Tt Nội dung Số lƣợng Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 3 tháng đầu năm 2015 1 Tuyển dụng 8 11 12 39 10 2 Đề bạt, thăng chức 1 3 3 4 1 3 Nghỉ hƣu 0 2 0 0 0 4 Nghỉ việc 3 6 7 12 2 5 Tổng số lao động 22 25 30 57 65
Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp – công ty TAPETCO
2.2.3 Cơ hội, thách thức đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Dựa vào các yếu tố ảnh hƣởng nêu trên, có thể tổng kết sơ lƣợc những cơ hội và thách thức trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực mà TAPETCO có thể gặp phải:
- Ngành HK ngày càng phát triển về quy mô cũng nhƣ chất lƣợng phục vụ, gián tiếp làm tăng sức hấp dẫn và cơ hội việc làm đối với nguồn lao động chất lƣợng cao, thu hút các nhân tài, chuyên gia. Điều này giúp cho TAPETCO dễ dàng tuyển nhân lực có trình độ mà khơng cần đầu tƣ q nhiều. Tuy vậy, những ứng viên này luôn kỳ vọng mức lƣơng cao, trợ cấp đầy đủ, điều kiện thăng tiến tốt. Nếu công ty không đáp ứng đƣợc những u cầu này thì sẽ khó giữ chân nhân viên lâu dài, hoặc tệ hơn là mất ngƣời vào tay các đối thủ cạnh tranh.
- TAPETCO có lợi thế cạnh tranh rõ rệt về công nghệ khi đi trƣớc các đối thủ 2- 3 năm. Thách thức đối với công ty là lợi thế công nghệ chỉ duy trì trong ngắn hạn, vì đối thủ chính của TAPETCO là cơng ty VINAPCO vốn giàu kinh nghiệm và có nguồn vốn đầu tƣ lớn từ nhà nƣớc. VINAPCO hồn tồn có thể đầu tƣ một hệ thống tƣơng tự nhƣ TAPETCO. Do vậy để tránh gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt của đối thủ, TAPETCO cần mở rộng hơn quy mô và chiếm thị phần vững chắc tại sân bay.
- Công nghệ của TAPETCO áp dụng là công nghệ hiện đại nhất hiện đã và đang đƣợc sử dụng lâu nay trên thế giới, nhƣng mới là lần đầu ở Việt Nam. Điều này đặt ra một thách thức là đa số ngƣời lao động đều chƣa từng sử dụng công nghệ mới này (điều khiển điện tử tại phòng vận hành, bơm nhiên liệu sử dụng xe tra nạp). Nhƣ vậy cơng ty phải có một kế hoạch đào tạo và tập dợt để ngƣời lao động hiểu về quy trình hoạt động của hệ thống, đồng thời sử dụng đƣợc các thiết bị điện tử và cơ khí để vận hành đúng và tân dụng hết khả năng của công nghệ hiện đại này.
- Nhu cầu khách hàng ngày càng tăng cao. Việt Nam hiện đang mở cửa hội nhập với các quốc gia trên thế giới, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nƣớc ngoài đầu tƣ và đẩy mạnh ngành du lịch. Nhƣ vậy số lƣợng hành khách đi máy bay tăng đồng nghĩa với nhu cầu tra nạp xăng dầu của các hãng HK cũng tăng, giúp mở rộng quy mô và thị trƣờng của TAPETCO. Tuy nhiên, các hãng HK hiện có rất nhiều lựa chọn để tra nạp tại Singapore hoặc Thái Lan. Do đó TAPETCO phải nâng cao khả năng cạnh tranh bằng cách đào tạo cho nhân viên kỹ năng mềm, đẩy mạnh hoạt động marketing, xây dựng mối quan hệ thân thiết với khách hàng.
2.3 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất
Để tìm hiểu thực trạng quản trị nguồn nhân lực, luận văn nghiên cứu 3 bƣớc chính: - Phỏng vấn trực tiếp 3 chuyên gia của công ty về các thực trạng nguồn nhân lực. 3 chuyên gia đƣợc lựa chọn phỏng vấn đại diện cho đầy đủ cấp bậc lãnh đạo trong công ty từ Ban Giám đốc, đội ngũ trƣởng phó phịng cho đến trƣởng bộ phận nhân sự. Kết quả phỏng vấn thu đƣợc sẽ bao quát toàn bộ các vấn đề về chủ trƣơng định hƣớng phát triển nguồn nhân lực; thực trạng về đào tạo, lƣơng bổng cũng nhƣ các chính sách, quyền lợi của ngƣời lao động.
