2.3 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
2.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực
2.3.1.1 Chức năng lập kế hoạch
a) Đánh giá: Các chuyên gia đƣợc phỏng vấn cho rằng kế hoạch nguồn nhân lực đóng vai trị rất quan trọng đối với TAPETCO. Tuy nhiên từ khi thành lập đến nay, công ty chỉ tập trung vào kế hoạch hoạt động và kế hoạch tài chính hàng năm, trong khi đó cơng tác xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực lại ít đƣợc chú ý. Đối với các loại kế hoạch cơng ty có xây dựng nhƣ tuyển dụng, đào tạo thì chỉ mang quy mơ nhỏ, thời gian áp dụng dƣới 1 năm, không nghiên cứu chiến lƣợc lâu dài, không
bám sát kế hoạch kinh doanh của công ty. Do công ty đang trong quá trình xây dựng dự án, chƣa đi vào hoạt động nên ban quản trị có quan điểm chƣa cần thiết phải đầu tƣ nghiên cứu về thị trƣờng cung nhân lực, cơ cấu nhân sự dài hạn.
Bảng 2.3: Đánh giá hoạt động phân công công việc
STT Chỉ tiêu Giá trị trung
bình
Độ lệch chuẩn
1 Cơng ty có hệ thống bản mơ tả cơng việc 3.43 0.53
2 Phạm vi của công việc của anh chị đƣợc xác
định rõ ràng 3.02 0.85
3 Trách nhiệm, nghĩa vụ của công việc đi kèm
với quyền lợi của anh chị 3.37 0.84
4 Anh chị chủ động thực hiện cả những công
việc không đƣợc quy định trong nhiệm vụ 2.87 0.72
Nguồn: Kết quả khảo sát tại công ty TAPETCO tháng 03/2015
Kết quả khảo sát toàn bộ nhân viên công ty về nội dung phân công công việc (trong chức năng lập kế hoạch nguồn nhân lực) cho thấy cơng ty có sử dụng hệ thống bảng mô tả công việc cho từng vị trí (3.43), trong đó đa số đều đồng tình phạm vi cơng việc của mình đƣợc xác định rõ ràng (3.02), điều này cho thấy hoạt động phân tích cơng việc đƣợc thực hiện tốt. Quyền và lợi ích của nhân viên đƣợc quy định cụ thể, bên cạnh đó họ cũng có những trách nhiệm và nghĩa vụ tƣơng ứng với cơng việc của mình (3.37). Tuy vậy, phần lớn nhân viên cho rằng họ chỉ thực hiện tròn nhiệm vụ trong phạm vi phần việc của mình chứ khơng chủ động thực hiện các cơng việc ngồi nếu khơng có chỉ đạo của cấp trên (2.87).
b) Thực trạng: Tác giả phân tích thực trạng xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực tại TAPETCO theo quy trình của Trần Kim Dung (2013) đã nêu tại Chƣơng 1.
i) Hoạt động phân tích mơi trƣờng kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp: Trong nhiều năm nay, TAPETCO không thực hiện việc phân tích mơi trƣờng kinh doanh. Dựa theo mục tiêu chiến lƣợc đã đƣợc đề ra từ năm 2008 đến nay (là xây dựng thành công và đƣa vào vận hành hệ thống tra nạp xăng dầu tại sân bay TSN), cơng ty chỉ tập trung vào một mục đích duy nhất là dồn tồn bộ nguồn lực tài chính và con ngƣời để hồn thành dự án. Do đó ban
lãnh đạo thƣờng ít chú trọng đến công tác phân tích các yếu tố mơi trƣờng bên ngồi hay phân tích SWOT. Bởi lẽ nếu công ty không xây dựng đƣợc cơng trình này đúng tiến độ và chất lƣợng theo chỉ đạo của các cấp chủ quản, sẽ gây ảnh hƣởng nghiêm trọng đến chiến lƣợc phát triển dài hạn của sân bay TSN, qua đó gián tiếp làm ảnh hƣởng đến uy tín và đe dọa sự tồn tại của TAPETCO.
Bên cạnh đó cơng ty vốn khơng có một bộ phận chun mơn để thực hiện công tác này. Phịng KHTH là một bộ phận có chức năng lập kế hoạch, nhân sự, pháp lý, hành chính văn thƣ. Tuy nhiên do số lƣợng và trình độ nhân viên giới hạn, cho đến nay phòng chỉ thực hiện đƣợc các công tác quản lý nguồn nhân lực, pháp lý và hành chính văn thƣ, trong khi đó lại thiếu sót chức năng lập kế hoạch, chiến lƣợc và tƣ vấn cho ban lãnh đạo.
ii) Hoạt động phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đề ra chiến lƣợc nguồn nhân lực phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh: Đối với công tác thống kê, phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, phịng KHTH là đơn vị có trách nhiệm thực hiện và báo cáo vào cuối mỗi năm, gồm các chức năng:
- Thống kê định lƣợng về số nhân sự, cơ cấu, kinh nghiệm làm việc để dự tính số lƣợng cần tuyển dụng, thay thế trong năm tiếp theo.
