Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức phịng kinh doanh công ty POSCO VST
3.1 Chiến lƣợc, mục tiêu của ty:
3.1.1 Mục tiêu, chiến lƣợc của công ty:
Công ty TNHH POSCO VST là một Cơng ty 100% vốn nƣớc ngồi hoạt động sản xuất và kinh doanh xuất nhập khẩu, chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật mọi hoạt động kinh doanh của mình, do đó mục tiêu hàng đầu của Công ty là thu đƣợc lợi nhuận tối đa trong khuôn khổ của pháp luật Việt Nam. Mọi hoạt động kinh doanh của Công ty đều nhằm vào mục đích tìm kiếm lợi nhuận cao nhất và ngày càng nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình với các chỉ tiêu doanh thu cao, hiệu quả sử dụng vốn lớn, năng suất lao động ngày càng tăng, đời sống nhân viên ngày càng đƣợc nâng cao…
Trong bản kế hoạch phát triển kinh doanh của Công ty đến năm 2015, ban lãnh đạo Công ty nhấn mạnh rằng đƣờng lối phát triển của Công ty là củng cố vững chắc vị thế ở trong nƣớc và không ngừng đẩy mạnh xuất khẩu, mục tiêu đề ra là đến năm 2015, sản lƣợng thép không gỉ cán nguội xuất khẩu đạt 135.000 tấn, chiếm 58,7% tổng sản lƣợng bán ra. Sản phẩm thép không gỉ cán nguội mang thƣơng hiệu POSCO VST phải có mặt ở Australia, Newzealand ở Châu Úc, và xâm nhập vào Châu Phi ở một số thị trƣờng trọng điểm nhƣ Nam Phi, Nigeria.
3.1.2 Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực của công ty:
Để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc đề ra, cơng ty có chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực nhƣ sau:
Đảm bảo nguồn nhân lực đầy đủ về chất và lƣợng, trong đó đặc biệt chú trọng tìm kiếm những ứng viên có sự phù hợp về văn hóa với cơng ty.
Chú trọng nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ cũng nhƣ trình độ ngoại ngữ cho nhân viên trong cơng ty. Đề cao tính chủ động sáng tạo trong cơng việc, xóa bỏ thói quen cũ và tƣ tƣởng thụ động.
Tạo môi trƣờng làm việc ổn định và nâng cao đời sống nhân viên, có các chính sách khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài với cơng ty.
Thâm niêm đóng vai trị quan trọng trong các quyết định về nhân sự nhƣ bổ nhiệm chức trách, tăng lƣơng.
Yếu tố động viên kích thích tinh thần là rất quan trọng.
Phù hợp với tập thể và quan hệ giữa các cá nhân là tiêu chí quan trọng trong đánh giá kết quả thực hiện cơng việc.
Tạo điều kiện phát triển, khuyến khích nội địa hóa các quản lỷ cấp bộ phận.
3.2 Giải pháp giảm tỷ lệ nghỉ việc tại phịng kinh doanh cơng ty POSCO VST
3.2.1 Giải pháp khen thƣởng gắn với hiệu quả công việc cá nhân và kết quả kinh doanh của phịng ban: kinh doanh của phịng ban:
Tính cấp thiết:
Cơng ty khơng có chính sách khen thƣởng kịp thời với những cá nhân có thành tích xuất sắc, hồn thảnh tốt chỉ tiêu đề ra. Do đó khơng tạo đƣợc động lực làm việc cho nhân viên. Ngồi ra việc khơng có chính sách thƣởng gắn với kết quả hoạt động kinh doanh của công ty làm giảm tính gắn kết của nhân viên với việc hoàn thành các mục tiêu chiến lƣợc của cơng ty. Vì thế việc xây dựng cơ chế khen thƣởng gắn liền với kết quả làm việc cho nhân viên là hết sức quan trọng và cấp thiết. Chính sách thƣởng này sẽ giúp cho nhân viên thấy rằng những đóng góp của họ đƣợc ghi
nhận một cách xứng đáng, ngồi ra cịn giúp cho nhân viên thấy rằng mình là một phần quan trọng của tổ chức, góp phần vào kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, giúp ngƣời lao động tin tƣởng và an tâm làm việc.
