Nguồn: Phịng Kế hoạch tổng hợp – Cơng ty TAPETCO ii) Thực hiện quá trình đào tạo
- Đối với chƣơng trình đào tạo ngồi nơi làm việc: Cơng ty cử nhân viên theo học các trung tâm đào tạo bên ngoài, giờ giấc học đƣợc sắp xếp hợp lý để nhân viên tham gia đầy đủ và vẫn đảm bảo có thời gian làm việc. Thơng thƣờng các chƣơng trình đào
Kế hoạch đào tạo năm
Phòng ban đề xuất
Lập kế hoạch đào tạo
Phê duyệt
Lƣu hồ sơ
Thực hiện đào tạo
Không
tạo mà công ty thƣờng tham gia gồm đào tạo nghiệp vụ đấu thầu căn bản, cập nhật thay đổi của luật thuế, cập nhật chế độ kế tốn mới, quy trình ISO ...
- Đối với chƣơng trình đào tạo tại nơi làm việc: gồm các phƣơng pháp:
+ Đào tạo tại chỗ: áp dụng cho đào tạo tiếng Anh. Công ty tự tổ chức lớp học để đào tạo cho nhân viên ngay trong giờ làm việc. Giáo viên là các nhân sự đƣợc phân công xây dựng bài giảng và giảng dạy, học viên chủ yếu là đội ngũ lái xe tra nạp. Đây là những ngƣời trực tiếp làm việc tại hiện trƣờng, nên việc thông thạo tiếng Anh sẽ giúp họ giao tiếp tốt hơn với khách hàng.
+ Thực tập: áp dụng cho các nhân viên tra nạp và phịng thí nghiệm, họ đƣợc giảng dạy và cho thao tác trực tiếp trên xe tra nạp và các thiết bị thí nghiệm.
iii) Đánh giá hiệu quả đào tạo: Công ty không thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo sau khi học. Ban lãnh đạo cho rằng mọi học viên đều đã tiếp thu 100% kiến thức giảng dạy và có thể áp dụng ngay vào cơng việc. Tuy nhiên, số lƣợng nhân viên thực sự sử dụng kiến thức đã học chỉ bằng 1/3 tổng số theo học. Trong khi đó 2/3 nhân viên cịn lại khơng có điều kiện sử dụng, do đó kiến thức dần hao mịn. Điều này cho thấy cơng ty đang đào tạo theo hƣớng đầu tƣ mua bằng cấp, để mọi nhân viên đều có các loại bằng và chứng chỉ nhƣng hiệu quả áp dụng trong công việc khơng cao.
d) Phân tích: TAPETCO có ƣu điểm là nhân viên đƣợc ban lãnh đạo tạo điều kiện và cử theo học các chƣơng trình chất lƣợng cao để nâng cao trình độ của họ. Tuy vậy, hoạt động đào tạo còn gặp phải nhiều vấn đề nghiêm trọng nhƣ:
- Xác định nhân sự đƣa đi đào tạo cịn theo cảm tính, kinh nghiệm. Do cơng ty có quy mơ nhỏ nên hiện vẫn có thể đánh giá năng lực của từng cá nhân để cử đi đào tạo. Nhƣng khi tổng số lao động ngày càng tăng, đòi hỏi phải xây dựng một kế hoạch xác định nhu cầu đào tạo để lựa chọn nhân sự đào tạo hợp lý.
- Không kiểm tra, đánh giá kết quả của đào tạo cũng nhƣ hiệu quả làm việc của ngƣời lao động. Phịng KHTH chỉ có trách nhiệm tìm khóa học và đề xuất nhân sự đi học, chứ không theo dõi kết quả sau khi hoàn thành đào tạo.
Từ các vấn đề trên, có thể thấy hoạt động đào tạo hiện cịn gây ra lãng phí nguồn vốn và thời gian của công ty cũng nhƣ của nhân viên. Các hệ quả phát sinh gồm:
- Chọn sai chƣơng trình: lựa chọn các khóa học khơng phù hợp, các trung tâm kém chất lƣợng. Công ty không đánh giá đƣợc hiệu quả của các đợt đào tạo trƣớc, nên đến đợt sau lại tiếp tục cử nhân viên theo học những trung tâm, chƣơng trình cũ.
