Nguồn: Tác giả điều chỉnh dựa theo Quy trình đào tạo cơng ty TAPETCO ii) Lập kế hoạch đào tạo: Căn cứ yêu cầu đào tạo, phòng KHTH kiểm tra lại xem yêu cầu có phù hợp với ngân sách dự trù đào tạo trong năm không. Nếu phù hợp, phòng lập kế hoạch tổ chức đào tạo và trình Giám đốc phê duyệt.
iii) Phê duyệt kế hoạch: Giám đốc công ty xem xét và phê duyệt kế hoạch đào tạo cho 1 năm kế tiếp. Nếu Giám đốc khơng đồng ý với đề xuất thì các khóa học khơng phù hợp sẽ đƣợc lƣu hồ sơ để tham khảo cho các giai đoạn sau.
iv) Tổ chức thực hiện đào tạo: Sau khi Giám đốc Công ty phê duyệt “Kế hoạch tổ chức đào tạo”, phòng KHTH tiến hành các bƣớc cần thiết:
Kế hoạch đào tạo năm
Phòng ban đề xuất
Lập kế hoạch đào tạo
Phê
duyệt Lƣu hồ sơ
Thực hiện đào tạo
Đánh giá hiệu quả đào tạo Đánh giá khóa
học
Báo cáo đào tạo Cập nhật, lƣu hồ sơ đào tạo
Không
- Ký hợp đồng đào tạo với đơn vị bên ngoài.
- Sắp xếp lịch học, lựa chọn và phân bố nhân viên của các phòng ban liên quan
- Thông báo triệu tập nhân sự tham gia đào tạo.
- Yêu cầu nhân sự đƣợc cử đi học ký “Cam kết đào tạo” (đối với các lớp đào tạo dài hạn, tại nƣớc ngồi hoặc có chi phí đào tạo cao).
- Gửi phiếu “Đánh giá khóa học” đến từng nhân viên đƣợc cử đi học và yêu cầu họ đánh giá và trả lại sau khi khóa học kết thúc.
v) Đánh giá đào tạo
a) Đánh giá khóa đào tạo: Kết thúc khóa học, phịng KHTH sẽ thực hiện việc đánh giá khóa học nhƣ sau:
- Đánh giá học viên (theo mẫu nêu tại Phụ lục 4):
Dựa vào kết quả học tập của học viên (điểm số hoặc đánh giá của giảng viên), sự chuyên cần và tinh thần học tập (đối với các khóa học tổ chức tại Cơng ty).
Nếu kết quả chƣa đạt, phịng KHTH thơng báo cho Trƣởng phó phịng chủ quản để có hƣớng xử lý tiếp.
- Đánh giá khóa học (theo mẫu nêu tại Phụ lục 3): Dựa vào số liệu đánh giá khóa học của học viên, phịng KHTH đánh giá đƣợc chất lƣợng khóa học để làm cơ sở lựa chọn đơn vị đào tạo. Nội dung đánh giá gồm:
Sự phù hợp của nội dung chƣơng trình đào tạo. Chất lƣợng tài liệu, các phƣơng tiện hỗ trợ đào tạo. Sự phù hợp của hình thức đào tạo.
Kỹ năng đào tạo của giảng viên.
Khả năng ứng dụng thực tế của học viên sau đào tạo. b) Đánh giá hiệu quả đào tạo:
- Đối với một số chƣơng trình đào tạo trọng điểm, phịng KHTH sẽ yêu cầu các phòng ban liên quan thực hiện đánh giá hiệu quả sau đào tạo để làm cơ sở để đánh giá chất lƣợng hệ thống đào tạo của công ty.
- Kế hoạch đánh giá sẽ đƣợc phịng KHTH xây dựng và thơng báo cụ thể đến từng phòng ban, gồm các nội dung: đánh giá trong ngắn hạn hiệu quả và chất lƣợng
công việc mà ngƣời lao động thực hiện, khả năng áp dụng lý thuyết vào thực tiễn của ngƣời lao động, những ƣu nhƣợc điểm của đợt đào tạo vừa thực hiện để rút kinh nghiệm cho những khóa sau.
- Nếu hiệu quả sau đào tạo khơng đạt u cầu thì Trƣởng phịng chun mơn kết hợp với phịng nhân sự tìm hiểu nguyên nhân và biện pháp khắc phục.
vi) Báo cáo đào tạo
- Phòng KHTH lập và thông báo kết quả đào tạo đến phịng ban có nhân viên đƣợc cử đi học để làm cơ sở đánh giá nhân viên.
- Phịng KHTH báo cáo Giám đốc Cơng ty về hoạt động đào tạo định kỳ theo quý/năm. Nội dung báo cáo có thể bao gồm:
Kết quả thực hiện hoạt động đào tạo
Kiến nghị về việc: chọn và thiết kế chƣơng trình đào tạo - chọn Đơn vị đào tạo – Cách thức tổ chức đào tạo tại Công ty.
