3.2.1 Giải pháp về lƣơng, thƣởng
Lƣơng, thƣởng cần đƣợc trả theo năng lực, hiệu quả công việc. Lƣơng, thƣởng khơng phải là tất cả, nhƣng nó thực sự có tác động rất lớn đến động lực làm
việc của nhân viên. Mục đích của thƣởng là nằm tạo thêm thu nhập cho những nhân viên làm việc tốt và hiệu quả, khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Để nhân viên có đƣợc sự thỏa mãn trong các khoản lƣơng, thƣởng thì doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những chính sách rõ ràng và toàn diện ngay từ đầu với mức lƣơng, thƣởng cụ thể cho từng cá nhân cụ thể, thành tích cụ thể nhằm tạo sự cơng bằng trong tồn bộ cơng ty. Theo kết quả khảo sát, với câu hỏi “Tơi hồn tồn đồng ý với chế độ lƣơng hiện tại” cùng với “Công ty trả lƣơng rất công bằng” đều đạt điểm trung bình thấp nhất với 2,94 và 2,98. Cùng với đó, số phần trăm nhân viên đồng ý với câu hỏi “ Tôi mức lƣơng hiện tại xứng đáng với năng lực” chỉ chiếm 28,49% trên tổng số nhân viên khảo sát. Điều đó cho thấy đƣợc rằng chế độ lƣơng, thƣởng của công ty đang gặp vấn đề.
3.2.2.1 Xây dựng quy trình đánh giá nhân viên
Ở cơng ty TMA, có hai mảng kinh doanh chiến lƣợc chính mà cơng ty đang hƣớng đến đó là Software Testing (Kiểm thử phần mềm) và Software Developing (Phát triển phần mềm). Nên cần có những quy chuẩn đánh giá lƣơng, cũng nhƣ ghi nhận sự cống hiến cho từng thành viên của hai mảng kinh doanh riêng biệt này. Để có đƣợc sự đánh giá cơng bằng cũng nhƣ chính xác, cơng ty cần phải:
Thứ nhất, công ty phải xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá năng lực của nhân viên (KPI – Key Performance Indicator).
Bƣớc 1: Phải xác định đƣợc chiến lƣợc của cơng ty, là tạo đƣợc lịng tin của khách hàng qua chất lƣợng sản phẩm, duy trì và phát huy hết khả năng của nhân viên.
Bƣớc 2: Sự công bằng phụ thuộc rất nhiều vào nhận thức của nhân viên nên cơng ty phải tìm cách giúp nhân viên thấy họ đƣợc trả công rất cơng bằng. Do đó, BOD và các quản lý cấp cao sẽ xây dựng nên một KPI cơ bản (hay
là xây dựng các tiêu chí KPI) chung cho từng mảng kinh doanh (Testing và Developing) thông qua thu thập dữ liệu từ các cấp.
Bảng 3.1.1. KPI cho mảng Kiểm thử phần mềm
Tiêu chí đánh giá KPI Ghi chú
Số test case/ngày 20 – 30 test cases Chia test case theo tiêu chí: complex, medium and normal, dựa vào tiêu chí để phân chia test case hợp lý
Số lƣợng lỗi 2 – 3 lỗi / 10 test cases Số lỗi tùy thuộc vào serverity, từ mức 1(critical) đến mức 4(minor) mà có trọng số khác nhau.
Xây dựng hệ thống 1 – 2 server / tuần Tùy thuộc vào độ phức tạp của hệ thống
Cài đặt hệ thống 1 – 2 lỗi / cài đặt
Quản lý công việc Không trễ deadline, 1 - 2 lần nhắc nhở/nhiệm vụ
Tiếng Anh Giao tiếp trực tiếp khách hàng qua mail & skype
Bảng 3.1.2. KPI cho mảng Phát triển phần mềm
Tiêu chí đánh giá KPI Ghi chú
Số feature /ngày 1 – 2 features / tuần Chia feature theo tiêu chí: complex, medium và normal, dựa vào tiêu chí để phân chia feature hợp lý.