- Cử sai ngƣời: ngƣời lao động có năng lực thì khơng đƣợc đào tạo trong khi những ngƣời không phù hợp, không có trách nhiệm lại đƣợc cử đi học.
- Đào tạo quá sớm/ quá muộn: bộ phận nhân sự cử ngƣời đi học mà khơng có kế hoạch sử dụng cụ thể. Nhân viên nếu học quá sớm trƣớc khi có nhu cầu sử dụng kỹ năng sẽ dễ quên kiến thức, nếu học q trễ thì khơng kịp áp dụng vào công việc.
- Ngƣời lao động né tránh trách nhiệm: họ không muốn đƣa những kiến thức đã học vào cơng việc, vì chun mơn nâng lên đồng nghĩa với trách nhiệm tăng.
2.3.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực
2.3.3.1 Đánh giá hiệu quả công việc
a) Đánh giá: Một chuyên gia cho rằng quy trình đánh giá kết quả công việc hiện tại tƣơng đối logic, phù hợp với quy mô công ty. Cấp trên quản lý trực tiếp sẽ đánh giá hiệu quả làm việc của cấp dƣới, nhờ đó đảm bảo tính cơng bằng và bám sát thực tế. Tuy vậy hai chuyên gia còn lại nhận xét các trƣởng phòng ban còn đánh giá nhẹ tay, không quá khắt khe để nhân viên nhận đủ lƣơng, qua đó cho thấy cịn có sự thiên vị, hời hợt của cấp trên. Phƣơng pháp đánh giá hiện nay chƣa ghi nhận công sức nổi trội, vƣợt bậc của nhân viên. Khi họ mắc sai lầm thì dễ bị trừ điểm, nhƣng khi làm việc hiệu quả hơn u cầu thì khơng đƣợc thƣởng thêm. Do vậy ngƣời lao động khơng có động lực để cố gắng phấn đấu mà thƣờng chỉ làm tròn nhiệm vụ.
Khảo sát cho thấy đa số ngƣời lao động có quan điểm với các chuyên gia khi cùng nhận xét phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc chƣa hợp lý (2.88). Điều này dẫn đến kết quả đánh giá cuối cùng thiếu cơng bằng, chính xác. Điểm khảo sát trung bình (2.77) cho thấy sự thiếu tin tƣởng của nhân viên.
Điểm tích cực là nhân viên cho rằng cấp trên có đủ năng lực để đánh giá kết quả công việc của họ (3.42). Tuy vậy các cấp quản lý lại thiếu hoạt động phản hồi, góp
ý cho từng cá nhân sau đánh giá để họ nâng cao hiệu quả làm việc. Điểm khảo sát của chỉ tiêu này chỉ đạt (3.15). Chính từ những lý do trên, hoạt động đánh giá hiệu quả công việc của ngƣời lao động tại TAPETCO chỉ có giá trị để trả lƣơng, chứ chƣa giúp nhân viên có những định hƣớng rõ ràng để họ nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển sự nghiệp cá nhân (3.20).
