+ Dogs: Bộ phận nằm ở góc IV của ma trận có thị phần tƣơng đối thấp và cạnh tranh trong ngành có tốc độ tăng trƣởng thấp. Yếu bên trong, bất lợi bên ngoài nên những SBU này thƣờng bị thanh lý, gạt bỏ hay cắt giảm bớt chi tiêu. Chiến lƣợc cắt giảm chi tiêu sẽ có thể thích hợp nhất bởi vì nhiều SBU có thể bình phục trở lại sau khi đƣợc tái cấu trúc, cải tiến, giảm chi phí để trở thành SBU có thể phát triển.
1.3.5 Bƣớc 5: Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh – Ma trận QSPM
Giai đoạn xác định chiến lƣợc kinh doanh cho ra hàng loạt chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn, đó là cơ sở quan trọng để thực hiện lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp. Thông thƣờng, ngƣời ta sử dụng phƣơng pháp chuyên gia để lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh. Nhóm chuyên gia đƣợc thành lập bao gồm các
29
nhà quản trị và các chuyên viên, đại diện các phòng ban, bộ phận, các lĩnh vực, khu vực địa lý mà doanh nghiệp có hoạt động liên quan đến chiến lƣợc đƣợc hoạch định. Trên cơ sở kết quả đạt đƣợc từ giai đoạn xác định chiến lƣợc kinh doanh, các chuyên gia tiến hành thảo luận và lập một danh sách các chiến lƣợc lựa chọn. Tiếp đó, các chun gia phân tích, thảo luận và tiến hành cho điểm để xếp thứ tự cho các chiến lƣợc. Thang điểm đƣợc sử dụng là 1, 2, 3, 4 thể hiện mức độ quan tâm của các chuyên gia tới chiến lƣợc. Trong đó, 1- chiến lƣợc không nên thực hiện, 2- chiến lƣợc có thể thực hiện, 3- chiến lƣợc có khả năng thực hiện tốt, 4- chiến lƣợc có đầy đủ khả năng thực hiện tốt.
Cùng với phƣơng pháp chuyên gia, công cụ quan trọng đƣợc sử dụng là ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng lựa chọn (QSPM-Quantitative Stategic Planning Matrix).
Ma trận QSPM: là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lƣợc có thể lựa chọn. Sau đây là mơ hình ngun lý của ma trận QSPM:
6 bƣớc để xây dựng ma trận QSPM
- Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/mạnh
bên trong ở cột bên trái ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
- Bƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên ngồi và bên
trong. Sự phân biệt này cũng giống hệt nhƣ trong ma trận EFE và ma trận IFE. Sự phân loại này đƣợc thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành cơng quan trọng bên ngồi và bên trong.
- Bƣớc 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn kết hợp và xác định các chiến lƣợc
30
đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lƣợc cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp.
Bảng 1.5: Ma trận QSPM Các yếu tố chính (yếu tố thành công chủ yếu) Hệ số phân loại Các chiến lƣợc có thể lựa chọn
Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3
Các yếu tố bên trong
- Quản trị - Marketing - Tài chính/kế tốn - Sản xuất/thực hiện - Nghiên cứu và phát triển - Các hệ thống thông tin
Các yếu tố bên ngồi
- Kinh tế
- Chính trị/luật pháp/chính phủ - Xã hội/văn hóa/dân số
- Kỹ thuật - Cạnh tranh
Nguồn: Fred R. David, Khái luận về Quản trị chiến lƣợc
- Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn (SA –Attractiveness), đó là giá trị bằng số
biểu thị tính hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc có thể thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn đƣợc xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên ngồi, từng yếu tố một và đặt câu hỏi “yếu tố này ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến sự lựa chọn các chiến lƣợc đã đƣợc đánh giá?”. Nếu câu trả lời là “có” thì các chiến lƣợc nên đƣợc so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này. Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc so với các chiến lƣợc
31
khác. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân từ 1- không hấp dẫn, 2-ít hấp dẫn, 3- khá hấp dẫn, 4- rất hấp dẫn. Nếu câu trả lời là “không”, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này khơng có sự ảnh hƣởng đối với sự lựa chọn thì khơng chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lƣợc này.
- Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score). Tổng
số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bƣớc 2) với số điểm hấp dẫn (bƣớc 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hƣởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài của cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc lựa chọn.
- Bƣớc 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp
dẫn trong cột chiến lƣợc của ma trận QSPM. Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lƣợc nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lƣợc có khả năng lựa chọn. Xét về tất cả các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngồi thích hợp có thể ảnh hƣởng đến các quyết định chiến lƣợc thì số điểm càng cao biểu thị chiến lƣợc càng hấp dẫn. Mức độ chệnh lệch giữa tổng cộng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lƣợc nào đấy cho thấy tính hấp dẫn tƣơng đối của chiến lƣợc này so với chiến lƣợc khác.
