Stt Giá trị Đơn vị Thực hiện Kế hoạch
2013 2014 2015
1 Tổng chi phí đào tạo Triệu
đồng 85,33 549,96 650,94
2 Tổng chi phí hoạt động Triệu
đồng 10.167 24.692 35.824
3 Tỷ lệ đầu tƣ vào đào tạo % 0,84% 2,23% 1,82%
4 Chi phí đào tạo cán bộ kỹ
thuật (kỹ sƣ, chuyên viên)
Triệu
đồng 61,85 134,90 224,59
5 Chi phí đào tạo cán bộ
nghiệp vụ (kế toán, nhân sự)
Triệu
đồng 17,14 51,64 68,91
6 Chi phí đào tạo cơng nhân
kỹ thuật (lái xe, bơm rót)
Triệu
đồng 6,34 363,42 357,44
Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp – Công ty TAPETCO
Nhƣ vậy việc một số bộ phận nhân viên cho rằng công ty đang đào tạo chƣa đồng đều giữa các phịng ban là có cơ sở. Tuy nhiên kết quả khảo sát này chƣa hoàn toàn thuyết phục để cho rằng hoạt động đào tạo tại TAPETCO là thiếu hiệu quả. Ban lãnh đạo cơng ty nhận thấy nhóm cơng nhân kỹ thuật là những ngƣời cần phải có chứng chỉ, bằng cấp để làm việc tại khu vực sân bay TSN nên đã tập trung đầu tƣ cho nhóm này. Hai nhóm cán bộ kỹ thuật và nghiệp vụ vẫn đƣợc tạo cơ hội để nâng cao trình độ. Tuy nhiên họ vốn đã có sẵn chun mơn, có thể tự phát triển khi làm việc và đọc tài liệu hàng ngày, do đó ít đƣợc đầu tƣ hơn.
c) Thực trạng quy trình đào tạo: gồm 4 bƣớc theo Sơ đồ 2.2
- Các trƣởng phòng ban căn cứ mục tiêu của từng bộ phận, nguyện vọng đƣợc tự đào tạo của nhân viên cấp dƣới và tình hình hoạt động của cơng ty.
- Phịng KHTH căn cứ mục tiêu phát triển của công ty, những thay đổi của ngành xăng dầu. Trong năm, phịng KHTH có trách nhiệm theo dõi các lớp đào tạo về kinh doanh xăng dầu HK, nghiệp vụ chuyên môn, cập nhật hƣớng dẫn văn bản quy phạm pháp luật mới để đề xuất nhân sự tham gia các khóa đào tạo này.
Phịng KHTH xem xét nhu cầu đào tạo của các phòng và căn cứ kế hoạch đã duyệt để lập bảng tổng hợp và dự trù kinh phí đào tạo, lựa chọn các đơn vị đào tạo phù hợp với các nhu cầu, so sánh chi phí đào tạo để chọn ra đơn vị có mức phí thấp nhất, rồi trình Giám đốc phê duyệt. Tuy nhiên trên thực tế, phòng KHTH chƣa thực hiện hiệu quả công tác này, mặc dù ban lãnh đạo công ty rất ủng hộ việc cử nhân viên đi học các lớp đào tạo cần thiết.
TT Bộ phận Quy trình thực hiện
1 - Phịng ban có nhu cầu
- Phịng KHTH
2 - Phòng KHTH
3 - Ban Giám đốc
4 - Phòng KHTH
- Nhân sự đƣợc đào tạo
Sơ đồ 2.2: Quy trình đào tạo hiện tại
Nguồn: Phịng Kế hoạch tổng hợp – Cơng ty TAPETCO ii) Thực hiện quá trình đào tạo
- Đối với chƣơng trình đào tạo ngồi nơi làm việc: Cơng ty cử nhân viên theo học các trung tâm đào tạo bên ngoài, giờ giấc học đƣợc sắp xếp hợp lý để nhân viên tham gia đầy đủ và vẫn đảm bảo có thời gian làm việc. Thơng thƣờng các chƣơng trình đào
Kế hoạch đào tạo năm
Phòng ban đề xuất
Lập kế hoạch đào tạo
Phê duyệt
Lƣu hồ sơ
Thực hiện đào tạo
Không
tạo mà công ty thƣờng tham gia gồm đào tạo nghiệp vụ đấu thầu căn bản, cập nhật thay đổi của luật thuế, cập nhật chế độ kế tốn mới, quy trình ISO ...
- Đối với chƣơng trình đào tạo tại nơi làm việc: gồm các phƣơng pháp:
+ Đào tạo tại chỗ: áp dụng cho đào tạo tiếng Anh. Công ty tự tổ chức lớp học để đào tạo cho nhân viên ngay trong giờ làm việc. Giáo viên là các nhân sự đƣợc phân công xây dựng bài giảng và giảng dạy, học viên chủ yếu là đội ngũ lái xe tra nạp. Đây là những ngƣời trực tiếp làm việc tại hiện trƣờng, nên việc thông thạo tiếng Anh sẽ giúp họ giao tiếp tốt hơn với khách hàng.