Bảng 2.8: Đánh giá hoạt động đánh giá hiệu quả công việc
STT Chỉ tiêu Giá trị trung
bình
Độ lệch chuẩn
1 Anh chị cho rằng phƣơng pháp đánh giá
hiện nay là hợp lý 2.88 0.92
2
Anh chị tin tƣởng cấp trên đủ năng lực để đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của mình
3.42 0.70
3 Anh chị nhận đƣợc thông tin phản hồi, tƣ
vấn dựa trên kết quả làm việc của mình 3.15 0.78
4 Anh chị tin tƣởng việc đánh giá nhân viên là
cơng bằng, chính xác 2.77 0.96
5
Quá trình đánh giá giúp anh chị có định hƣớng rõ ràng để phát triển nghề nghiệp cá nhân
3.20 0.73
Nguồn: Kết quả khảo sát tại công ty TAPETCO tháng 3/2015
b) Thực trạng quy trình đánh giá cơng việc: Công tác đánh giá kết quả công việc và trả lƣơng tại TAPETCO đƣợc thực hiện theo Sơ đồ 2.3. Nội dung của Sơ đồ 2.3 tuân theo quy trình đánh giá kết quả công việc và chi lƣơng của TAPETCO (ban hành năm 2011), bao gồm các bƣớc:
i) Chuẩn bị: Phịng KHTH lấy kết quả chấm cơng (bẳng máy quét vân tay) của Cán bộ, nhân viên trong công ty vào cuối mỗi tháng, chuyển cho các Trƣởng phòng để thơng báo cho nhân viên về tình hình thực hiện ngày, giờ công và làm cơ sở cho việc đánh giá xếp loại cuối tháng
ii) Nhân viên tự đánh giá: Các nhân viên đánh giá hiệu quả cơng việc của mình trong tháng theo mẫu phiếu đánh giá sẵn có và gửi cho Trƣởng phòng vào ngày 30 hàng tháng. Phƣơng thức đánh giá kết quả công việc đƣợc tính trên thang điểm từ 1 đến 30 theo mẫu biểu đƣợc công ty ban hành. Mẫu đánh giá hiện đã sử
dụng trong nhiều năm nhƣng không đƣợc điều chỉnh, chỉ tiêu đánh giá khá đơn giản, khơng ghi nhận những đóng góp nổi bật của nhân viên trong tháng đánh giá.
iii) Trƣởng/phó phịng đánh giá:
- Các Trƣởng/phó phịng đánh giá cơng việc của nhân viên phịng mình .
- Các Trƣởng/phó phịng đánh giá kết quả cơng việc của mình.
- Các bảng đánh giá kết quả công việc của Cán bộ, nhân viên trong công ty đƣợc chuyển cho Ban Giám đốc vào ngày 31 hàng tháng.
TT Bộ phận Quy trình thực hiện 1 Phịng KHTH 2 Nhân viên 3 Trƣởng/ phó phịng trực tiếp quản lý 4 Ban Giám đốc 5 Phòng KHTH 6 Phịng TCKT
Sơ đồ 2.3 Quy trình đánh giá kết quả cơng việc và chi lƣơng hiện tại Nguồn: Phịng Kế hoạch tổng hợp cơng ty TAPETCO
iv) Ban Giám đốc xem xét: Ban Giám đốc xem xét lại các bảng đánh giá kết quả công việc của tồn bộ nhân viên cơng ty vào ngày 02 của tháng tiếp theo .
- Nếu đồng ý với kết quả trong Bảng đánh giá kết quả công việc hàng tháng của tồn bộ nhân viên thì Ban Giám đốc chuyển cho phòng KHTH.
Chuẩn bị
Nhân viên tự đánh giá Lãnh đạo phòng đánh giá Phê duyệt Không Duyệt Lập bảng lƣơng Chi lƣơng
- Nếu khơng đồng ý với kết quả đánh giá thì Ban Giám đốc đánh giá trực tiếp lên Bảng đánh giá kết quả cơng việc (đối với Trƣởng/Phó phịng) hoặc giao Trƣởng phịng đánh giá lại nhân viên bộ phận mình (đối với nhân viên).
v) Lập bảng lƣơng: Sau khi nhận đƣợc các Bảng đánh giá kết quả công việc hàng tháng từ Ban Giám đốc, Phòng KHTH lập bảng lƣơng và hoàn thành vào ngày 05 tháng liền kề, sau đó chuyển cho phịng Kế Tốn chi lƣơng.
vi) Chi lƣơng: Phịng Kế tốn thực hiện chi lƣơng cho nhân viên trƣớc ngày 10 của tháng liền kề bẳng hình thức chuyển khoản qua tài khoản ngân hàng.
c) Phân tích: Cơng tác đánh giá kết quả công việc gặp phải nhiều vấn đề:
- Kết quả đánh giá khơng thể hiện tồn bộ hiệu quả làm việc của nhân viên: công sức của nhân viên không đƣợc lãnh đạo ghi nhận đúng khi họ thực hiện các công việc khơng thuộc chức năng của mình; khi họ phải kiêm nhiệm nhiều đầu việc; hoặc làm việc tăng ca ngồi giờ hành chính.
