Chức năng duy trì nguồn nhân lực

2.3 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

2.3.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực

2.3.3.1 Đánh giá hiệu quả công việc

a) Đánh giá: Một chuyên gia cho rằng quy trình đánh giá kết quả công việc hiện tại tƣơng đối logic, phù hợp với quy mô công ty. Cấp trên quản lý trực tiếp sẽ đánh giá hiệu quả làm việc của cấp dƣới, nhờ đó đảm bảo tính cơng bằng và bám sát thực tế. Tuy vậy hai chuyên gia còn lại nhận xét các trƣởng phòng ban còn đánh giá nhẹ tay, không quá khắt khe để nhân viên nhận đủ lƣơng, qua đó cho thấy cịn có sự thiên vị, hời hợt của cấp trên. Phƣơng pháp đánh giá hiện nay chƣa ghi nhận công sức nổi trội, vƣợt bậc của nhân viên. Khi họ mắc sai lầm thì dễ bị trừ điểm, nhƣng khi làm việc hiệu quả hơn u cầu thì khơng đƣợc thƣởng thêm. Do vậy ngƣời lao động khơng có động lực để cố gắng phấn đấu mà thƣờng chỉ làm tròn nhiệm vụ.

Khảo sát cho thấy đa số ngƣời lao động có quan điểm với các chuyên gia khi cùng nhận xét phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc chƣa hợp lý (2.88). Điều này dẫn đến kết quả đánh giá cuối cùng thiếu cơng bằng, chính xác. Điểm khảo sát trung bình (2.77) cho thấy sự thiếu tin tƣởng của nhân viên.

Điểm tích cực là nhân viên cho rằng cấp trên có đủ năng lực để đánh giá kết quả công việc của họ (3.42). Tuy vậy các cấp quản lý lại thiếu hoạt động phản hồi, góp

ý cho từng cá nhân sau đánh giá để họ nâng cao hiệu quả làm việc. Điểm khảo sát của chỉ tiêu này chỉ đạt (3.15). Chính từ những lý do trên, hoạt động đánh giá hiệu quả công việc của ngƣời lao động tại TAPETCO chỉ có giá trị để trả lƣơng, chứ chƣa giúp nhân viên có những định hƣớng rõ ràng để họ nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển sự nghiệp cá nhân (3.20).

Bảng 2.8: Đánh giá hoạt động đánh giá hiệu quả công việc

STT Chỉ tiêu Giá trị trung

bình

Độ lệch chuẩn

1 Anh chị cho rằng phƣơng pháp đánh giá

hiện nay là hợp lý 2.88 0.92

2

Anh chị tin tƣởng cấp trên đủ năng lực để đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của mình

3.42 0.70

3 Anh chị nhận đƣợc thông tin phản hồi, tƣ

vấn dựa trên kết quả làm việc của mình 3.15 0.78

4 Anh chị tin tƣởng việc đánh giá nhân viên là

cơng bằng, chính xác 2.77 0.96

5

Quá trình đánh giá giúp anh chị có định hƣớng rõ ràng để phát triển nghề nghiệp cá nhân

3.20 0.73

Nguồn: Kết quả khảo sát tại công ty TAPETCO tháng 3/2015

b) Thực trạng quy trình đánh giá cơng việc: Công tác đánh giá kết quả công việc và trả lƣơng tại TAPETCO đƣợc thực hiện theo Sơ đồ 2.3. Nội dung của Sơ đồ 2.3 tuân theo quy trình đánh giá kết quả công việc và chi lƣơng của TAPETCO (ban hành năm 2011), bao gồm các bƣớc:

i) Chuẩn bị: Phịng KHTH lấy kết quả chấm cơng (bẳng máy quét vân tay) của Cán bộ, nhân viên trong công ty vào cuối mỗi tháng, chuyển cho các Trƣởng phòng để thơng báo cho nhân viên về tình hình thực hiện ngày, giờ công và làm cơ sở cho việc đánh giá xếp loại cuối tháng

ii) Nhân viên tự đánh giá: Các nhân viên đánh giá hiệu quả cơng việc của mình trong tháng theo mẫu phiếu đánh giá sẵn có và gửi cho Trƣởng phòng vào ngày 30 hàng tháng. Phƣơng thức đánh giá kết quả công việc đƣợc tính trên thang điểm từ 1 đến 30 theo mẫu biểu đƣợc công ty ban hành. Mẫu đánh giá hiện đã sử

dụng trong nhiều năm nhƣng không đƣợc điều chỉnh, chỉ tiêu đánh giá khá đơn giản, khơng ghi nhận những đóng góp nổi bật của nhân viên trong tháng đánh giá.

iii) Trƣởng/phó phịng đánh giá:

- Các Trƣởng/phó phịng đánh giá cơng việc của nhân viên phịng mình .

