Tiêu chí đánh giá Trọng số
Thực hiện đúng nội quy công ty 10% Hồn thành đúng tiến độ cơng việc 20% Tinh thần làm việc đội/nhóm 10% Kết quả công việc 30% Kỹ năng giao tiếp với khách hàng 10% Kỹ năng giải quyết vấn đề 5% Kiến thức chuyên môn 10% Phân bổ, thực hiện công việc 5%
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Thứ hai, khi đánh giá năng lực nhân viên, các cấp lãnh đạo cần công bố công khai những mục tiêu mà nhân viên cần đã đạt đƣợc trong năm, nhằm thúc đẩy cũng nhƣ khuyến khích nhân viên làm việc, cống hiến hết mình cho công việc. Hơn hết là
cần chỉ ra rõ những điều đã làm đƣợc cũng nhƣ chƣa làm đƣợc của nhân viên trong cả nhóm, nhằm thu thập ý kiến cũng nhƣ đóng góp, giúp cá nhân và tập thể ngày càng phát triền hơn, tránh trƣờng hợp đánh giá chủ quan, nên tổng hợp ý kiến từ các thành viên trong nhóm.
Nhân viên khơng chỉ có thói quen so sánh tiền lƣơng của họ với những ngƣời cùng làm trong một tổ chức mà còn với những ngƣời cùng làm việc trên thị trƣờng lao động. Không chỉ thế, họ cịn có xu hƣớng so sánh những cơng sức, cống hiến mà họ bỏ ra so với thù lao mà họ nhận đƣợc từ cơng ty. Do đó, các nhà quản lý cần chú ý đến tính cơng bằng khi xây dựng hệ thống tiền lƣơng ngoài việc suy xét đến chiến lƣợc kinh doanh của công ty và nguồn ngân sách của cơng ty mà cịn cần phải đảm bảo các nguyên tắc then chốt: phải phản ánh giá trị công việc, phải phản ánh đƣợc năng lực và kết quả làm việc của nhân viên và phải tính đến mức lƣơng trung bình trên thị trƣờng gia công phần mềm, so với các công ty đối thủ lớn trên thị trƣờng TPHCM nhƣ FPT Software, Cyber Soft, Havey Nash…
3.2.2.2 Xây dựng chính sách thƣởng xứng đáng cho nhân viên
Mức thƣởng phải thật sự tƣơng xứng với năng lực của nhân viên, nhằm đáp ứng nhu cầu khuyến khích, nâng cao năng lực làm việc của nhân viên. Đặc biệt là mức thƣởng Key Resource, cần có những tiêu chí khách quan nhất nhằm đánh giá, ghi nhận đóng góp đặc biệt của những thành viên xuất sắc của dự án.
Ngồi ra, cơng ty cần xây dựng chính sách khen thƣởng cá nhân, đội/nhóm khi dự án đƣợc hồn tất theo giai đoạn hay theo sản phẩm. Chính sách đó xây dựng cần dựa vào những tiêu chí từ đánh giá của khách hàng về chất lƣợng, quy trình hoạt động cũng nhƣ niềm tin của khách hàng vào cơng ty. Bảng đánh giá đó có thể đƣợc gọi là CSS (Customer Satisfaction Survey). Hình thức đánh giá này đã đƣợc áp dụng tại các cơng ty nƣớc ngồi chun về phát triển phần mềm. Những tiêu chí
trong bảng đánh giá này đƣợc tính theo thang điểm 100, khách hàng có thể đánh giá về dự án đó theo quý hoặc theo tháng, bao gồm các tiêu chí nhƣ:
- Dự án hoàn thành đúng hạn
- Tinh thần làm việc trong nội bộ nhóm và với khách hàng của các thành viên.