Số lƣợng lỗi 2 – 3 lỗi / feature Số lỗi tùy thuộc vào feature từ mức độ complex đến normal, mà tester phát hiện ra. Xây dựng hệ thống 1 – 2 server / tuần Tùy thuộc vào độ phức
tạp của hệ thống Cài đặt hệ thống 1 – 2 lỗi / cài đặt
Quản lý công việc Không trễ deadline Tiếng Anh Giao tiếp trực tiếp với
khách hàng qua mail & skype
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Bƣớc 3: Từ tập hợp những tiêu chí đánh giá về năng lực của nhân viên do BOD thực hiện, các quản lý dự án cấp cao và cấp trung sẽ dựa vào đó mà xây dựng riêng cho mình một KPI riêng cho từng phòng ban, từng dự án. Tiếp theo đó, từng phịng ban, dự án sẽ dựa vào đó xây dựng đƣợc KPI cho từng cá nhân và KPI cho từng vị trí cơng việc cụ thể, 2 yếu tố này phải hỗ trợ cho nhau.
Từng dự án có từng đặc thù riêng, sau đây tác giả đề xuất KPI cho dự án tiêu biểu trong công ty trong mảng kiểm thử phần mềm với từng chức danh, công việc cụ thể.
Bảng 3. 2. KPI cho dự án về Kiểm thử phần mềm Tiêu chí đánh Tiêu chí đánh giá/Chức danh Engineer Senior Engineer Consultant Số test case/ngày 15 20 25 Số lỗi/ test cases 1 lỗi/10 test cases 3 lỗi/10 test
cases
4 lỗi/10 test cases
Xây dựng hệ thống 1 server/tuần 2 server/tuần 3 – 4 servers/tuần Cài đặt hệ thống 4 lỗi/cài đặt 2 – 3 lỗi/cài đặt 0 – 1 lỗi/ cài
đặt Quản lý cơng việc Hồn thành đúng
deadline, 1 – 2 lần nhắc nhở Hoàn thành đúng deadline, không bị nhắc nhở Hồn thành đúng deadline, khơng bị nhắc nhở (Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Hơn thế nữa, nó cũng giúp cho các sếp trực tiếp hay cao hơn là Ban lãnh đạo công ty xác định đƣợc 2 yếu tố cuối cùng là “Lên chƣơng trình đào tạo và phát triền” và “Đánh giá công việc, trả lƣơng” một cách cơng bằng nhằm xây dựng tính cạnh tranh cao trong cơng việc.
Bên cạnh đó, việc lựa chọn để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hồn thành cơng việc cho từng vị trí cụ thể, cho từng cấp độ nhân viên phải đảm bảo các nội dung sau:
Các tiêu chuẩn đánh giá phải thực hiện đúng nội quy, quy định của công ty. Phải đảm bảo hồn thành cơng việc hiệu quả nhất.
Tiêu chuẩn đánh giá phải là động lực để nhân viên luôn chủ động nỗ lực hơn nữa trong công việc, vừa nêu cao tinh thần hợp tác, phối hợp giữa các nhân viên (team-work), vừa thể hiện tính cạnh tranh cơng bằng trong công việc.
Kết quả đánh giá phải thể hiện rõ đƣợc điểm mạnh để phát huy, điểm yếu để khắc phục.
Các tiêu chí phải rõ ràng, đo lƣờng đƣợc, không chung chung dễ dẫn đến sự hiểu nhầm của cấp dƣới. Mỗi tiêu chí phải gắn với từng nhiệm vụ cụ thể của mỗi cấp bậc, mỗi cấp độ của nhân viên.
