2.3 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
2.3.2 Chức năng đào tạo và phát triển
a) Đánh giá: Các chuyên gia cho rằng các nhân viên đƣợc công ty tạo điều kiện thuận lợi để tham gia các lớp đào tạo. Các vị trí địi hỏi phải có chứng chỉ hành nghề, chứng chỉ hoạt động ln đƣợc cử theo học các khóa đào tạo cần thiết cho chun mơn của họ. Các khóa đào tạo mang tính thiết thực, có chất lƣợng cao. Tuy vậy, cơng ty chƣa có hoạt động đánh giá hiệu quả sau đào tạo, đầu tƣ chƣa đồng đều giữa các phịng ban và khơng đề cao vai trị của hoạt động phát triển nhân lực.
Kết quả khảo sát nhân viên cho thấy TAPETCO thƣờng tổ chức các khóa đào tạo chun sâu về cơng việc để nâng cao chuyên mơn, trình độ của nhân viên (3.40). Tuy nhiên ngƣời lao động chƣa hồn tồn đồng tình với chỉ tiêu nhân viên đƣợc tham gia các chƣơng trình đào tạo hàng năm khi giá trị này có sự khác biệt đáng kể giữa bộ phận trực tiếp (BPTT) và bộ phận gián tiếp (BPGT). Các nhân viên trực
tiếp cung cấp dịch vụ đánh giá điểm trung bình của chỉ tiêu này là (3.36) điểm, trong khi bộ phận kỹ sƣ, hành chính văn phịng, kế tốn chỉ đánh giá (2.72). Điều này cho thấy nhận xét của chuyên gia về sự đầu tƣ đào tạo chƣa đồng đều giữa các phòng ban là có cơ sở.
Bảng 2.5: Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển
STT Chỉ tiêu Giá trị trung
bình
Độ lệch chuẩn
1 Cơng ty có tổ chức các khóa đào tạo
chuyên sâu về công việc 3.40 0.67
1.1 Bộ phận gián tiếp (kỹ sư, kế toán) 3.28 0.77
1.2 Bộ phận trực tiếp (lái xe, điều vận) 3.54 0.51
2 Anh chị đƣợc tham gia những chƣơng
trình đào tạo hàng năm 3.02 0.65
2.1 Bộ phận gián tiếp 2.72 0.63
2.2 Bộ phận trực tiếp 3.36 0.49
3 Anh chị có đủ kỹ năng cần thiết để thực
hiện tốt công việc 3.25 0.44
3.1 Bộ phận gián tiếp 3.31 0.47
3.2 Bộ phận trực tiếp 3.18 0.39
4 Anh chị có nhiều cơ hội phát triển, thăng
tiến trong công ty 2.77 0.74
4.1 Bộ phận gián tiếp 2.50 0.76
4.2 Bộ phận trực tiếp 3.07 0.60
5 Cơng ty có đánh giá kết quả sau đào tạo 2.52 0.81
5.1 Bộ phận gián tiếp 2.22 0.87
5.2 Bộ phận trực tiếp 2.86 0.59
6 Anh chị cho rằng công tác đào tạo trong
công ty mang lại hiệu quả 3.18 0.93
6.1 Bộ phận gián tiếp 3.00 1.08
6.2 Bộ phận trực tiếp 3.39 0.69
Nguồn: Kết quả khảo sát tại công ty TAPETCO tháng 3/2015
Đa số các nhân viên trực tiếp không quá chú trọng vào cơ hội thằng tiến phát triển (3.07), trong khi bộ phận gián tiếp lại khá bi quan về nội dung này khi giá trị trung bình chỉ đạt (2.50) . Kết quả này một phần củng cố đánh giá chuyên gia rằng
cơng ty khơng đề cao vai trị của hoạt động phát triển nhân lực, dù cho ngƣời lao động tin tƣởng họ hồn tồn có các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc đƣợc giao (3.25). Cuối cùng, một hạn chế nữa của công tác đào tạo là công ty không triển khai đánh giá kết quả sau khi đào tạo, điều này đƣợc thể hiện qua điểm trung bình (2.52). Nhƣ vậy, nhìn chung hiệu quả hoạt động đào tạo của TAPETCO nằm ở mức chấp nhận đƣợc với giá trị (3.18). Điểm đánh giá của nhóm nhân viên trực tiếp ln cao hơn nhóm gián tiếp do BPTT thƣờng gồm những nhân viên lái xe, thợ sửa máy, bảo trì vốn đƣợc đào tạo nhiều và hài lịng với cơng việc hiện tại; trong khi nhóm gián tiếp (kỹ sƣ, nhân sự, kế tốn) là những nhân viên văn phịng có trình độ cao, chú trọng lao động trí óc, nên họ kỳ vọng cao hơn về công tác đào tạo cũng nhƣ khả năng thăng tiến tại TAPETCO.