1.3.6 Bƣớc 6: Giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh
Hoạch định chiến lƣợc là một cơng việc cơng phu, địi hỏi các nhà quản trị phải tốn nhiều cơng sức, thời gian để tìm những chiến lƣợc có khả năng lựa chọn và lựa chọn các chiến lƣợc nhƣng việc biến chiến lƣợc đã lựa chọn thành hiện thực cịn khó hơn rất nhiều. Tuy nhiên, vẫn phải thực hiện chiến lƣợc bằng đƣợc bởi một chiến lƣợc chỉ đƣợc coi là thành cơng khi nó đƣợc thực hiện thành cơng. Nó là q trình biến ý tƣởng thành hành động, quá trình chuyển giao trách nhiệm từ các nhà quản trị cấp cao xuống cho cấp quản trị viên ở cấp chức năng và bộ phận rồi xuống đến nhân viên nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra.
32
Để đề ra đƣợc giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh, trƣớc tiên cần xác định những khó khăn trong việc thực hiện chiến lƣợc đó từ những yếu tổ ảnh hƣởng đến chiến lƣợc này. Theo Mckinsey và các công sự của ông, có 7 yếu tố ảnh hƣởng đến q trình thực hiện chiến lƣợc (mơ hình 7S): Strategy – chiến lƣợc, Structure – cấu trúc, System – hệ thống, Style – phong cách, Staff – nhân viên, Skill – kỹ năng, Shared value – những giá trị chung.
Mơ hình 7S giúp nhận diện đƣợc những yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động của một tổ chức, trong đó có q trình thực hiện chiến lƣợc. Từ mơ hình 7S có thể rút ra một số nhận định:
- Nhiều nhân tố cùng ảnh hƣởng đến sự tồn tại, phát triển của tổ chức. Sự thay đổi của các nhân tố này dẫn đến sự thay đổi của cả tổ chức.
- Những nhân tố có mối quan hệ qua lại, ảnh hƣởng mật thiết đến nhau. Sự thay đổi của một nhân tố sẽ kéo theo sự thay đổi của các nhân tố khác. Vì vậy, để thực hiện thành cơng chiến lƣợc thì phải xem xét các nhân tố dƣới quan điểm hệ thống.
- Rất nhiều nhân tố bị thất bại, không thực hiện đƣợc là do các nhà quản trị thiếu quan tâm đến một vài nhân tố mà quên đi tính hệ thống của các nhân tố đó.
- Đối với những tổ chức khác nhau, trong những hồn cảnh khác nhau thì sự tác động của các nhân tố nêu trên đến quá trình thực hiện chiến lƣợc cũng khác nhau.
Vì vậy, muốn thực hiện tốt chiến lƣợc cần phải quan tâm tới tất cả các nhân tố và mối quan hệ giữa chúng đồng thời tìm ra đƣợc những ảnh hƣởng tích cực cũng nhƣ tiêu cực tới việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh đã chọn. Từ đó, xây dựng các giải pháp khắc phục những ảnh hƣởng tiêu cực của các yêu tố, các giải pháp phát huy ảnh hƣởng tích cực và các giải pháp khác nhằm thực hiện chiến lƣợc kinh doanh một cách tốt nhất.
33
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MƠI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG BƢU ĐIỆN LIÊN VIỆT
2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt (LienVietPostBank -LPB) tiền thân là Ngân hàng TMCP Liên Việt (LienVietBank - LVB) đƣợc thành lập theo Giấy phép thành lập và hoạt động số 91/GP-NHNN ngày 28/03/2008 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam có trụ sở chính tại thị xã Vị Thanh (nay là Thành phố Vị Thanh), tỉnh Hậu Giang, vốn điều lệ ban đầu là 3.300 tỷ đồng. LienVietBank chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/05/2008.
Ngày 21/02/2011, Thủ tƣớng Chính phủ ban hành công văn số 244/TTg- ĐMDN đồng ý Tổng cơng ty Bƣu chính Việt Nam tham gia góp vốn vào Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Liên Việt bằng giá trị Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bƣu điện (VPSC) và bằng tiền, chấp thuận đổi tên Ngân hàng TMCP Liên Việt thành Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt. Ngày 25/07/2011, Ngân hàng Liên Việt và Tổng cơng ty Bƣu chính Việt Nam hồn tất các thủ tục góp vốn và chính thức đổi tên Ngân hàng TMCP Liên Việt thành Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt, vốn điều lệ là 6.010 tỷ đồng.
Cổ đông sáng lập của Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt là Công ty Cổ phần Him Lam, Tổng Công ty Thƣơng mại Sài Gịn (SATRA) và Cơng ty dịch vụ Hàng không sân bay Tân Sơn Nhất (SASCO). Với số vốn điều lệ 6.010 tỷ đồng, Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt hiện là 1 trong 14 Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần lớn nhất tại Việt Nam.