- Các Trƣởng/phó phịng đánh giá kết quả cơng việc của mình.

- Các bảng đánh giá kết quả công việc của Cán bộ, nhân viên trong công ty đƣợc chuyển cho Ban Giám đốc vào ngày 31 hàng tháng.

TT Bộ phận Quy trình thực hiện 1 Phịng KHTH 2 Nhân viên 3 Trƣởng/ phó phịng trực tiếp quản lý 4 Ban Giám đốc 5 Phòng KHTH 6 Phịng TCKT

Sơ đồ 2.3 Quy trình đánh giá kết quả cơng việc và chi lƣơng hiện tại Nguồn: Phịng Kế hoạch tổng hợp cơng ty TAPETCO

iv) Ban Giám đốc xem xét: Ban Giám đốc xem xét lại các bảng đánh giá kết quả công việc của tồn bộ nhân viên cơng ty vào ngày 02 của tháng tiếp theo .

- Nếu đồng ý với kết quả trong Bảng đánh giá kết quả công việc hàng tháng của tồn bộ nhân viên thì Ban Giám đốc chuyển cho phòng KHTH.

Chuẩn bị

Nhân viên tự đánh giá Lãnh đạo phòng đánh giá Phê duyệt Không Duyệt Lập bảng lƣơng Chi lƣơng

- Nếu khơng đồng ý với kết quả đánh giá thì Ban Giám đốc đánh giá trực tiếp lên Bảng đánh giá kết quả cơng việc (đối với Trƣởng/Phó phịng) hoặc giao Trƣởng phịng đánh giá lại nhân viên bộ phận mình (đối với nhân viên).

v) Lập bảng lƣơng: Sau khi nhận đƣợc các Bảng đánh giá kết quả công việc hàng tháng từ Ban Giám đốc, Phòng KHTH lập bảng lƣơng và hoàn thành vào ngày 05 tháng liền kề, sau đó chuyển cho phịng Kế Tốn chi lƣơng.

vi) Chi lƣơng: Phịng Kế tốn thực hiện chi lƣơng cho nhân viên trƣớc ngày 10 của tháng liền kề bẳng hình thức chuyển khoản qua tài khoản ngân hàng.

c) Phân tích: Cơng tác đánh giá kết quả công việc gặp phải nhiều vấn đề:

- Kết quả đánh giá khơng thể hiện tồn bộ hiệu quả làm việc của nhân viên: công sức của nhân viên không đƣợc lãnh đạo ghi nhận đúng khi họ thực hiện các công việc khơng thuộc chức năng của mình; khi họ phải kiêm nhiệm nhiều đầu việc; hoặc làm việc tăng ca ngồi giờ hành chính.

- Ban lãnh đạo và nhân viên cùng sử dụng chung một biểu mẫu đánh giá: điều này dẫn đến hệ quả:

+ Nhân viên bị xếp hạng thấp do tiêu chí đánh giá yêu cầu trách nhiệm và hiệu suất làm việc quá cao so với khả năng của họ.

+ Lãnh đạo bị đánh giá quá cao do tiêu chí đánh giá chƣa thể hiện đầy đủ những trách nhiệm và u cầu mà vị trí của họ địi hỏi.

- Các bảng đánh giá cơng việc cịn mang tính chủ quan của ngƣời tự đánh giá, các trƣởng phịng nhận xét cịn hời hợt, ít khi điều chỉnh lại đánh giá của cấp dƣới. Vì vậy độ tin cậy của các kết quả đánh giá thƣờng không cao.

- Thiên vị là điều thƣờng gặp tại cơng ty, khi có nhiều nhân viên đƣợc nhận vào làm thông qua quan hệ. Điều này gây nhiều bức xúc cho các nhân viên khác.