Những điểm yếu trong đào tạo đƣợc thể hiện thông qua kết quả đánh giá, bao gồm việc đào tạo chƣa đồng đều, không tập trung vào hoạt động phát triển nhân viên, chƣa thực hiện đánh giá kết quả đào tạo.
b) Thực trạng tình hình đào tạo: Thống kê số lƣợt nhân viên đƣợc đào tạo tại Bảng 2.6 cho thấy hình thức đào tạo ngắn hạn trong nƣớc là hình thức phổ biến nhất khi mỗi năm có tới hàng trăm lƣợt cán bộ đƣợc cử đi học. Đây là các lớp học ngoài giờ hành chính, kéo dài 2-3 ngày cuối tuần, đào tạo về các kiến thức đầu thầu, thuế, chế độ kế toán, chứng chỉ ISO, phịng cháy chữa cháy. Ngồi ra, cơng ty cịn phối hợp với nhà thầu chính đang xây dựng gói thầu EPC để làm đơn vị đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tra nạp xăng dầu, quy trình vận hành, quy trình nhập nhiên liệu.
Đối với hình thức tự đào tạo, cơng ty chủ yếu đào tạo tiếng Anh cho nhân viên để họ có khả năng giao tiếp với đối tác và khách hàng. Tuy vậy hình thức này phụ thuộc nhiều vào trình độ của ngƣời đƣợc phân công dạy. Trong năm 2013 do nhân viên giảng dạy năm trƣớc đã nghỉ việc, cơng ty khơng lựa chọn đƣợc ngƣời khác có đủ trình độ thay thế nên đã bỏ ngỏ hoạt động đào tạo tiếng Anh cho đến năm 2014. Ngồi ra, các nhân viên có thể đề xuất với lãnh đạo cơng ty tài trợ để họ theo học các chƣơng trình nâng cao trình độ, tuy vậy chƣa có nhiều cán bộ mạnh dạn đề xuất.
Bảng 2.6: Số lƣợt nhân viên đƣợc đào tạo tại TAPETCO năm 2012 đến nay
Stt Hình thức đào tạo Số lƣợt nhân viên đƣợc đào tạo Kế hoạch
2012 2013 2014 2015
1 Công ty tổ chức
1.1 Tự đào tạo 15 0 25 40
1.2 Đào tạo ngắn hạn trong
nƣớc 53 134 512 787
1.3 Đào tạo dài hạn trong
nƣớc 0 1 1 3
1.4 Đào tạo ngắn hạn nƣớc
ngoài 0 1 0 2
2 Nhân viên tự đề xuất 0 1 1 0
3 Các đơn vị hàng
không tổ chức 40 50 110 170
Nguồn: Phịng Kế hoạch tổng hợp – Cơng ty TAPETCO
Hình thức đào tạo dài hạn trong nƣớc đƣợc áp dụng cho các trƣởng phòng quản lý chất lƣợng QAQC và trƣởng phịng thí nghiệm, để họ theo học các chƣơng trình huấn luyện đảm bảo và kiểm soát chất lƣợng, đảm bảo an ninh an toàn và môi trƣờng để nhằm nâng cao chất lƣợng làm việc, chất lƣợng kiểm định xăng dầu nói riêng và chất lƣợng mơi trƣờng hoạt động tại TAPETCO nói riêng.
Hình thức đào tạo ngắn hạn nƣớc ngoài áp dụng cho Phó Giám đốc kỹ thuật, nhân sự này đƣợc cử đi học các lớp về quy trình quản lý hệ thống và bồn bể xăng dầu do tổ chức IATA đào tạo tại các địa điểm đƣợc định trƣớc trên toàn thế giới, để những chuyên gia của các đơn vị HK có thể đăng ký và sắp xếp theo học.
Ngoài ra, các đơn vị chủ quản nhƣ Tổng Công ty Cảng hay Cảng vụ thƣờng định kỳ tổ chức các khóa học an ninh an toàn áp dụng cho mọi nhân viên trong ngành.
Bảng 2.7 thể hiện tổng chi phí TAPETCO đầu tƣ cho hoạt động đào tạo. Theo đó, tổng mức đào tạo của công ty ngày càng tăng, chứng tỏ ban lãnh đạo có chú trọng vào hoạt động nâng cao trình độ của nhân viên cơng ty. Bảng cũng cho thấy sự đầu tƣ chƣa đồng đều giữa các bộ phận, khi chi phí đào tạo cho cơng nhân kỹ thuật trong năm 2014 và 2015 cao hơn hẳn hai nhóm nhân viên cịn lại.