Bảng 3. 3. Tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên
Tiêu chí đánh giá Trọng số
Thực hiện đúng nội quy công ty 10% Hồn thành đúng tiến độ cơng việc 20% Tinh thần làm việc đội/nhóm 10% Kết quả công việc 30% Kỹ năng giao tiếp với khách hàng 10% Kỹ năng giải quyết vấn đề 5% Kiến thức chuyên môn 10% Phân bổ, thực hiện công việc 5%
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Thứ hai, khi đánh giá năng lực nhân viên, các cấp lãnh đạo cần công bố công khai những mục tiêu mà nhân viên cần đã đạt đƣợc trong năm, nhằm thúc đẩy cũng nhƣ khuyến khích nhân viên làm việc, cống hiến hết mình cho cơng việc. Hơn hết là
cần chỉ ra rõ những điều đã làm đƣợc cũng nhƣ chƣa làm đƣợc của nhân viên trong cả nhóm, nhằm thu thập ý kiến cũng nhƣ đóng góp, giúp cá nhân và tập thể ngày càng phát triền hơn, tránh trƣờng hợp đánh giá chủ quan, nên tổng hợp ý kiến từ các thành viên trong nhóm.
Nhân viên khơng chỉ có thói quen so sánh tiền lƣơng của họ với những ngƣời cùng làm trong một tổ chức mà còn với những ngƣời cùng làm việc trên thị trƣờng lao động. Không chỉ thế, họ cịn có xu hƣớng so sánh những cơng sức, cống hiến mà họ bỏ ra so với thù lao mà họ nhận đƣợc từ cơng ty. Do đó, các nhà quản lý cần chú ý đến tính cơng bằng khi xây dựng hệ thống tiền lƣơng ngoài việc suy xét đến chiến lƣợc kinh doanh của công ty và nguồn ngân sách của cơng ty mà cịn cần phải đảm bảo các nguyên tắc then chốt: phải phản ánh giá trị công việc, phải phản ánh đƣợc năng lực và kết quả làm việc của nhân viên và phải tính đến mức lƣơng trung bình trên thị trƣờng gia công phần mềm, so với các công ty đối thủ lớn trên thị trƣờng TPHCM nhƣ FPT Software, Cyber Soft, Havey Nash…
3.2.2.2 Xây dựng chính sách thƣởng xứng đáng cho nhân viên
Mức thƣởng phải thật sự tƣơng xứng với năng lực của nhân viên, nhằm đáp ứng nhu cầu khuyến khích, nâng cao năng lực làm việc của nhân viên. Đặc biệt là mức thƣởng Key Resource, cần có những tiêu chí khách quan nhất nhằm đánh giá, ghi nhận đóng góp đặc biệt của những thành viên xuất sắc của dự án.
Ngồi ra, cơng ty cần xây dựng chính sách khen thƣởng cá nhân, đội/nhóm khi dự án đƣợc hồn tất theo giai đoạn hay theo sản phẩm. Chính sách đó xây dựng cần dựa vào những tiêu chí từ đánh giá của khách hàng về chất lƣợng, quy trình hoạt động cũng nhƣ niềm tin của khách hàng vào cơng ty. Bảng đánh giá đó có thể đƣợc gọi là CSS (Customer Satisfaction Survey). Hình thức đánh giá này đã đƣợc áp dụng tại các cơng ty nƣớc ngồi chun về phát triển phần mềm. Những tiêu chí
trong bảng đánh giá này đƣợc tính theo thang điểm 100, khách hàng có thể đánh giá về dự án đó theo quý hoặc theo tháng, bao gồm các tiêu chí nhƣ:
- Dự án hoàn thành đúng hạn
- Tinh thần làm việc trong nội bộ nhóm và với khách hàng của các thành viên.