- Trƣởng phó phịng lãnh đạo trực tiếp khơng nhận xét góp ý cho nhân viên về kết quả đánh giá của họ. Nhƣ vậy bản thân ngƣời lao động khơng biết mình đã đóng góp đƣợc những gì cho cơng ty và mắc những sai sót gì cần phải sửa chữa.

a) Đánh giá: Chuyên gia đánh giá mức lƣơng trung bình hiện nay của cơng ty cịn thấp so với khối lƣợng công việc mà các nhân viên phải thực hiện (làm việc ngoài giờ, trực ca đêm, làm việc trong môi trƣờng nguy hiểm). Cơng ty có xây dựng quy chế tiền lƣơng nhƣng khơng áp dụng trả lƣơng theo chức danh, dẫn đến sự thiếu công bằng cho các nhân viên có thâm niên. Lấy lý do gặp nhiều khó khăn nên cơng ty thƣờng trì hỗn việc nâng bậc lƣơng cho ngƣời lao động làm việc từ 2 năm trở lên.

Ngồi ra cơng ty ln thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đóng bảo hiểm lao động, bảo hiểm thất nghiệp, tạo các điều kiện thuận lợi cho ngƣời lao động làm việc, có các chƣơng trình du lịch 1 năm/lần, tổ chức các buổi tiệc tập thể vào các dịp lễ, tết.

Bảng 2.9: Đánh giá chính sách tiền lƣơng

STT Chỉ tiêu Giá trị trung

bình

Độ lệch chuẩn

1 Anh chị có thể sống hồn tồn dựa vào thu

nhập từ công ty 2.68 0.79

1.1 Bộ phận gián tiếp (kỹ sư, kế toán) 2.28 0.73

1.2 Bộ phận trực tiếp (lái xe, điều vận) 3.14 0.59

2 Tiền lƣơng nhân đƣợc tƣơng xứng với kết

quả làm việc của anh chị 2.57 0.89

2.1 Bộ phận gián tiếp 2.16 0.77

2.2 Bộ phận trực tiếp 3.04 0.79

3 Anh chị đƣợc trả lƣơng cao 2.73 0.73

3.1 Bộ phận gián tiếp 2.41 0.61

3.2 Bộ phận trực tiếp 3.11 0.69

4 Tiền lƣơng và phân phối thu nhập trong

công ty là công bằng 2.95 0.87

4.1 Bộ phận gián tiếp 2.81 0.86

4.2 Bộ phận trực tiếp 3.11 0.88

5 Anh chị đánh giá cao hoạt động đãi ngộ,

phúc lợi của công ty 3.25 0.54

5.1 Bộ phận gián tiếp 3.25 0.62

5.2 Bộ phận trực tiếp 3.25 0.44

Đối với thu nhập hiện tại, nhân viên ở các bộ phận gián tiếp (BPGT) cho rằng mức lƣơng của họ không cao (2.41). Họ cũng đánh giá rất thấp các chỉ tiêu “có thể sống hồn tồn dựa vào thu nhập từ công ty” (2.28) và “tiền lƣơng tƣơng xứng với kết quả làm việc” (2.16). Một nguyên nhân chính đã đƣợc các chuyên gia lý giải, là do công ty cịn gặp nhiều khó khăn nên thƣờng trì hỗn nâng lƣơng cho ngƣời lao động.

Kết quả thu đƣợc từ nhóm nhân viên thuộc bộ phận trực tiếp (BPTT) cho thấy quan điểm từ trung lập đến tích cực khi các giá trị trung bình thu đƣợc xoay quanh điểm 3.00, gồm “nhân viên có thể sống dựa vào thu nhập” (3.14), “tiền lƣơng tƣơng xứng với kết quả làm việc” (3.04), và “nhân viên đƣợc trả lƣơng cao” (3.11). Cả 2 nhóm đều đồng tình với các tiêu chí về “phân phối thu nhập trong cơng ty là công bằng”, (2.95) và “hoạt động đãi ngộ, phúc lợi đƣợc công ty thực hiện đầy đủ” (3.25).

b) Thực trạng mức thu nhập:

Theo thống kê thu nhập tại Bảng 2.10, tiền lƣơng trung bình của nhân viên tăng 7.4% từ năm 2013 đến 2014. Công ty xây dựng kế hoạch tiền lƣơng cao hơn trong năm 2015 do dự tính sẽ thu về lợi nhuận khi hoạt động từ Quý 3 cùng năm, nên ngƣời lao động sẽ đƣợc nâng mức lƣơng và thƣởng. Thu nhập thực tế tăng dần qua các năm sẽ giúp cơng ty giữ chân đƣợc nhân viên, vì theo tình hình khảo sát thì đa số ngƣời lao động đều khơng hài lịng với mức lƣơng thƣởng nhƣ hiện nay.