Nội dung :
Để có thể đảm bảo đƣợc tính cơng bằng, tạo động lực cho nhân viên làm việc cũng nhƣ nêu cao tinh thần hợp tác giữa các thành viên trong nhóm, trong bộ phận chính sách thƣởng đƣợc đề xuất nhƣ sau:
Chi trả thƣởng gắn với kết quả kinh doanh của công ty và kết quả hồn thành cơng tác của cá nhân với tỷ lệ nhƣ bảng 3.1.
Bảng 3.1 Tỷ lệ đánh giá kết quả hồn thành cơng tác cá nhân
Chức danh Tỷ lệ điểm cá nhân Tỷ lệ điểm nhóm Tỷ lệ điểm bộ phận Tỷ lệ phòng Tỷ lệ mục tiêu công ty Nhân viên 20% 30% 30% 20% 0 Trƣởng nhóm 0 50% 30% 20% 0
Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu cá nhân(nhân viên) = 0.2* tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu cá nhân +0.3* tỷ lệ hồn thành chỉ tiêu nhóm + 0.3* tỷ lệ hồn thành chỉ tiêu bộ phận +0.2* tỷ lệ hồn thành chỉ tiêu phịng.
Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu = lợi nhuận cuối cùng thực tế/ lợi nhuận cuối cùng mục tiêu
Bảng 3.2 Cách tính tỷ lệ hồn thành chỉ tiêu của NVKD
Sản lƣợng
Giá Chi phí(quý trƣớc)
Lợi nhuận Tỷ giá Lợi nhuận cuối cùng Đơn vị Tấn USD/ tấn USD/ tấn USD/ tấn VND/USD VND Mục
tiêu Thực tế
Ngồi việc thƣởng bằng vật chất, cơng ty sẽ kết hợp với việc vinh danh bằng bằng khen, danh hiệu nhân viên kinh doanh xuất sắc của mỗi quý cho 3 nhân viên, mỗi bộ phận là một nhân viên.
Dự tốn chi phí:
Quỹ khen thƣởng cho nhân viên kinh doanh đƣợc tính nhƣ sau:
Quỹ khen thƣởng = 2.5%*(sản lƣợng)*(lợi nhuận vƣợt chỉ tiêu)
Điều kiện áp dụng, tính khả thi:
Giải pháp đã gắn mức thƣởng với hiệu quả hoạt động kinh doanh của từng bộ phận cũng nhƣ đã gắn kết với kết quả chung của phòng kinh doanh, nhân viên sẽ chỉ đƣợc thƣởng khi cơng ty hoạt động kinh doanh có lời do đó giải pháp có thể tiến hành ngay lập tức.
Tuy nhiên để giải pháp có tính hiệu việc đặt chỉ tiêu cho nhân viên phải đảm bảo các yếu tố SMART. Các thông số phải dựa trên sự phân tích kỹ lƣỡng các số liệu quá khứ và có sự điều chỉnh phù hợp với xu hƣớng của thị trƣờng.
Thời gian triển khai :Công ty căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh hàng quý ,
bắt đầu từ quý I, 2015 .
Lợi ích của giải pháp:
Giải pháp này đầu tiên sẽ tạo đƣợc động lực làm việc cũng nhƣ nâng cao tinh thần hợp tác giữa các thành viên trong nhóm, các bộ phận trong phịng ban.