Trong năm 2014, nhóm cơng nhân kỹ thuật đƣợc đào tạo nhiều để có đủ bằng cấp chuẩn bị cho hoạt động cung cấp dịch vụ tra nạp khi dự án của TAPETCO đi vào hoạt động. Sang năm 2015, đa số công nhân đều đã đƣợc đào tạo các chứng chỉ và kiến thức cần thiết nên chi phí đào tạo giảm đi, chủ yếu đầu tƣ cho những ngƣời mới tuyển vào. Đối với nhóm cán bộ kỹ thuật và nghiệp vụ, chi phí đào tạo cho họ vẫn tăng nhƣng khơng cao bằng nhóm cơng nhân trực tiếp.
Bảng 2.7: Chi phí đào tạo tại TAPETCO năm 2013 đến nay
Stt Giá trị Đơn vị Thực hiện Kế hoạch
2013 2014 2015
1 Tổng chi phí đào tạo Triệu
đồng 85,33 549,96 650,94
2 Tổng chi phí hoạt động Triệu
đồng 10.167 24.692 35.824
3 Tỷ lệ đầu tƣ vào đào tạo % 0,84% 2,23% 1,82%
4 Chi phí đào tạo cán bộ kỹ
thuật (kỹ sƣ, chuyên viên)
Triệu
đồng 61,85 134,90 224,59
5 Chi phí đào tạo cán bộ
nghiệp vụ (kế toán, nhân sự)
Triệu
đồng 17,14 51,64 68,91
6 Chi phí đào tạo cơng nhân
kỹ thuật (lái xe, bơm rót)
Triệu
đồng 6,34 363,42 357,44
Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp – Công ty TAPETCO
Nhƣ vậy việc một số bộ phận nhân viên cho rằng công ty đang đào tạo chƣa đồng đều giữa các phòng ban là có cơ sở. Tuy nhiên kết quả khảo sát này chƣa hoàn toàn thuyết phục để cho rằng hoạt động đào tạo tại TAPETCO là thiếu hiệu quả. Ban lãnh đạo công ty nhận thấy nhóm cơng nhân kỹ thuật là những ngƣời cần phải có chứng chỉ, bằng cấp để làm việc tại khu vực sân bay TSN nên đã tập trung đầu tƣ cho nhóm này. Hai nhóm cán bộ kỹ thuật và nghiệp vụ vẫn đƣợc tạo cơ hội để nâng cao trình độ. Tuy nhiên họ vốn đã có sẵn chun mơn, có thể tự phát triển khi làm việc và đọc tài liệu hàng ngày, do đó ít đƣợc đầu tƣ hơn.
c) Thực trạng quy trình đào tạo: gồm 4 bƣớc theo Sơ đồ 2.2
- Các trƣởng phòng ban căn cứ mục tiêu của từng bộ phận, nguyện vọng đƣợc tự đào tạo của nhân viên cấp dƣới và tình hình hoạt động của cơng ty.
- Phòng KHTH căn cứ mục tiêu phát triển của công ty, những thay đổi của ngành xăng dầu. Trong năm, phịng KHTH có trách nhiệm theo dõi các lớp đào tạo về kinh doanh xăng dầu HK, nghiệp vụ chuyên môn, cập nhật hƣớng dẫn văn bản quy phạm pháp luật mới để đề xuất nhân sự tham gia các khóa đào tạo này.
Phòng KHTH xem xét nhu cầu đào tạo của các phòng và căn cứ kế hoạch đã duyệt để lập bảng tổng hợp và dự trù kinh phí đào tạo, lựa chọn các đơn vị đào tạo phù hợp với các nhu cầu, so sánh chi phí đào tạo để chọn ra đơn vị có mức phí thấp nhất, rồi trình Giám đốc phê duyệt. Tuy nhiên trên thực tế, phòng KHTH chƣa thực hiện hiệu quả công tác này, mặc dù ban lãnh đạo công ty rất ủng hộ việc cử nhân viên đi học các lớp đào tạo cần thiết.
TT Bộ phận Quy trình thực hiện
1 - Phịng ban có nhu cầu
- Phịng KHTH
2 - Phòng KHTH
3 - Ban Giám đốc
4 - Phòng KHTH
- Nhân sự đƣợc đào tạo
Sơ đồ 2.2: Quy trình đào tạo hiện tại
Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp – Công ty TAPETCO ii) Thực hiện quá trình đào tạo
- Đối với chƣơng trình đào tạo ngồi nơi làm việc: Cơng ty cử nhân viên theo học các trung tâm đào tạo bên ngoài, giờ giấc học đƣợc sắp xếp hợp lý để nhân viên tham gia đầy đủ và vẫn đảm bảo có thời gian làm việc. Thơng thƣờng các chƣơng trình đào
Kế hoạch đào tạo năm
Phòng ban đề xuất
Lập kế hoạch đào tạo
Phê duyệt
Lƣu hồ sơ
Thực hiện đào tạo
Không
tạo mà công ty thƣờng tham gia gồm đào tạo nghiệp vụ đấu thầu căn bản, cập nhật thay đổi của luật thuế, cập nhật chế độ kế tốn mới, quy trình ISO ...