Bảng 2.10: Thu nhập của ngƣời lao động TAPETCO từ năm 2012 đến nay

Nội dung Đơn vị Thực hiện Kế hoạch

2012 2013 2014 2015 Tổng tiền lƣơng hàng năm Triệu đồng/năm 3.103 3.503 7.134 13.609 Tổng tiền thƣởng hàng năm Triệu đồng/năm 314 338 705 1.268 Tổng số lao động Ngƣời 25 30 57 99 Thu nhập bình quân (chƣa thƣởng) Triệu đồng/ ngƣời/tháng 10,34 9,73 10,43 11,45 Thu nhập bình quân (có thƣởng) Triệu đồng/ ngƣời/tháng 11,39 10,67 11,46 12,52

Bảng 2.11: Mức thu nhập bình qn phân theo vị trí tại TAPETCO Vị trí cơng tác Vị trí cơng tác Thực hiện 2014 Kế hoạch 2015 Tỷ lệ tăng (%) Số lƣợng (ngƣời) Thu nhập bình quân (Triệu đồng/tháng) Số lƣợng (ngƣời) Thu nhập bình quân (Triệu đồng/tháng) Cán bộ lãnh đạo (Ban giám đốc) 3 28,54 4 32,62 14,3 Cán bộ kỹ thuật (kỹ sƣ, chuyên viên) 15 14,10 29 15,17 7,59 Cán bộ nghiệp vụ (kế toán, nhân sự) 11 9,69 19 10,22 5,47

Công nhân kỹ thuật

(lái xe, bơm rót) 28 6,81 47 7,85 15,27

Nguồn: Phịng Tài chính Kế tốn – Cơng ty TAPETCO

Theo Bảng 2.11 về thu nhập bình qn theo từng vị trí cơng tác, cả 4 nhóm nhân viên đều đƣợc tăng thu nhập trong tƣơng lai. Trong đó ban lãnh đạo đạt mức tăng 14,30%. Thu nhập trung bình của nhóm cán bộ kỹ thuật và cán bộ nghiệp vụ cũng tăng nhƣng không nhiều do đây không phải là đội ngũ trực tiếp cung cấp dịch vụ, đồng thời mức lƣơng của họ vốn đã cạnh tranh với thị trƣờng. Nhóm cơng nhân có mức lƣơng năm 2014 thấp hơn so với 3 nhóm cịn lại do họ đã đƣợc đầu tƣ đào tạo với chi phí cao. Nhận biết vấn đề này, theo kế hoạch năm 2015 mới xây dựng, công nhân đƣợc hƣởng mức tăng lƣơng cao nhất 15,27%.

Bảng 2.12 : So sánh mức lƣơng bình quân

Mức lƣơng bình quân (Triệu đồng/ tháng) Tapetco (2014) Ngành dầu khí Ngành hàng khơng Việt Nam (2014) Trung bình ngành (2014) Petro Vietnam (2011) Đối thủ Vinapco (2012) Trung bình ngành (2014) Vietnam Airlines (2014) 10,43 16,20 16,20 13,82 17,42 13,9 3,75 Nguồn: Tác giả tổng hợp

Theo tổng hợp tại Bảng 2.12, lƣơng bình quân tại TAPETCO năm 2014 thấp hơn lƣơng trung bình của ngành dầu khí và HK. Trong đó mức lƣơng của đối thủ VINAPCO cao hơn lƣơng của TAPETCO 32,5%. Đây là một kết quả không bất ngờ

do TAPETCO hiện chƣa đi vào hoạt động, nên quỹ lƣơng có đƣợc phần lớn từ vốn điều lệ và lợi nhuận từ tiền gửi ngân hàng. Khi cơng ty có thu nhập trong năm 2015 thì ƣớc tính tăng 9.78% lƣơng so với năm 2014 (chƣa tính tiền thƣởng tháng 13).