- Ban lãnh đạo và nhân viên cùng sử dụng chung một biểu mẫu đánh giá: điều này dẫn đến hệ quả:
+ Nhân viên bị xếp hạng thấp do tiêu chí đánh giá yêu cầu trách nhiệm và hiệu suất làm việc quá cao so với khả năng của họ.
+ Lãnh đạo bị đánh giá quá cao do tiêu chí đánh giá chƣa thể hiện đầy đủ những trách nhiệm và u cầu mà vị trí của họ địi hỏi.
- Các bảng đánh giá cơng việc cịn mang tính chủ quan của ngƣời tự đánh giá, các trƣởng phịng nhận xét cịn hời hợt, ít khi điều chỉnh lại đánh giá của cấp dƣới. Vì vậy độ tin cậy của các kết quả đánh giá thƣờng không cao.
- Thiên vị là điều thƣờng gặp tại cơng ty, khi có nhiều nhân viên đƣợc nhận vào làm thông qua quan hệ. Điều này gây nhiều bức xúc cho các nhân viên khác.
- Trƣởng phó phịng lãnh đạo trực tiếp khơng nhận xét góp ý cho nhân viên về kết quả đánh giá của họ. Nhƣ vậy bản thân ngƣời lao động khơng biết mình đã đóng góp đƣợc những gì cho cơng ty và mắc những sai sót gì cần phải sửa chữa.
a) Đánh giá: Chuyên gia đánh giá mức lƣơng trung bình hiện nay của cơng ty cịn thấp so với khối lƣợng công việc mà các nhân viên phải thực hiện (làm việc ngoài giờ, trực ca đêm, làm việc trong môi trƣờng nguy hiểm). Cơng ty có xây dựng quy chế tiền lƣơng nhƣng khơng áp dụng trả lƣơng theo chức danh, dẫn đến sự thiếu công bằng cho các nhân viên có thâm niên. Lấy lý do gặp nhiều khó khăn nên cơng ty thƣờng trì hỗn việc nâng bậc lƣơng cho ngƣời lao động làm việc từ 2 năm trở lên.
Ngồi ra cơng ty ln thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đóng bảo hiểm lao động, bảo hiểm thất nghiệp, tạo các điều kiện thuận lợi cho ngƣời lao động làm việc, có các chƣơng trình du lịch 1 năm/lần, tổ chức các buổi tiệc tập thể vào các dịp lễ, tết.
Bảng 2.9: Đánh giá chính sách tiền lƣơng
STT Chỉ tiêu Giá trị trung
bình
Độ lệch chuẩn
1 Anh chị có thể sống hồn tồn dựa vào thu
nhập từ công ty 2.68 0.79
1.1 Bộ phận gián tiếp (kỹ sư, kế toán) 2.28 0.73
1.2 Bộ phận trực tiếp (lái xe, điều vận) 3.14 0.59
2 Tiền lƣơng nhân đƣợc tƣơng xứng với kết
quả làm việc của anh chị 2.57 0.89
2.1 Bộ phận gián tiếp 2.16 0.77
2.2 Bộ phận trực tiếp 3.04 0.79
3 Anh chị đƣợc trả lƣơng cao 2.73 0.73
3.1 Bộ phận gián tiếp 2.41 0.61
3.2 Bộ phận trực tiếp 3.11 0.69
4 Tiền lƣơng và phân phối thu nhập trong
công ty là công bằng 2.95 0.87
4.1 Bộ phận gián tiếp 2.81 0.86
4.2 Bộ phận trực tiếp 3.11 0.88
5 Anh chị đánh giá cao hoạt động đãi ngộ,
phúc lợi của công ty 3.25 0.54
5.1 Bộ phận gián tiếp 3.25 0.62
5.2 Bộ phận trực tiếp 3.25 0.44
Đối với thu nhập hiện tại, nhân viên ở các bộ phận gián tiếp (BPGT) cho rằng mức lƣơng của họ không cao (2.41). Họ cũng đánh giá rất thấp các chỉ tiêu “có thể sống hồn tồn dựa vào thu nhập từ công ty” (2.28) và “tiền lƣơng tƣơng xứng với kết quả làm việc” (2.16). Một nguyên nhân chính đã đƣợc các chuyên gia lý giải, là do công ty cịn gặp nhiều khó khăn nên thƣờng trì hỗn nâng lƣơng cho ngƣời lao động.