- Khả năng đáp ứng các nhu cầu từ khách hàng
- Mức đóng góp của các thành viên trong dự án
- Khả năng giao tiếp với khách hàng
- Sản phẩm giao cho khách hàng có đảm bảo chất lƣợng
Khi đã có đƣợc những thơng số về sự đánh giá từ khách hàng, bộ phận QC (Quality Control) sẽ xây dựng đƣợc mức thƣởng tùy thuộc vào số điểm, vào số lƣợng thành viên của dự án mà đƣa ra mức cụ thể. Sau đó, Director sẽ là ngƣời thơng qua mức thƣởng đó cho dự án. Mức thƣởng này sẽ đƣợc chuyển về PM của các dự án và do từng dự án quyết định việc phân bổ. Nhƣ vậy nó sẽ tạo đƣợc sự tích cực trong làm việc, ln ln đặt lợi ích của khách hàng và chất lƣợng sản phẩm lên hàng đầu, nhƣ thế mới có thể dành đƣợc niềm tin cũng nhƣ sự hài lòng của khách hàng về công ty.
3.2.2 Giải pháp về lãnh đạo
Kết quả khảo sát cho thấy sự hỗ trợ từ lãnh đạo tác động mạnh đến dự định nghỉ việc của nhân viên, nhất là những nhân viên có kinh nghiệm nhỏ hơn 3 năm. Nhƣ vậy, để giảm ý định nghỉ việc thì nhiều lãnh đạo hay cấp quản lý cần cải thiện đối với năng lực của mình và tạo niềm tin hơn nơi nhân viên cấp dƣới
Để nhân viên cảm nhận đƣợc sự quan tâm của cấp trên, trƣớc hết cấp trên cần hiểu rõ hơn về nhân viên của mình, đặc biệt là những nhân viên mới vô hay những nhân viên có ít năm kinh nghiệm, hay những nhân viên ít chia sẻ với ai. Hay
nhân viên ít nhận đƣợc sự hỗ trợ cũng nhƣ giúp đỡ từ lãnh đạo nhất là những nhân viên dƣới 3 năm kinh nghiệm (điểm trung bình chỉ là 2,83). Việc tìm hiểu này có thể thực hiện vào khoảng thời gian ngoài giờ làm việc nhƣ những buổi giao lƣu họp mặt, tiệc tùng hoặc có thể thực hiện ngay trong giờ làm việc vào những lúc công việc rãnh rỗi. Cấp quản lý đội nhóm cần trao đổi thẳng thắn, tìm hiểu sở thích, điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên trong công việc cũng nhƣ trong cuộc sống đời tƣ, chỉ có những quản lý cấp đội nhóm mới có thể hiểu rõ nhân viên của mình nhất. Và chỉ có hiểu rõ cấp dƣới của mình thì cấp quản lý mới thể hiện đƣợc sự quan tâm thực sự của mình đối với nhân viên cấp dƣới một cách phù hợp.
Song song với việc quan tâm đến nhân viên của mình, cấp trên cũng cần phải ghi nhận một cách khách quan nhất những đóng góp của nhân viên cấp dƣới khi họ đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra trong năm trƣớc vào cuối năm. Khi đó, nhân viên sẽ tự đề ra những mục tiêu của mình trong năm sau cần phải đạt đƣợc, nhằm phục vụ tốt hơn cho công việc cũng nhƣ cho các đánh giá của các cấp lãnh đạo. Lãnh đạo cần đánh giá nhân viên công bằng hơn, không thiên vị, tạo cơ hội thăng chức cho những nhân viên thực sự xuất sắc, tài năng, tạo một không gian làm việc tự chủ, độc lập, trao cho họ một số quyền hạn nhất định trong cơng việc của mình, có nhƣ vậy các nhân viên mới có thể chủ động sắp xếp thời gian, chủ động về thời gian cũng nhƣ công việc, giảm bớt đi sự căng thẳng trong công việc, dành thời gian nhiều hơn cho gia đình cũng nhƣ các hoạt động thƣờng ngày khác, và cũng từ đó giảm ý định nghỉ việc trong tƣơng lai, giảm thiểu chi phí đào tạo cho cơng ty.