Khảo sát cho thấy đa phần nhân viên TAPETCO đều cho rằng mức lƣơng của mình thấp và chƣa tƣơng xứng với công việc. Giá trị thống kê bình quân chƣa phản ánh hết thực tế mức lƣơng tại cơng ty. Theo đó chênh lệch giữa mức lƣơng cao nhất và thấp nhất trong năm 2014 khá lớn, khi ban lãnh đạo và các trƣởng phó phịng có thu nhập từ 16 triệu đồng đến 50 triệu đồng/tháng, còn đa số kỹ sƣ và nhân viên văn phịng chỉ có thu nhập từ 8 triệu đồng đến 12 triệu đồng/tháng. Đội ngũ cơng nhân có mức lƣơng thấp nhất từ 4 triệu đồng đến 8 triệu đồng/tháng. Dù vậy, đây chƣa phải là một vấn đề đáng lo ngại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại TAPETCO vì tƣơng lai phát triển của công ty là rất lớn và ngƣời lao động hồn tồn có thể kỳ vọng mức thu nhập sẽ tăng lên nếu họ trung thành gắn bó với cơng ty trong lâu dài. Nhìn chung lƣơng trung bình tại TAPETCO tuy chƣa thật cạnh tranh với mức trung bình ngành nhƣng vẫn ở nhóm cao so với các ngành khác tại Việt Nam.

c) Thực trạng chính sách lƣơng

i) Các hình thức trả lƣơng trong Cơng ty

- Trả lƣơng theo chức danh công việc: đƣợc xác định căn cứ vào: Cấp công việc; Bậc lƣơng; Chất lƣợng công việc; Ngày công tham gia lao động sản xuất và các ngày nghỉ theo qui định.

- Trả lƣơng khốn theo cơng việc/thời gian: Áp dụng chế độ tiền lƣơng khóan cơng việc/thời gian đối với lao động giản đơn nhƣ: vệ sinh; tạp vụ; bảo vệ...

- Ngồi các hình thức trả lƣơng trên, tùy tình hình và đặc thù cơng việc thực tế, Giám đốc Cơng ty quyết định các hình thức trả lƣơng khác.

ii) Phân phối tiền lƣơng cho ngƣời lao động:

- Trả lƣơng lƣơng chức danh: Tiền lƣơng đƣợc trả theo công thức:

hti i cđ cdi cdi NC HS N L TL        

TLcdi: Tiền lƣơng chức danh công việc thực nhận của

ngƣời thứ i

Ncđ: Ngày công /tháng theo chế độ của Nhà nƣớc NCi: Ngày công /tháng của ngƣời thứ i

HShti: Hệ số hịan thành cơng việc của ngƣời thứ i

- Trả lƣơng khóan cố định theo thời gian:

hti i

tgi

tgi L NC HS

TL   

TLtgi: Tiền lƣơng khoán thời gian thực nhận của ngƣời thứ i

Ltgi: Lƣơng khoán thời gian của ngƣời thứ i NCi: Ngày công /tháng của ngƣời thứ i

HShti: Hệ số hịan thành cơng việc của ngƣời thứ i

iii) Điều kiện để đƣợc nâng lƣơng: Toàn thể nhân viên đều đƣợc hƣởng quyền nâng lƣơng. Việc nâng lƣơng bao gồm: lƣơng chế độ và lƣơng chức danh.

- Lƣơng chế độ: Theo quy định của Pháp luật lao động

- Lƣơng chức danh:

 Thời gian giữ bậc cũ ít nhất 2 năm.

 Không vi phạm kỷ luật lao động hoặc pháp luật của Nhà nƣớc có liên quan trực tiếp đến cơng việc đảm trách.

 Đối với cấp lãnh đạo đơn vị/bộ phận (trƣởng/phó phịng): ngịai các yếu tố nêu trên, còn căn cứ vào kết quả hòan thành nhiệm vụ của 02 năm trƣớc liền kề.

d) Phân tích

- Theo Quy chế tiền lƣơng đang áp dụng, Cơng ty sử dụng hình thức trả lƣơng