Với việc khen thƣởng dựa vào kết quả cá nhân sẽ giúp khai thác tối đa năng lực của nhân viên, giúp họ hăng say làm việc, cố gắng nỗ lực, phấn đấu hoàn thành chỉ tiêu về doanh số và nỗ lực mang lại lợi nhuận cho công ty. Bên cạnh đấy việc đánh giá kết quả có kết nối với hiệu quả làm việc nhóm, bộ phận, phịng giúp cho các nhân viên có tinh thần hợp tác, hỗ trợ nhau nâng cao kết quả chung của bộ phận cũng nhƣ phịng ban. Chính điều này sẽ giúp cho các nhân viên sẽ gắn bó với cơng ty và giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc.
Chƣa kể đến việc gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh sẽ giúp cho kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty có nhiều biến chuyển tích cực, giúp cho cơng ty có thể hồn thành các mục tiêu tăng trƣởng, chính sự phát triển của công ty lại làm cho nhân viên có thêm hứng thú và gắn bó với cơng việc.
3.2.2 Giải pháp xây dựng hệ thống chức vụ và chức trách cho nhân viên:
Tính cấp thiết:
Công ty chƣa vạch rõ con đƣờng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, làm cho những nhân viên giỏi những ngƣời mong muốn có sự thăng tiến trong nghề nghiệp cảm thấy không rõ ràng về tƣơng lai khi họ gắn bó với cơng ty điều này dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc của cơng ty tăng cao. Vì thế việc xây dựng con đƣờng phát triển và truyền đạt đến nhân viên là hết sức quan trọng, giúp cho họ rõ ràng về lộ trình phát triển của cơng ty và họ sẽ biết đƣợc con đƣờng phát triển phía trƣớc ln rộng mở với họ. Cùng với việc cơng ty ln có chính sách khuyến khích việc nhân viên
gắn bó lâu dài Điều này giúp cho nhân viên an tâm, tập trung làm việc, cống hiến cho công ty.
Nội dung:
Xây dựng rõ các điều khoản và chế độ cụ thể cho hệ thống tăng chức vụ cụ thể nhƣ bảng 3.3 : Bảng 3.3 Bảng mô tả hệ thống chức vụ Chức vụ mới Điều kiện xét thăng cấp Quyền lợi M6.c + 2 năm làm việc tại vị trí tƣơng đƣơng. + Đánh giá xếp loại A trở lên
Tăng một bậc, tăng lƣơng cơ bản 800,000 Đồng
M6.b M6.a M5.c M5.b Dep. Manager M5.a Senior Manager M4.c Manager M4.b M4.a Assistant Manager M3.c + 1 năm làm việc tại vị trí tƣơng đƣơng. + Đánh giá xếp loại A trở lên
Tăng một bậc tăng lƣơng cơ bản 400,000 Đồng M3.b M3.a Senior staff M2.c M2.b M2.a Staff M1.c M1.b AssistantStaff M1.a
Từ M1.a đến M3.c:
Yêu cầu để đƣợc tăng chức vụ:
- Ít nhất 1 năm làm việc tại vị trí tƣơng đƣơng. - Đánh giá xếp loại A trở lên
Tăng một cấp chức vụ tăng 400,000 VND lƣơng cơ bản, tƣơng đƣơng với khoảng 5% đến 7% so với mức lƣơng cơ bản
Từ M4.a đến M6.c:
Yêu cầu để đƣợc tăng chức vụ:
- Ít nhất 2 năm làm việc tại vị trí tƣơng đƣơng. - Đánh giá xếp loại A trở lên
- Tăng một bậc – tăng mức lƣơng cơ bản 800.000
Xây dựng yêu cầu cho hệ thống bổ nhiệm chức trách cụ thể nhƣ bảng 3.4:
Bảng 3.4 Bảng mô tả hệ thống chỉ định chức trách:
Chức trách Yêu cầu chức vụ Giám đốc phòng Tối thiểu M5.a Giám đốc bộ phận Tối thiểu M4.a Trƣởng nhóm Tối thiểu M2.b
Khi có nhu cầu bổ nhiệm chức trách mới, những nhân viên có chức vụ cao hơn sẽ đƣợc ƣu tiên.
