CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
3.3. DUY TRÌ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
Chiến lược thường được hoạch định trong thời gian từ 5 năm trở lên, trong khi bảng Cân bằng điểm triển khai cho việc thực hiện chiến lược mỗi năm, vì thế cần thiết phải lập kế hoạch duy trì bảng Cân bằng điểm liên tục.
3.3.1. Thành lập nhóm quản lý bảng Cân bằng điểm:
Do thực hiện nhiều chức năng quan trọng, bảng Cân bằng điểm phải được quản lý bởi một nhóm chuyên biệt.
Thành phần: Nhóm quản lý bảng Cân bằng điểm phải bao gồm tất cả
các trưởng bộ phận trong tồn cơng ty, trong đó cán bộ phụ trách kế tốn quản trị đóng vai trị trung tâm.
Nhiệm vụ: Nhóm có các nhiệm vụ chủ yếu sau đây:
- Thu thập dữ liệu - Ghi nhận sáng kiến - Báo cáo, đề xuất - Phối hợp kiểm soát - Tổng kết, đánh giá
Để hỗ trợ công việc của nhóm, nên xây dựng phần mềm quản lý bảng Cân bằng điểm, phần mềm hiệu quả phải được xây dựng bởi chính phịng Cơng nghệ Thơng tin cơng ty
3.3.2. Xây dựng hệ thống quản lý thống nhất:
Một hệ thống thống nhất: Bảng Cân bằng điểm chỉ thực sự phát huy tác dụng khi được tích hợp với các hệ thống quản lý khác. Công ty phải tái cấu trúc lại toàn bộ hệ thống theo tinh thần bảng Cân bằng điểm, như: Chính sách lương thưởng, hoạch định chiến lược, phân bổ ngân sách, các nguyên tắc kinh doanh, các qui trình thủ tục, nội qui, qui chế…
nhưng chỉ đánh giá thành tích cá nhân, đề cao các mục tiêu phi tài chính nhưng chỉ khen thưởng các kết quả tài chính, lập kế hoạch dài hạn nhưng chỉ thực hiện các mục tiêu ngắn hạn, đặt chỉ tiêu cao nhưng hạn chế ngân sách thực hiện…
3.3.3. Bảng Cân bằng điểm là tâm điểm các cuộc họp quản lý:
Các cuộc họp quản lý thường kỳ nên lấy bảng Cân bằng điểm làm trọng tâm. Nội dung cuộc họp nên xoay quanh các vấn đề:
Đánh giá sự phù hợp: Các vấn đề cần liên tục đưa ra thảo luận, phân
tích và đánh giá lại là các thành phần của bảng Cân bằng điểm: Mục tiêu, thước đo, hành động và các chỉ tiêu.
Bàn bạc phương án thực hiện: Bàn bạc các phương án cần phối hợp
chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng, các phương án cần ưu tiên cấp ngân sách…
Nhận định tình hình: Phải cập nhật thơng tin về tình hình thị trường,
chính sách vĩ mơ, xu hướng khách hàng, sản phẩm mới xuất hiện và các đối thủ cạnh tranh…
KẾT LUẬN
Về lý thuyết, nội dung bảng Cân bằng điểm thật đơn giản, dể hiểu. Nhưng trên thực tế, thiết kế và vận dụng bảng Cân bằng điểm là một vấn đề không phải dễ dàng.
Thứ nhất, nó là một chủ đề quá rộng, bao trùm tất cả các lãnh vực quản trị, vì thế bảng Cân bằng điểm nhất thiết phải được xây dựng bởi một tập thể bao gồm tất cả các trưởng bộ phận chức năng tham gia.
Thứ hai, khơng có hai bảng Cân bằng điểm nào hoàn toàn giống nhau. Điều đó nói lên rằng chính bản thân doanh nghiệp phải am hiểu và trực tiếp xây dựng bảng Cân bằng điểm riêng cho mình. Vai trị của nhà tư vấn chỉ quan trọng lúc đầu.
Thứ ba, thiết kế được đã khó, vận dụng càng lại khó hơn. Bởi lẽ lợi ích càng lớn thì rủi ro càng cao. Chỉ cần một sai lầm nhỏ có thể dẫn đến những hậu quả khó lường.
Nhưng hiệu quả mà bảng Cân bằng điểm đem lại cho các tổ chức đã và đang áp dụng trên khắp thế giới trong mấy thập niên qua thì khơng cịn là vấn đề bàn cãi. Với đề tài này, tôi hy vọng sẽ là một tài liệu hữu ích cho cơng ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam tham khảo để thiết lập một bảng Cân bằng điểm thành công trong tương lai.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. David Parmenter (2009), Key Performance Indicators, Tong Hop, HCM 2. Paul R. Niven (2009), Balanced Scorecard: Step by Step, Tong Hop,
HCM
3. Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action, Tre, HCM
4. Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), Strategy Maps: Converting