Hơn thế nữa, cơng ty cần phải xây dựng quy trình đánh giá mức độ hài lịng của nhân viên đối với các cán bộ quản lý trực tiếp, tránh trƣờng hợp lãnh đạo là nguyên nhân chủ yếu khiến nhân viên nghỉ việc, sau đó tìm cách huấn luyện họ thành những nhà lãnh đạo tốt hơn. Tác giả đề xuất những tiêu chí có thể làm thƣớc
đo để đánh giá các cấp quản lý trực tiếp, nhằm giúp các cấp quản lý cấp cao hơn có cái nhìn tổng thể về cấp dƣới của mình nhƣ sau:
Bảng 3. 4. Tiêu chí đánh giá các cấp quản lý dành cho nhân viên
Tiêu chí Nội dung Trọng số
Thái độ + Tuân thủ nội quy công ty, tác phong nghiêm túc + Trách nhiệm với công việc
+ Cầu tiến, nỗ lực phát triển bản thân + Nhiệt tình tham gia hoạt động nhóm
30%
Năng lực chuyên môn
+ Quản lý tốt cơng việc của nhóm
+ Tham gia vào các hoạt động giải quyết khó khăn về chun mơn
+ Nắm bắt tốt quy trình, quy định của cơng ty
30%
Năng lực tổ chức + Hoạch định và kiểm sốt cơng việc + Phân bổ công việc phù hợp năng lực + Ra quyết định đúng đắn, đúng lúc + Chịu trách nhiệm khi có sự cố xảy ra + Ủy quyền công việc cho nhân viên + Kỹ năng thuyết trình, điều khiển hội họp + Kỹ năng quản lý con ngƣời, lãnh đạo nhóm
40%
Góp ý khác + Điểm mạnh + Điểm yếu
+ Cần duy trì, khắc phục, phát huy thế nào?
3.2.3 Giải pháp về yếu tố thăng tiến trong công việc
Thông qua cuộc khảo sát, nhận thấy rằng, không có nhân viên nào thật sự đồng ý về các tiêu chí đánh giá về chính sách cũng nhƣ cơ hội thăng tiến trong cơng việc (khơng có ai chọn đáp án “Hồn tồn đồng ý” và có tới 32,5% cảm thấy các chính sách thăng tiến khơng cơng bằng). Là một nhân viên thì ai cũng muốn mình thăng tiến sau một thời gian làm việc, học tập, trau dồi kỹ năng cũng nhƣ kiến thức. Nếu một nhân viên trong lĩnh vực phần mềm nói riêng và CNTT nói chung cảm thấy cơng việc q nhàm chán, họ có thể rời bỏ cơng việc hiện tại và đi tìm cơng việc mới.
3.2.3.1 Về chính sách cơng ty
Nhƣ vậy, việc tạo nhiều cơ hội thăng tiến để nhân viên vừa thể hiện bản thân vừa cống hiến cho cơng ty trong phạm vi năng lực và vị trí công tác là việc mà ban lãnh đạo cần thực hiện. Với các chính sách thăng tiến cụ thể, nhân viên sẽ yên tâm cống hiến cho công ty mà khơng phải quan tâm là những nỗ lực của mình có đƣợc ghi nhận hay khơng. Muốn làm đƣợc điều đó thì Ban lãnh đạo (BOD) cần đề ra những quy định thăng chức cụ thể, gồm những yếu tố nào, chỉ tiêu đánh giá ra sao và phải đƣợc thực hiện theo đúng quy định một cách công bằng, minh bạch. Công ty cần chứng minh cho tồn thể nhân viên của cơng ty thấy những ngƣời có năng lực và nỗ lực thực sự trong công việc sẽ đƣợc tạo điều kiện tối đa để thăng chức. Muốn làm đƣợc điều đó thì BOD của công ty cần quan tâm đến nhân viên nhiều hơn, phải nắm rõ đƣợc các điểm mạnh, điểm yếu của họ để lựa chọn những ngƣời xứng đáng nhất, cất nhắc vào những vị trí quan trọng, tránh sự thiên vị