Kiến nghị sửa đổi Quy trình/ Quy chế đào tạo cho phù hợp thực tế. vii) Cập nhật và lƣu hồ sơ đào tạo
- Phịng KHTH lƣu hồ sơ khóa học, bao gồm: Phiếu yêu cầu đào tạo;
Kế hoạch tổ chức đào tạo;
Bằng cấp, chứng nhận của học viên - bản sao; Phiếu đánh giá khóa học;
Thông báo kết quả đào tạo; Hồ sơ thanh tốn chi phí đào tạo; Cam kết đào tạo (nếu có).
- Phịng KHTH cập nhật thơng tin khóa đào tạo vào Chƣơng trình quản lý đào tạo của phịng và Chƣơng trình quản lý nhân sự của Công ty.
3.3.3 Hồn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực
Cải thiện phƣơng pháp đánh giá kết quả công việc: Một phƣơng pháp đánh giá tốt phải đảm bảo công bằng, hiệu quả cao, bám sát khối lƣợng công việc hàng tháng
và thỏa mãn ngƣời lao động. Tác giả đề xuất cải tiến quy trình đánh giá cơng việc đang áp dụng tại công ty theo Sơ đồ 3.3.
TT Bộ phận Quy trình thực hiện 1 Phòng KHTH 2 Nhân viên 3 Trƣởng/ phó phịng trực tiếp quản lý 4 Ban Giám đốc 5 Phòng KHTH 6 Phòng TCKT 7 Trƣởng phòng trực tiếp quản lý 8 Phòng KHTH
Sơ đồ 3.3: Quy trình đánh giá kết quả cơng việc và chi lƣơng điều chỉnh Nguồn: Tác giả điều chỉnh theo Quy trình đánh giá cơng việc của TAPETCO
Thời gian áp dụng: Công ty bắt đầu triển khai áp dụng hình thức đánh giá mới
dành riêng cho các cán bộ lãnh đạo và cấp trƣởng phó phịng trong khoảng thời gian 2 tháng. Sau đó tiếp tục áp dụng cho nhân viên tồn cơng ty trong 4 tháng tiếp theo. Trong giai đoạn này, mọi cán bộ nhân viên đƣợc phép góp ý về những điểm đƣợc và chƣa đƣợc của hệ thống đánh giá cho Phòng Nhân sự xem xét. Sau khi hoàn chỉnh phƣơng pháp đánh giá, Giám đốc sẽ là ngƣời ra quyết định áp dụng hình thức mới vào thực tiễn hoạt động.
Chuẩn bị
Nhân viên tự đánh giá Lãnh đạo phòng đánh giá Phê duyệt Không Duyệt Lập bảng lƣơng Chi lƣơng Đánh giá, góp ý Kết thúc
i) Chuẩn bị: Phịng KHTH lấy kết quả chấm công (bẳng máy quét vân tay) của Cán bộ, nhân viên trong công ty vào cuối mỗi tháng, chuyển cho các Trƣởng phịng để thơng báo cho nhân viên về tình hình thực hiện ngày cơng và làm cơ sở cho việc đánh giá xếp loại cuối tháng. Tiếp theo, Phòng KHTH phát hành mẫu đánh giá mới cho các phịng ban. Các tiêu chí đánh giá bao gồm:
- Số lƣợng công việc: đầu việc nhân viên thực hiện so với khối lƣợng đƣợc giao.
- Chất lƣợng cơng việc: Tính chính xác, tính khả thi, hiệu quả cơng việc.
- Thời gian hồn thành cơng việc: Thời gian theo kế hoạch dự kiến.
- Tinh thần hợp tác: Khả năng cộng tác với ngƣời khác để hoàn thành nhiệm vụ; Thái độ làm việc nghiêm túc và có trách nhiệm.
- Kỷ luật: Chấp hành nội quy, quy định của Cơng ty.
Ngồi ra, bảng đánh giá cịn có các mục để lãnh đạo ghi nhận những đóng góp hoặc đề xuất của nhân viên, gồm:
- Điểm cộng/điểm trừ: lãnh đạo ghi nhận điểm cộng khi cá nhân có thành tích
vƣợt trội, mang lại lợi ích hoặc ngăn chặn thiệt hại cho cơng ty; điểm trừ đƣợc dùng cho các trƣờng hợp lƣời biếng, bị kỷ luật, gây ảnh hƣởng đến công ty và tập thể.
- Đề xuất của nhân viên: Ngƣời lao động có thể đƣa ra ý kiến của mình về các
vấn đề tiền lƣơng, cơng việc, bố trí nhân sự, v.v.