- Thống kê các khóa đào tạo, đề xuất chƣơng trình đào tạo mới và các cá nhân, bộ phận cần đƣợc cử đi học.
- Thống kê chi phí tiền lƣơng, phụ cấp của cơng ty để dự tính cho kế hoạch tài chính năm tiếp theo.
Ngồi các chứng năng trên, phịng khơng thực hiện đánh giá định tính về các chỉ tiêu nhƣ phẩm chất cá nhân của ngƣời lao động (mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong cơng việc), phân tích chính sách khen thƣởng hay văn hóa doanh nghiệp.
iii) Hoạt động dự báo, xác định khối lƣợng và tiến hành phân tích cơng việc Cơng ty phân tích khối lƣợng cơng việc cần thực hiện dựa vào các chỉ tiêu:
- Tổng sản lƣợng nhiên liệu cung cấp trong năm tiếp theo: là sản lƣợng xăng máy bay Jet A1 mà TAPETCO dự kiến sẽ cung cấp cho các hãng HK. Giá trị này đƣợc ƣớc tính dựa theo: tổng nhu cầu của sân bay trong 3 năm gần đây; thị phần tra
nạp của hai đối thủ cạnh tranh là công ty VINAPCO và công ty Petrolimex; các dự báo của đơn vị tƣ vấn về khả năng cung cấp dịch vụ của TAPETCO.
- Thời gian làm việc: dự kiến công ty hoạt động suốt 365 ngày/năm, 24 giờ/ngày. Do đó tổng số nhân sự trực tiếp đƣợc phân chia theo phƣơng pháp 3 ca 4 kíp để đảm bảo đáp ứng nhu cầu tra nạp mọi lúc mọi nơi.
- Số lƣợng nhân viên cần thiết để thực hiện cơng việc: đƣợc tính tốn dựa trên: + Các hạng mục công việc cần triển khai trong quá trình cung cấp dịch vụ: bao gồm các hoạt động chính nhƣ kiểm tra chất lƣợng, điều khiển hệ thống điện tử, lái xe và kết nối lên máy bay, đo lƣờng hao hụt định kỳ, bảo trì bảo dƣỡng v.v.
+ Các quy định của sân bay TSN về số nhân viên tối thiểu tham gia các hoạt động cung cấp dịch vụ.
+ Cấu trúc và quy trình vận hành các hệ thống có liên quan đƣợc đơn vị tƣ vấn của TAPETCO xây dựng.
Đối với hoạt động phân tích cơng việc, cơng ty đã xây dựng hệ thống các chức danh cần thiết trong q trình vận hành, đi kèm với đó là bảng mơ tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cụ thể. Hoạt động này có sự tham gia của các trƣởng phó phịng của đơn vị có nhu cầu tuyển dụng.
iv) Hoạt động dự báo hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực: Do TAPETCO không thực hiện hoạt động phân tích mơi trƣờng kinh doanh tại bƣớc 1 nêu trên, nên cơng ty khơng có cơ sở để dự báo về cung cầu nhân lực. Thay vào đó, nhu cầu nhân lực cần tuyển của cơng ty đƣợc tính tốn dựa vào:
- Kế hoạch hoạt động hàng năm đƣợc Hội đồng quản trị phê duyệt. - Khối lƣợng cơng việc cần thực hiện đã đƣợc tính tốn.
- Các vị trí cơng việc mới đƣợc xây dựng.
- Thay đổi cấu trúc công ty từ hƣớng phục vụ xây dựng cơng trình sang hƣớng đi vào vận hành cung cấp dịch vụ.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Từ các căn cứ trên, trƣởng bộ phận xác định nhu cầu nhân sự của phịng mình trong năm tiếp theo. Các phịng ban lập định biên lao động và gửi cho Phòng KHTH.