Các câu hỏi đƣợc xây dựng theo lý thuyết 3 chức năng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Chƣơng 1. Trong đó tác giả tập trung phỏng vấn về tình hình thực tế của mỗi chức năng, tầm quan trọng đối với hoạt động của Công ty và đƣa ra các câu hỏi mở để gợi ý cho chuyên gia nêu ra các giải pháp, định hƣớng để cải thiện hoạt động đó. Sau đó, tác giả tìm ra những điểm tƣơng đồng, mối liên hệ trong các câu trả
lời để dùng làm cơ sở phân tích. Trong trƣờng hợp mỗi chuyên gia đƣa ra một câu trả lời khác nhau thì tác giả ghi nhận tồn bộ các ý kiến này, sau đó so sánh với kết quả khảo sát thu đƣợc và số liệu thứ cấp (từ các báo cáo của công ty) để xử lý.
Biên bản phỏng vấn chuyên gia đƣợc ghi nhận tại Phụ lục 9.
- Thu thập thông tin bằng phƣơng pháp định lƣợng thông qua bảng khảo sát. Bảng câu hỏi đƣợc xây dựng dựa trên thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Singh (2004) đƣợc Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) kế thừa và hoàn thiện cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Chi tiết các câu hỏi đƣợc điều chỉnh để phù hợp với đối tƣợng khảo sát là tồn thể cán bộ nhân viên cơng ty TAPETCO, dựa theo Trần Kim Dung (2013). Mẫu phiếu khảo sát đƣợc thể hiện tại Phụ lục 1.
Việc tổng hợp, xử lý số liệu định lƣợng đƣợc thực hiện thông qua phần mềm Excel 2007. Bảng khảo sát gồm 20 câu hỏi. Đối tƣợng khảo sát là toàn bộ nhân viên của Công ty, đƣợc yêu cầu đánh giá bằng mức độ đồng ý với các câu hỏi theo thang đo Likert 5 mức độ. Đối với các kết quả khảo sát về hoạt động đào tạo phát triển và chính sách tiền lƣơng, tác giả chia kết quả khảo sát chi tiết thành 2 nhóm nhân viên khác nhau để có thể phân tích một cách cụ thể hơn, thay vì gộp chung cho cả cơng ty. 2 nhóm này gồm: bộ phận làm việc gián tiếp (32 ngƣời gồm các kỹ sƣ dự án, nhân viên hành chính văn thƣ,nhân sự, kế tốn viên ...) và bộ phận làm việc trực tiếp cung cấp dịch vụ (28 ngƣời gồm các nhân viên lái xe, điều vận, bảo trì sửa chữa ...)
Số lƣợng bảng câu hỏi phát đi là 60 bảng, số lƣợng thu về hợp lệ là 60 bảng. Khảo sát đƣợc thực hiện trong tháng 03/2015.
2.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực
2.3.1.1 Chức năng lập kế hoạch
a) Đánh giá: Các chuyên gia đƣợc phỏng vấn cho rằng kế hoạch nguồn nhân lực đóng vai trị rất quan trọng đối với TAPETCO. Tuy nhiên từ khi thành lập đến nay, công ty chỉ tập trung vào kế hoạch hoạt động và kế hoạch tài chính hàng năm, trong khi đó cơng tác xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực lại ít đƣợc chú ý. Đối với các loại kế hoạch cơng ty có xây dựng nhƣ tuyển dụng, đào tạo thì chỉ mang quy mơ nhỏ, thời gian áp dụng dƣới 1 năm, không nghiên cứu chiến lƣợc lâu dài, không
bám sát kế hoạch kinh doanh của công ty. Do công ty đang trong quá trình xây dựng dự án, chƣa đi vào hoạt động nên ban quản trị có quan điểm chƣa cần thiết phải đầu tƣ nghiên cứu về thị trƣờng cung nhân lực, cơ cấu nhân sự dài hạn.