+ Thực tập: áp dụng cho các nhân viên tra nạp và phịng thí nghiệm, họ đƣợc giảng dạy và cho thao tác trực tiếp trên xe tra nạp và các thiết bị thí nghiệm.
iii) Đánh giá hiệu quả đào tạo: Công ty không thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo sau khi học. Ban lãnh đạo cho rằng mọi học viên đều đã tiếp thu 100% kiến thức giảng dạy và có thể áp dụng ngay vào cơng việc. Tuy nhiên, số lƣợng nhân viên thực sự sử dụng kiến thức đã học chỉ bằng 1/3 tổng số theo học. Trong khi đó 2/3 nhân viên cịn lại khơng có điều kiện sử dụng, do đó kiến thức dần hao mịn. Điều này cho thấy cơng ty đang đào tạo theo hƣớng đầu tƣ mua bằng cấp, để mọi nhân viên đều có các loại bằng và chứng chỉ nhƣng hiệu quả áp dụng trong công việc khơng cao.
d) Phân tích: TAPETCO có ƣu điểm là nhân viên đƣợc ban lãnh đạo tạo điều kiện và cử theo học các chƣơng trình chất lƣợng cao để nâng cao trình độ của họ. Tuy vậy, hoạt động đào tạo còn gặp phải nhiều vấn đề nghiêm trọng nhƣ:
- Xác định nhân sự đƣa đi đào tạo cịn theo cảm tính, kinh nghiệm. Do cơng ty có quy mơ nhỏ nên hiện vẫn có thể đánh giá năng lực của từng cá nhân để cử đi đào tạo. Nhƣng khi tổng số lao động ngày càng tăng, đòi hỏi phải xây dựng một kế hoạch xác định nhu cầu đào tạo để lựa chọn nhân sự đào tạo hợp lý.
- Không kiểm tra, đánh giá kết quả của đào tạo cũng nhƣ hiệu quả làm việc của ngƣời lao động. Phịng KHTH chỉ có trách nhiệm tìm khóa học và đề xuất nhân sự đi học, chứ không theo dõi kết quả sau khi hoàn thành đào tạo.
Từ các vấn đề trên, có thể thấy hoạt động đào tạo hiện cịn gây ra lãng phí nguồn vốn và thời gian của công ty cũng nhƣ của nhân viên. Các hệ quả phát sinh gồm:
- Chọn sai chƣơng trình: lựa chọn các khóa học khơng phù hợp, các trung tâm kém chất lƣợng. Công ty không đánh giá đƣợc hiệu quả của các đợt đào tạo trƣớc, nên đến đợt sau lại tiếp tục cử nhân viên theo học những trung tâm, chƣơng trình cũ.
- Cử sai ngƣời: ngƣời lao động có năng lực thì khơng đƣợc đào tạo trong khi những ngƣời không phù hợp, không có trách nhiệm lại đƣợc cử đi học.
- Đào tạo quá sớm/ quá muộn: bộ phận nhân sự cử ngƣời đi học mà khơng có kế hoạch sử dụng cụ thể. Nhân viên nếu học quá sớm trƣớc khi có nhu cầu sử dụng kỹ năng sẽ dễ quên kiến thức, nếu học q trễ thì khơng kịp áp dụng vào công việc.
- Ngƣời lao động né tránh trách nhiệm: họ không muốn đƣa những kiến thức đã học vào cơng việc, vì chun mơn nâng lên đồng nghĩa với trách nhiệm tăng.
2.3.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực
2.3.3.1 Đánh giá hiệu quả công việc
a) Đánh giá: Một chuyên gia cho rằng quy trình đánh giá kết quả công việc hiện tại tƣơng đối logic, phù hợp với quy mô công ty. Cấp trên quản lý trực tiếp sẽ đánh giá hiệu quả làm việc của cấp dƣới, nhờ đó đảm bảo tính cơng bằng và bám sát thực tế. Tuy vậy hai chuyên gia còn lại nhận xét các trƣởng phòng ban còn đánh giá nhẹ tay, không quá khắt khe để nhân viên nhận đủ lƣơng, qua đó cho thấy cịn có sự thiên vị, hời hợt của cấp trên. Phƣơng pháp đánh giá hiện nay chƣa ghi nhận công sức nổi trội, vƣợt bậc của nhân viên. Khi họ mắc sai lầm thì dễ bị trừ điểm, nhƣng khi làm việc hiệu quả hơn u cầu thì khơng đƣợc thƣởng thêm. Do vậy ngƣời lao động khơng có động lực để cố gắng phấn đấu mà thƣờng chỉ làm tròn nhiệm vụ.
Khảo sát cho thấy đa số ngƣời lao động có quan điểm với các chuyên gia khi cùng nhận xét phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc chƣa hợp lý (2.88). Điều này dẫn đến kết quả đánh giá cuối cùng thiếu cơng bằng, chính xác. Điểm khảo sát trung bình (2.77) cho thấy sự thiếu tin tƣởng của nhân viên.
Điểm tích cực là nhân viên cho rằng cấp trên có đủ năng lực để đánh giá kết quả công việc của họ (3.42). Tuy vậy các cấp quản lý lại thiếu hoạt động phản hồi, góp
ý cho từng cá nhân sau đánh giá để họ nâng cao hiệu quả làm việc. Điểm khảo sát của chỉ tiêu này chỉ đạt (3.15). Chính từ những lý do trên, hoạt động đánh giá hiệu quả công việc của ngƣời lao động tại TAPETCO chỉ có giá trị để trả lƣơng, chứ chƣa giúp nhân viên có những định hƣớng rõ ràng để họ nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển sự nghiệp cá nhân (3.20).