34
Các cổ đông và đối tác chiến lƣợc của LienVietPostBank là các tổ chức Tài chính – Ngân hàng lớn đang hoạt động tại Việt Nam và nƣớc ngồi nhƣ Ngân hàng Nơng nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank), Ngân hàng Wells Fargo (Mỹ), Ngân hàng Credit Suisse (Thụy Sỹ), Công ty Oracle Financial Services Software Limited…
2.1.2. Mục tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn
- Mục tiêu: Trở thành ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam.
- Sứ mệnh: Đem lại lợi ích cao nhất cho LienVietPostBank, cổ đơng và xã hội.
+ Tham gia đóng góp vào sự lớn mạnh, an tồn của hệ thống NHTM Việt Nam.
Chung sức, chung lòng với Ngân hàng Nhà nƣớc và Chính phủ khắc phục khó khăn trƣớc mắt, góp phần lâu dài vào sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nƣớc.
+ Là ngƣời bạn đồng hành của Khách hàng, đáp ứng đầy đủ nhu cầu vốn hợp lý. Vì sự phát triển, tồn tại, vì chữ tín của Khách hàng và Ngân hàng.
+ Tạo điều kiện thuận lợi nhất cho cán bộ - nhân viên, cố vấn, cộng tác viên, liên lạc viên và Đại gia đình Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt.
- Tầm nhìn: Số 1 Việt Nam về hiện đại hóa, chuyên nghiệp, năng động, đổi mới và chữ Tín trong hoạt động.
+ Trong 5 năm kể từ khi thành lập, chính thức hoạt động, Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt sẽ phấn đấu trở thành một trong 10 Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần hàng đầu Việt Nam.
+ Sau 5 năm phấn đấu trở thành Tập đoàn Dịch vụ Tài chính Ngân hàng hàng đầu Việt Nam.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ mơ hình tổ chức của Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt (Nguồn: Báo cáo phục vụ Đại hội đồng cổ đông thƣờng niên năm 2011)
36 Các thuật ngữ viết tắt trong sơ đồ:
HĐ: Hội đồng HĐTD: Hội đồng tín dụng KD: Kinh doanh
QLRR: Quản lý rủi ro CNTT: Công nghệ thông tin TD: Tín dụng
PGD: Phịng giao dịch TKBĐ: Tiết kiệm bƣu điện TC: Tài chính
QHQT: Quan hệ quốc tế KHDN: Khách hàng doanh nghiệp
KHCN: Khách hàng cá nhân KVPB/KVPN: Khu vực phía Bắc/Nam
2.1.4. Giới thiệu về mạng lƣới Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt
Tiền thân của Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt là Ngân hàng TMCP Liên Việt chỉ có mạng lƣới hoạt động tại 15 tỉnh, thành phố trên toàn quốc với tổng số 59 điểm giao dịch bao gồm 1 Sở Giao dịch, 24 Chi nhánh, 32 Phòng Giao dịch và 2 Quỹ Tiết kiệm (tính đến ngày 30/06/2011).
Từ ngày 25/07/2011, với việc Tổng Cơng ty Bƣu chính Việt Nam hồn tất thủ tục góp vốn vào Ngân hàng Liên Việt bằng giá trị Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bƣu điện (VPSC) và bằng tiền mặt, Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt trở thành ngân hàng có số lƣợng điểm giao dịch lớn thứ nhì Việt Nam sau Agribank (tính đến thời điểm 31/08/2011) với gần 900 điểm giao dịch, phân bổ khắp 63 tỉnh, thành trên toàn quốc, vƣơn tới cả những vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo… nơi mà chƣa có hệ thống ngân hàng nào vƣơn tới đƣợc.
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh
Kết quả hoạt động kinh doanh tóm tắt của Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt:
Đến thời điểm 31/12/2010, tổng tài sản của Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt đạt 34.985 tỷ đồng, tăng 17.618 tỷ đồng (tăng 101,45%) so với năm 2009. Chỉ trong vòng hơn 2,5 năm kể từ khi chính thức đi vào hoạt động, quy mô của Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt đã có sự tăng trƣởng mạnh mẽ về kết quả hoạt động kinh doanh, cũng nhƣ sự mở rộng mạng lƣới và đa dạng hóa các hoạt động ngân hàng, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ.
37
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008, 2009, 2010 (Đơn vị: triệu đồng) 1. Kết quả hoạt động kinh doanh Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1. Kết quả hoạt động kinh doanh Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
- Tổng tài sản 7.452.949 17.366.930 34.984.722 - Vốn chủ sở hữu 3.446.588 3.828.190 4.106.392 Trong đó: vốn điều lệ 3.300.000 3.650.000 3.650.000 - Tổng dƣ nợ huy động và vay vốn từ các nguồn 3.800.577 13.399.124 30.421.344 - Dƣ nợ tín dụng 2.673.752 5.983.254 10.112.803 - Lợi nhuận thuần từ HĐKD trƣớc trích lập
DPRR tín dụng 448.654 568.595 816.410
- Lợi nhuận trƣớc thuế 443.588 540.053 758.900