Kết quả thu đƣợc từ nhóm nhân viên thuộc bộ phận trực tiếp (BPTT) cho thấy quan điểm từ trung lập đến tích cực khi các giá trị trung bình thu đƣợc xoay quanh điểm 3.00, gồm “nhân viên có thể sống dựa vào thu nhập” (3.14), “tiền lƣơng tƣơng xứng với kết quả làm việc” (3.04), và “nhân viên đƣợc trả lƣơng cao” (3.11). Cả 2 nhóm đều đồng tình với các tiêu chí về “phân phối thu nhập trong cơng ty là công bằng”, (2.95) và “hoạt động đãi ngộ, phúc lợi đƣợc công ty thực hiện đầy đủ” (3.25).
b) Thực trạng mức thu nhập:
Theo thống kê thu nhập tại Bảng 2.10, tiền lƣơng trung bình của nhân viên tăng 7.4% từ năm 2013 đến 2014. Công ty xây dựng kế hoạch tiền lƣơng cao hơn trong năm 2015 do dự tính sẽ thu về lợi nhuận khi hoạt động từ Quý 3 cùng năm, nên ngƣời lao động sẽ đƣợc nâng mức lƣơng và thƣởng. Thu nhập thực tế tăng dần qua các năm sẽ giúp cơng ty giữ chân đƣợc nhân viên, vì theo tình hình khảo sát thì đa số ngƣời lao động đều khơng hài lịng với mức lƣơng thƣởng nhƣ hiện nay.
Bảng 2.10: Thu nhập của ngƣời lao động TAPETCO từ năm 2012 đến nay
Nội dung Đơn vị Thực hiện Kế hoạch
2012 2013 2014 2015 Tổng tiền lƣơng hàng năm Triệu đồng/năm 3.103 3.503 7.134 13.609 Tổng tiền thƣởng hàng năm Triệu đồng/năm 314 338 705 1.268 Tổng số lao động Ngƣời 25 30 57 99 Thu nhập bình quân (chƣa thƣởng) Triệu đồng/ ngƣời/tháng 10,34 9,73 10,43 11,45 Thu nhập bình quân (có thƣởng) Triệu đồng/ ngƣời/tháng 11,39 10,67 11,46 12,52
Bảng 2.11: Mức thu nhập bình qn phân theo vị trí tại TAPETCO Vị trí cơng tác Vị trí cơng tác Thực hiện 2014 Kế hoạch 2015 Tỷ lệ tăng (%) Số lƣợng (ngƣời) Thu nhập bình quân (Triệu đồng/tháng) Số lƣợng (ngƣời) Thu nhập bình quân (Triệu đồng/tháng) Cán bộ lãnh đạo (Ban giám đốc) 3 28,54 4 32,62 14,3 Cán bộ kỹ thuật (kỹ sƣ, chuyên viên) 15 14,10 29 15,17 7,59 Cán bộ nghiệp vụ (kế toán, nhân sự) 11 9,69 19 10,22 5,47
Công nhân kỹ thuật
(lái xe, bơm rót) 28 6,81 47 7,85 15,27
Nguồn: Phịng Tài chính Kế tốn – Cơng ty TAPETCO
Theo Bảng 2.11 về thu nhập bình qn theo từng vị trí cơng tác, cả 4 nhóm nhân viên đều đƣợc tăng thu nhập trong tƣơng lai. Trong đó ban lãnh đạo đạt mức tăng 14,30%. Thu nhập trung bình của nhóm cán bộ kỹ thuật và cán bộ nghiệp vụ cũng tăng nhƣng không nhiều do đây không phải là đội ngũ trực tiếp cung cấp dịch vụ, đồng thời mức lƣơng của họ vốn đã cạnh tranh với thị trƣờng. Nhóm cơng nhân có mức lƣơng năm 2014 thấp hơn so với 3 nhóm cịn lại do họ đã đƣợc đầu tƣ đào tạo