- Đối với chƣơng trình đào tạo tại nơi làm việc: gồm các phƣơng pháp:
+ Đào tạo tại chỗ: áp dụng cho đào tạo tiếng Anh. Công ty tự tổ chức lớp học để đào tạo cho nhân viên ngay trong giờ làm việc. Giáo viên là các nhân sự đƣợc phân công xây dựng bài giảng và giảng dạy, học viên chủ yếu là đội ngũ lái xe tra nạp. Đây là những ngƣời trực tiếp làm việc tại hiện trƣờng, nên việc thông thạo tiếng Anh sẽ giúp họ giao tiếp tốt hơn với khách hàng.
+ Thực tập: áp dụng cho các nhân viên tra nạp và phịng thí nghiệm, họ đƣợc giảng dạy và cho thao tác trực tiếp trên xe tra nạp và các thiết bị thí nghiệm.
iii) Đánh giá hiệu quả đào tạo: Công ty không thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo sau khi học. Ban lãnh đạo cho rằng mọi học viên đều đã tiếp thu 100% kiến thức giảng dạy và có thể áp dụng ngay vào cơng việc. Tuy nhiên, số lƣợng nhân viên thực sự sử dụng kiến thức đã học chỉ bằng 1/3 tổng số theo học. Trong khi đó 2/3 nhân viên cịn lại khơng có điều kiện sử dụng, do đó kiến thức dần hao mịn. Điều này cho thấy công ty đang đào tạo theo hƣớng đầu tƣ mua bằng cấp, để mọi nhân viên đều có các loại bằng và chứng chỉ nhƣng hiệu quả áp dụng trong công việc không cao.
d) Phân tích: TAPETCO có ƣu điểm là nhân viên đƣợc ban lãnh đạo tạo điều kiện và cử theo học các chƣơng trình chất lƣợng cao để nâng cao trình độ của họ. Tuy vậy, hoạt động đào tạo còn gặp phải nhiều vấn đề nghiêm trọng nhƣ:
- Xác định nhân sự đƣa đi đào tạo cịn theo cảm tính, kinh nghiệm. Do cơng ty có quy mơ nhỏ nên hiện vẫn có thể đánh giá năng lực của từng cá nhân để cử đi đào tạo. Nhƣng khi tổng số lao động ngày càng tăng, đòi hỏi phải xây dựng một kế hoạch xác định nhu cầu đào tạo để lựa chọn nhân sự đào tạo hợp lý.
- Không kiểm tra, đánh giá kết quả của đào tạo cũng nhƣ hiệu quả làm việc của ngƣời lao động. Phịng KHTH chỉ có trách nhiệm tìm khóa học và đề xuất nhân sự đi học, chứ khơng theo dõi kết quả sau khi hồn thành đào tạo.
Từ các vấn đề trên, có thể thấy hoạt động đào tạo hiện cịn gây ra lãng phí nguồn vốn và thời gian của công ty cũng nhƣ của nhân viên. Các hệ quả phát sinh gồm:
- Chọn sai chƣơng trình: lựa chọn các khóa học khơng phù hợp, các trung tâm kém chất lƣợng. Công ty không đánh giá đƣợc hiệu quả của các đợt đào tạo trƣớc, nên đến đợt sau lại tiếp tục cử nhân viên theo học những trung tâm, chƣơng trình cũ.
- Cử sai ngƣời: ngƣời lao động có năng lực thì khơng đƣợc đào tạo trong khi những ngƣời khơng phù hợp, khơng có trách nhiệm lại đƣợc cử đi học.
- Đào tạo quá sớm/ quá muộn: bộ phận nhân sự cử ngƣời đi học mà khơng có kế hoạch sử dụng cụ thể. Nhân viên nếu học quá sớm trƣớc khi có nhu cầu sử dụng kỹ năng sẽ dễ quên kiến thức, nếu học q trễ thì khơng kịp áp dụng vào cơng việc.
- Ngƣời lao động né tránh trách nhiệm: họ không muốn đƣa những kiến thức đã học vào cơng việc, vì chun mơn nâng lên đồng nghĩa với trách nhiệm tăng.