Phòng KHTH xem xét, đánh giá định biên; tổng hợp thành định biên lao động của Cơng ty và trình Giám đốc phê duyệt. Phịng KHTH căn cứ định biên đƣợc duyệt để lập kế hoạch, dự trù kinh phí tuyển dụng và xác định nguồn ứng viên phù hợp.
v) Hoạt động phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, chƣơng trình thực hiện: Các chính sách, chƣơng trình thực hiện của TAPETCO thƣờng thiên về hƣớng tập trung tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới theo nhu cầu đã phân tích, ít chú trọng vào cơng tác điều chỉnh và bố trí lại nhân sự hiện có để thích nghi với các mục tiêu đã đặt ra.
vi) Công tác thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Do tính chất của cơng ty thay đổi theo các năm, nên số lƣợng nhân viên có xu hƣớng ln tăng. Từ giai đoạn mới thành lập, thiết kế và xin phép xây dựng dự án; đến giai đoạn đấu thầu, chọn nhà thầu EPC, giám sát kiểm tra công tác xây dựng; tiếp theo là giai đoạn dự án hoàn thành, đi vào hoạt động. Các biện pháp công ty thƣờng áp dụng khi cầu nhân lực vƣợt cung nhân lực:
- Tuyển từ bên ngồi: đối với các vị trí có chun mơn cao hoặc địi hỏi các kỹ năng không thể đào tạo trong ngắn hạn nhƣ trƣởng bộ phận bảo trì, HSSE, pháp lý.
- Thực hiện chế độ làm thêm giờ: Các bộ phận kỹ thuật thƣờng đƣợc phân công trực đêm để giám sát thi công vào múi giờ 22h đêm đến 6h sáng hôm sau để tránh giờ cao điểm bay, đảm bảo tiến độ của dự án.
- Sử dụng lao động khơng thƣờng xun: khi có nhu cầu, cơng ty thƣờng th lao động không thƣờng xuyên để tƣ vấn về pháp lý, soạn hợp đồng hoặc mƣợn tạm thời nhân sự từ công ty mẹ.
vii) Hoạt động kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện: Cơng ty phân tích kế hoạch tuyển dụng, đào tạo của năm trƣớc và xây dựng một kế hoạch mới vào tháng 12 hàng năm. Sau 6 tháng đầu năm, bộ phận nhân sự sẽ đánh giá việc thực hiện kế hoạch này và cập nhật, điều chỉnh để phù hợp với tình hình 6 tháng cuối năm.
c) Phân tích
- Công ty xây dựng kế hoạch một cách lủng củng, chắp vá, khơng theo một quy trình logic, bài bản. Cơ sở để lập kế hoạch chỉ dựa trên các thông số nội bộ của công ty, không nghiên cứu tình hình cung nhân lực thực tế trên thị trƣờng.
- Khơng sử dụng các phƣơng pháp chính quy để dự báo cầu nhân lực (phƣơng pháp phân tích định tính, định lƣơng). Chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và trình độ của ngƣời lập dự báo. Do vậy kết quả dự báo chƣa chính xác, khách quan.
- Các hoạt động dự báo đánh giá mang tính định lƣợng, chỉ có giá trị thống kê. Kết quả tổng hợp không thống nhất, không đề ra đƣợc hƣớng giải quyết.
- Các báo cáo, kế hoạch đƣợc xây dựng chỉ tập trung vào công tác tuyển dụng và đào tạo. Các hoạt động nhƣ phân tích thị trƣờng lao động, tƣ vấn cho ban giám đốc hƣớng cải thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực còn bị bỏ ngỏ.
Nếu những vấn đề này không đƣợc giải quyết từ sớm thì cơng ty sẽ không kịp thời tuyển đủ nhân sự, ngƣời lao động khơng có đủ kiến thức, kỹ năng để làm việc tại vị trí mới, bộ máy nhân sự vận hành khơng đồng bộ sẽ gây ảnh hƣởng vô cùng lớn đến chiến lƣợc kinh doanh trong tƣơng lai.
2.3.1.2 Chức năng tuyển dụng
a) Đánh giá: Tất cả chuyên gia khi đƣợc hỏi đều đồng tình cho rằng cơng ty có quy trình tuyển dụng tƣơng đối hiệu quả, chuyên sâu, đa số các đợt tuyển dụng cho bất kỳ vị trí nào cũng đều có rất đơng đảo ứng viên nộp đơn tham gia. Thành công của công tác tuyển dụng là tuyển đúng ngƣời vào đúng vị trí, đa phần nhân viên của cơng ty hiện nay đều có thâm niên trên 1 năm. Ban Giám đốc công ty cũng tham gia đàm phán về mức lƣơng và phạm vi công việc với ứng viên.