Hàng năm sau khi tiến hành đánh giá, kết quả tăng chức vụ hoặc bổ nhiệm chức trách mới sẽ đƣợc công bố rộng rãi cho tồn bộ nhân viên trong phịng.
Lợi ích của giải pháp:
Đầu tiên, việc xem xét tăng chức vụ định kỳ ( kèm theo tăng lƣơng) dựa trên kết quả đánh giá cá nhân giúp cho cơng ty có thể ghi nhận sự đóng góp, kết quả làm việc của nhân viên qua từng năm. Từ đó làm cho nhân viên hiểu rõ chính sách của cơng ty là khuyến khích nhân viên gắn bó, cống hiến lâu dài. Đồng thời cũng tạo đƣợc động lực phấn đấu cho nhân viên, nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao.
Bên cạnh đấy hệ thống chỉ định chức trách cho nhân giúp cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu của công ty đối với từng vị trí, giúp cho họ có thể tự hoạch định đƣợc con đƣờng phát triển cho bản thân, giúp cho họ thấy tin tƣởng và sẵn sàng gắn bó lâu dài với cơng ty.
Phân tích động lực và sự kháng cự của nhân viên:
Nhân viên là ngƣời trực tiếp hƣởng lợi từ chính sách này của cơng ty, do đó họ có động lực rất lớn để thực hiện.
Điều kiện áp dụng, tính khả thi:
Việc đánh giá phải đƣợc thực hiện chính xác và khách quan. Kết hợp triển khai với giải pháp trả thƣởng theo hiệu quả làm việc cá nhân và kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty để tăng tính hiệu quả của giải pháp.
Chính sách chức vụ chức trách mới phù hợp với chính sách phát triển nguồn nhân lực dài hạn hƣớng đến mục tiêu trao quyền quản lý lại cho ngƣời Việt Nam, đồng thời việc xem xét tăng chức vụ( kèm với tăng lƣơng) là phù hợp với chính sách khuyến khích nhân viên gắn bó với cơng ty và việc xem xét đánh giá nhân viên cũng đã kết nối với hiệu quả hoạt động của công ty nên giải pháp rất khả thi.
3.2.3 Giải pháp giảm căng thẳng cơng việc vì q tải:
Phịng nhân sự chƣa hồn thành tốt cơng tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, do đó phịng nhân sự bị động trong q trình tuyển dụng nhân viên mới, do đó giải pháp thực hiện tốt công tác dự báo để chủ động đảm bảo cung cấp đủ đầy đủ nhân lực đạt yêu cầu cho phòng kinh doanh, giúp cho phòng kinh doanh hoạt động ổn định, hiệu quả là hết sức quan trọng.
Nội dung :
Thực hiện tốt dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
Cụ thể có nhiềuu cách để tính tốn đƣợc nhu cầu tuyển dụng nhƣng trong thực trạng doanh nghiệp, nên áp dụng mơ hình tính tốn định lƣợng.
Theo công thức:
Nhu cầu tuyển = số cần có – Số hiện có(1- tỷ lệ nghỉ việc). - Năm 2014 số cần có là: 27(khơng có nhu cầu tăng số lƣợng NVKD) - Số nhân viên kinh doanh hiện có là 27.
- Trong năm 2014 Tỷ lệ nghỉ việc năm 2013 là 28%/ năm Do đó tính ra nhu cầu tuyển dụng/ năm đƣợc tính là :
Nhu cầu tuyển dụng = 27-27*(1-0,28)= 7,6 ngƣời/năm.
Điều này có nghĩa là để bù đắp đƣợc tỷ lệ nghỉ việc bằng với năm 2013 là 28%. Phòng nhân sự phải chủ động tuyển dụng 8 nhân viên mới chia đều cho một năm.Tức là bình qn 40 ngày phịng nhân sự phải tuyển dụng mới đƣợc một nhân viên đáp ứng đƣợc yêu cầu của phòng kinh doanh.