Phƣơng pháp tính điểm đánh giá đƣợc nêu tại Phụ lục 8. Bảng đánh giá đƣợc chia thành 2 mẫu khác nhau, dành cho nhân viên và dành cho lãnh đạo:
- Mẫu đánh giá cho nhân viên tập trung đánh giá chất lƣợng, số lƣợng công việc mà họ đã thực hiện trong tháng. Mẫu đánh giá cho nhân viên đƣợc thể hiện tại Phụ lục 6.
- Mẫu đánh giá cho lãnh đạo ghi nhận khả năng phối hợp triển khai công việc, khả năng quản lý giám sát nhân viên cấp dƣới và mức độ hồn thành cơng việc của phòng ban họ quản lý. Mẫu đánh giá cho trƣởng phòng đƣợc thể hiện tai Phụ lục 7.
ii) Nhân viên tự đánh giá: Các nhân viên đánh giá hiệu quả cơng việc của mình theo mẫu phiếu đánh giá và gửi cho Trƣởng phịng vào ngày 30 hàng tháng.
iii) Trƣởng/phó phịng đánh giá:
- Các Trƣởng/phó phịng đánh giá Kết quả cơng việc của mình
- Các Bảng đánh giá kết quả công việc của Cán bộ, nhân viên trong công ty đƣợc chuyển cho Ban Giám đốc vào ngày 31 hàng tháng.
iv) Ban Giám đốc xem xét:
- Ban Giám đốc xem xét lại các Bảng đánh giá kết quả công việc hàng tháng của tồn bộ nhân viên trong cơng ty vào ngày 02 của tháng tiếp theo .
- Nếu đồng ý với kết quả trong Bảng đánh giá kết quả cơng việc hàng tháng của tồn bộ nhân viên thì chuyển cho phịng KHTH.
- Nếu khơng đồng ý với kết quả đánh giá thì Ban Giám đốc đánh giá trực tiếp lên Bảng đánh giá kết quả cơng việc (đối với Trƣởng/Phó phịng) hoặc giao Trƣởng phòng đánh giá lại nhân viên bộ phận mình (đối với nhân viên).
v) Lập Bảng lƣơng: Sau khi nhận đƣợc Bảng đánh giá kết quả công việc từ Ban Giám đốc, Phòng KHTH lập bảng lƣơng theo quy định và hoàn thành vào ngày 05 tháng liền kề, sau đó chuyển cho phịng Kế Tốn chi lƣơng.
vi) Chi Lƣơng: Phòng Kế toán chi lƣơng cho nhân viên vào ngày 10 của tháng liền kề bằng chuyển khoản qua tài khoản ngân hàng.
vii) Đánh giá, góp ý: Ban lãnh đạo và trƣởng phịng gặp riêng các nhân viên mắc sai sót, phân tích kết quả đánh giá để họ nhận thấy nhƣợc điểm và tự đề ra cách cải thiện, sửa chữa.
viii) Kết thúc: Phòng KHTH lƣu trữ các Bảng đánh giá kết quả cơng việc của tồn thể nhân viên công ty để làm cơ sở đánh giá xếp loại cuối năm.
3.4 Kiến nghị
3.4.1 Kiến nghị các cơ quan quản lý nhà nƣớc về ngành hàng không (Tổng
Công ty Cảng Hàng không Miền Nam, Cảng vụ Hàng không Miền Nam, Sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất)
- Xây dựng hệ thống quy định, tiêu chuẩn, quy trình cho dịch vụ cung cấp xăng dầu HK bằng công nghệ tra nạp ngầm tại sân bay TSN, tƣơng tự nhƣ hệ thống của nhà ga T2 mới xây dựng ở sân bay Nội Bài.
- Phối hợp nâng cao chất lƣợng cung cấp dịch vụ tại sân bay TSN, tạo môi trƣờng thuận lợi cho mọi doanh nghiệp đƣợc cạnh tranh lành mạnh, văn hóa.
- Cải cách các thủ tục hành chính đối với hành khách khi làm thủ tục qua cửa khẩu hải quan, đổi mới thủ tục xuất nhập cảnh, làm visa cho công dân các nƣớc trong khu vực Đông Nam Á.
3.4.2 Kiến nghị với Ban Giám đốc Công ty TAPETCO
- Ban Giám đốc cần tạo điều kiện hơn nữa để ngƣời lao động tự do phát biểu ý kiến về các vấn đề lƣơng bổng, phụ cấp, phân công cơng việc, chƣơng trình đào tạo.
- Đối với công tác lập kế hoạch, hàng năm Ban Giám đốc cần phân công một đơn vị xây dựng kế hoạch quản trị nguồn nhân lực sao cho hoàn chỉnh, logic, đảm bảo phù hợp với kế hoạch kinh doanh của cơng ty, vì quản trị nguồn nhân lực cũng có vai trị quan trọng khơng kém hoạt động quản trị kinh doanh.