Các trƣởng bộ phận có tham gia xây dựng bản mơ tả công việc, soạn thảo câu hỏi trắc nghiệm – tự luận và phỏng vấn trực tiếp ứng viên. Công ty đăng tuyển tại các website, tờ báo lớn nên thơng tin dễ tìm kiếm. Tuy vậy, tại TAPETCO cịn tồn tại vấn đề đƣợc ƣu tiên tuyển dụng vì quan hệ với lãnh đạo công ty và mức lƣơng đàm phán còn chênh lệch giữa các nhân sự làm việc tại những vị trí nhƣ nhau.
b) Thực trạng tình hình tuyển dụng: Tình hình tuyển dụng của TAPETCO trong năm 2013 và 2014 đƣợc thống kê tại Bảng 2.4. Thống kê cho thấy phần lớn hồ sơ
xin việc của TAPETCO nhận đƣợc trong 2 năm qua đều bắt nguồn từ quảng cáo đăng tại các website tìm việc và website công ty. Điều này phản ánh mọi ứng viên đều có thể theo dõi tìm việc và gửi hồ sơ dự tuyển qua internet. Đây cũng là một lợi ích cho bộ phận nhân sự vì chi phí đăng tin thấp, dễ thu nhận và quản lý hồ sơ điện tử gửi qua email. Do đó, cơng ty nên tiếp tục phối hợp với các website tìm việc làm lớn (vietnamworks, carreer builder) để duy trì hiệu quả tuyển dụng.
Nhân viên đang làm việc tại TAPETCO có thể giới thiệu ngƣời quen nộp hồ sơ nếu đủ năng lực. Tuy nhiên đa số các trƣờng hợp này do Giám đốc cơng ty giới thiệu, trình độ ứng viên khơng cao và chỉ có thể đáp ứng các cơng việc văn thƣ, hành chính. Đối với các ứng viên cịn lại, họ có kinh nghiệm và chun mơn phù hợp do những ngƣời giới thiệu nắm rõ năng lực của họ. Tuy vậy kết quả tuyển dụng thấp do các ứng viên thƣờng địi hỏi mức lƣơng cao hoặc khơng chấp nhận thời gian khắt khe và địa điểm làm việc tại cơng trƣờng xây dựng.
Bảng 2.4: Tình hình tuyển dụng tại TAPETCO trong năm 2013 và 2014
Nguồn tuyển dụng 2013 2014 Số lƣợng nộp đơn Số lƣợng phỏng vấn Số lƣợng tuyển Số lƣợng nộp đơn Số lƣợng phỏng vấn Số lƣợng tuyển Website tìm việc làm, website công ty 51 17 5 158 61 33
Nhân viên TAPETCO giới
thiệu 7 4 3 6 6 5
Điều động từ các đơn vị
trong ngành hàng không 2 2 2 0 0 0
Tuyển dụng nội bộ 2 2 2 1 1 1
Nhu cầu tuyển dụng 15 40
Tổng số nhân sự tuyển vào 12 39
Số ngƣời nghỉ việc trong số đã tuyển (đến tháng 03/2015)
5 8
Cơng ty có tuyển dụng nhân sự trong nội bộ đối với các vị trí quản trị cấp cao, phó giám đốc kỹ thuật vì ƣu tiên kinh nghiệm và thâm niên làm việc của những chun gia sẵn có. Ngồi ra một số nhân sự kỹ thuật thƣờng đƣợc các đơn vị chủ quản nhƣ Tổng Công ty Cảng Hàng không cử đến TAPETCO làm việc với chức năng chuyên gia biệt phái nhằm thúc đẩy tiến độ dự án.
Nhìn chung, kết quả thống kê cho thấy hoạt động tuyển dụng của TAPETCO tƣơng đối hiệu quả khi số lƣợng thực tuyển đáp ứng kế hoạch nhu cầu đã đặt ra. Tuy nhiên điểm hạn chế là công ty không giữ chân đƣợc những nhân sự mới này do họ không hài lịng với sự phân cơng cơng việc của lãnh đạo và mức lƣơng không đƣợc nâng lên sau thời gian thử việc. Nhƣ vậy, các vấn đề phát sinh trong hoạt động lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân công công việc và trả lƣơng trực tiếp ảnh hƣởng đến hiệu quả của cơng tác tuyển dụng và duy trì nhân lực.
c) Thực trạng quy trình tuyển dụng: Cơng ty sử dụng một hệ thống bản mô tả công việc cho các vị trí hiện tại hoặc cần tuyển trong tƣơng lai. Bảng mô tả cho từng chức danh sẽ do các trƣởng phòng ban chủ quản xây dựng. Sau khi hồn thành, bản mơ tả sẽ đƣợc trình Giám đốc phê duyệt. Sau khi đƣợc duyệt, phòng KHTH sẽ căn cứ vào nội dung cần tuyển để thực hiện các bƣớc tiếp theo của quá trình tuyển dụng, bao gồm:
i) Chuẩn bị tuyển dụng: Giám đốc công ty ra quyết định thành lập một hội đồng cho từng đợt tuyển dụng. Hội đồng tuyển dụng thƣờng bao gồm:
- 1 thành viên từ bộ phận nhân sự: căn cứ các tiêu chuẩn tuyển chọn đã xây