Đối với trƣờng hợp có nhiều nhân viên nghỉ việc cùng một lúc mà chƣa tuyển dụng kịp thời, sẽ áp dụng hình thức hỗ trợ cho các nhân viên nhận bàn giao.
Số lƣợng nhân viên nhận bàn giao khi một nhân viên nghỉ việc chƣa có nhân viên thay thế là 3.
Mức chi trả phụ cấp cho mỗi nhân viên là 25% mức lƣơng cơ bản.
Bảng 3.5. Bảng dự trù kinh phí
Tên chi phí Đơn vị Đơn giá(đồng) Số lƣợng Thành tiền (đồng) Tuyển dự phòng Ngƣời/ năm 8,000,000 8 64,000,000 Chi phí Tháng 25%*8,000,000*3 1 6,000,000 Tổng chi phí Năm 70,000,000
Lợi ích của giải pháp :
Với việc thực hiện tốt dự báo nhu cầu tuyển dụng, đồng thời chủ động trong nguồn cung nhân lực sẽ giúp cho số lƣợng nhân viên kinh doanh sẽ luôn đƣợc đảm bảo, giảm tình trạng khi nhân viên nghỉ việc khơng có sự bổ sung kịp thời. Điều này sẽ giúp giải quyết triệt để vấn đề gia tăng công việc, gia tăng áp lực đối với những nhân viên đƣợc bàn giao công việc của nhân viên nghỉ việc, giúp cho họ có thể tập trung hồn thành tốt các công việc của bản thân. Việc này còn giúp cho công ty tránh đƣợc tình trạng các nhân viên làm việc quá tải, giúp họ giảm thiểu ý định nghỉ việc.
Việc tuyển dụng dự phịng này làm tăng chi phí nhƣng lại giảm đƣợc thời gian chờ đối với đào tạo nhân viên mới, đảm bảo đƣợc hiệu quả hoạt động quả hoạt động của phòng kinh doanh, cũng nhƣ việc thực thi các chiến lƣợc kinh doanh của cơng ty.
Ngồi ra trong tình huống xấu khơng kịp bổ sung nhân lực thì với chính sách trợ cấp trách nhiệm cho nhân viên khi họ phải gánh vác công việc cho ngƣời nghỉ
việc sẽ giúp cho họ cảm thấy những đóng góp của họ đƣợc ghi nhận, trả công tƣơng xứng, và cũng giúp họ cảm thấy khơng bị lạm dụng, bóc lột làm việc q sức. Do đó áp lực của việc quá tải đƣợc giảm đi, bên cạnh đấy họ cũng biết rằng yêu cầu làm việc quá tải này chỉ diễn ra trong thời gian ngắn do đó họ sẽ khơng bị bí bách đến nỗi phải nghỉ việc.
Điều kiện áp dụng, tính khả thi:
Chi phí thực hiện giải pháp là không lớn, nhƣng mang lại hiệu quả tuyệt vời giúp cho hoạt động của phòng kinh doanh đƣợc ổn định và đảm bảo sự hiệu quả, việc này mang lại lợi ích lớn hơn nhiều so với chi phí bỏ ra nên tính khả thi của giải pháp rất cao.
3.2.4 Giải pháp nâng cao sự hỗ trợ của quản lý cấp cao
Tính cấp thiết :
Việc thiếu sự hỗ trợ của quản lý cấp cao có thể khơng dẫn đến trực tiếp đến sự khơng hài lịng trong cơng việc của nhân viên, tuy nhiên đây lại là những nguyên nhân tiềm ẩn và trong những hồn cảnh khó khăn, khi ngƣời nhân viên có thể đang sa sút tinh thần và khơng có khả năng giải quyết đƣợc khó khăn thì vấn đề này sẽ trở nên đặc biệt nghiêm trọng. Khi sa sút tinh thần, gia tăng ý định nghỉ việc. Vì thế giải pháp nâng cao sự hỗ trợ của quản lý cấp cao cũng cần phải sớm triển khai để có thể tạo sự gắn bó giữa ngƣời lao động và cơng ty.