- Nên tăng cƣờng giám sát hoạt động của các phịng ban của cơng ty, đặc biệt là phòng KHTH để đảm bảo họ thực hiện đầy đủ trách nhiệm và nghĩa vụ đƣợc giao, tránh trƣờng hợp làm việc lơ là, chểnh mảng nhƣ hiện nay.
- Cần thƣờng xuyên tiếp xúc, động viên ngƣời lao động, vốn là những ngƣời hiện đang chịu thiệt thòi vì mức lƣơng khơng đƣợc điều chỉnh tăng trong những năm gần đây. Ban Giám đốc nên cam kết cải thiện lƣơng bổng cho nhân viên khi công ty vận hành thành công, nhƣ vậy sẽ giữ chân đƣợc ngƣời lao động.
3.4.3 Kiến nghị với Phòng Kế hoạch tổng hợp của TAPETCO
- Lãnh đạo phòng nên làm việc thẳng thắng với Ban Giám đốc, với lãnh đạo các phịng ban khác về tình hình thực tế của cơng tác quản trị nguồn nhân lực để tìm ra các điểm yếu và đề xuất cách khắc phục.
- Phòng nên lắng nghe và ghi nhớ những đề xuất, tâm tƣ của đội ngũ nhân viên, dùng đó làm cơ sở để thực hiện những cải cách cần thiết.
- Phải đảm bảo tính cơng bằng, minh bạch trong các hoạt động tuyển dụng, đánh giá kết quả cơng việc.
TĨM TẮT CHƢƠNG 3
Chƣơng 3 của luận văn đƣa ra các định hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO), những mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của công ty trong ngắn hạn và ba giải pháp chính để cải thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty, gồm:
- Đề xuất quy trình và đƣa ra giải pháp cải thiện cơng tác lập kế hoạch quản trị nguồn nhân lực.
- Xây dựng chƣơng trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo. - Đề xuất cải tiến quy trình đánh giá kết quả cơng việc.
Các giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả và chất lƣợng của nguồn nhân lực tại TAPETCO, một mặt giúp công ty sử dụng tốt nguồn lao động để nhanh chóng hồn thành dự án xây dựng cơ sở vật chất tiếp nạp nhiên liệu HK, một mặt xây dựng đội ngũ nhân viên giàu chuyên môn, chất lƣợng cao để chuẩn bị cung cấp dịch vụ khi công ty đi vào hoạt động, nâng cao sức cạnh tranh của TAPETCO so với các đối thủ và đáp ứng kịp thời nhu cầu ngày càng tăng của ngành HK.
Tác giả cũng đƣa ra các đề xuất, kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nƣớc cũng nhƣ đối với ban lãnh đạo công ty TAPETCO để nâng cao chất lƣợng phục vụ của sân bay Tân Sơn Nhất và tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa cho ngƣời lao động nâng cao chuyên môn, kinh nghiệm và đảm bảo các quyền lợi hợp pháp của họ.
KẾT LUẬN
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là một trong những yếu tố hàng đầu ảnh hƣởng đến thành bại của một doanh nghiệp. Mặc dù không trực tiếp tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ, nhƣng công tác quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là một nhân tố quan trong trong việc nâng cao năng suất lao động, giảm áp lực công việc và xây dựng một đội ngũ nhân viên giàu chuyên môn cho doanh nghiệp trong lâu dài.
Sau 7 năm hoạt động trong ngành hàng không, Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đã đạt đƣợc nhiều thành công đáng kể. Dự án xây dựng hệ thống tra nạp ngầm tiên tiến nhất Việt Nam đang đi đến giai đoạn hoàn thành và chạy thử; đội ngũ chuyên gia và nhân viên đƣợc đào tạo thƣờng xuyên; công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao; mơi trƣờng làm việc thân thiện hịa đồng.
Tuy vậy, Cơng ty cịn vƣớng phải nhiều vấn đề khá nghiêm trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực nhƣ: thiếu một kế hoạch quản trị nhân lực trong dài hạn; việc đánh giá hiệu quả hồn thành cơng việc cịn thiếu cơng bằng, mang tính chủ quan; đào tạo chƣa đồng đều giữa các phịng ban.
Với mục đích hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất, luận văn đã giải quyết một số vấn đề nhƣ sau: - Hệ thống hóa các chức năng, nhiệm vụ chính của cơng tác quản trị nguồn nhân lực; vai trị và các nhân tố ảnh hƣởng tới quản trị nguồn nhân lực
- Giới thiệu khái quát về Công ty TAPETCO và một số kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây. Khảo sát đánh giá các nhân viên của công ty để đƣa ra những kết luận tổng quát về thực trạng và những vấn đề cấp bách của hoạt