- Khả năng đáp ứng các nhu cầu từ khách hàng
- Mức đóng góp của các thành viên trong dự án
- Khả năng giao tiếp với khách hàng
- Sản phẩm giao cho khách hàng có đảm bảo chất lƣợng
Khi đã có đƣợc những thơng số về sự đánh giá từ khách hàng, bộ phận QC (Quality Control) sẽ xây dựng đƣợc mức thƣởng tùy thuộc vào số điểm, vào số lƣợng thành viên của dự án mà đƣa ra mức cụ thể. Sau đó, Director sẽ là ngƣời thơng qua mức thƣởng đó cho dự án. Mức thƣởng này sẽ đƣợc chuyển về PM của các dự án và do từng dự án quyết định việc phân bổ. Nhƣ vậy nó sẽ tạo đƣợc sự tích cực trong làm việc, ln ln đặt lợi ích của khách hàng và chất lƣợng sản phẩm lên hàng đầu, nhƣ thế mới có thể dành đƣợc niềm tin cũng nhƣ sự hài lòng của khách hàng về công ty.
3.2.2 Giải pháp về lãnh đạo
Kết quả khảo sát cho thấy sự hỗ trợ từ lãnh đạo tác động mạnh đến dự định nghỉ việc của nhân viên, nhất là những nhân viên có kinh nghiệm nhỏ hơn 3 năm. Nhƣ vậy, để giảm ý định nghỉ việc thì nhiều lãnh đạo hay cấp quản lý cần cải thiện đối với năng lực của mình và tạo niềm tin hơn nơi nhân viên cấp dƣới
Để nhân viên cảm nhận đƣợc sự quan tâm của cấp trên, trƣớc hết cấp trên cần hiểu rõ hơn về nhân viên của mình, đặc biệt là những nhân viên mới vơ hay những nhân viên có ít năm kinh nghiệm, hay những nhân viên ít chia sẻ với ai. Hay
nhân viên ít nhận đƣợc sự hỗ trợ cũng nhƣ giúp đỡ từ lãnh đạo nhất là những nhân viên dƣới 3 năm kinh nghiệm (điểm trung bình chỉ là 2,83). Việc tìm hiểu này có thể thực hiện vào khoảng thời gian ngoài giờ làm việc nhƣ những buổi giao lƣu họp mặt, tiệc tùng hoặc có thể thực hiện ngay trong giờ làm việc vào những lúc công việc rãnh rỗi. Cấp quản lý đội nhóm cần trao đổi thẳng thắn, tìm hiểu sở thích, điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên trong công việc cũng nhƣ trong cuộc sống đời tƣ, chỉ có những quản lý cấp đội nhóm mới có thể hiểu rõ nhân viên của mình nhất. Và chỉ có hiểu rõ cấp dƣới của mình thì cấp quản lý mới thể hiện đƣợc sự quan tâm thực sự của mình đối với nhân viên cấp dƣới một cách phù hợp.
Song song với việc quan tâm đến nhân viên của mình, cấp trên cũng cần phải ghi nhận một cách khách quan nhất những đóng góp của nhân viên cấp dƣới khi họ đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra trong năm trƣớc vào cuối năm. Khi đó, nhân viên sẽ tự đề ra những mục tiêu của mình trong năm sau cần phải đạt đƣợc, nhằm phục vụ tốt hơn cho công việc cũng nhƣ cho các đánh giá của các cấp lãnh đạo. Lãnh đạo cần đánh giá nhân viên công bằng hơn, không thiên vị, tạo cơ hội thăng chức cho những nhân viên thực sự xuất sắc, tài năng, tạo một không gian làm việc tự chủ, độc lập, trao cho họ một số quyền hạn nhất định trong cơng việc của mình, có nhƣ vậy các nhân viên mới có thể chủ động sắp xếp thời gian, chủ động về thời gian cũng nhƣ công việc, giảm bớt đi sự căng thẳng trong công việc, dành thời gian nhiều hơn cho gia đình cũng nhƣ các hoạt động thƣờng ngày khác, và cũng từ đó giảm ý định nghỉ việc trong tƣơng lai, giảm thiểu chi phí đào tạo cho cơng ty.
Hơn thế nữa, công ty cần phải xây dựng quy trình đánh giá mức độ hài lịng của nhân viên đối với các cán bộ quản lý trực tiếp, tránh trƣờng hợp lãnh đạo là nguyên nhân chủ yếu khiến nhân viên nghỉ việc, sau đó tìm cách huấn luyện họ thành những nhà lãnh đạo tốt hơn. Tác giả đề xuất những tiêu chí có thể làm thƣớc
đo để đánh giá các cấp quản lý trực tiếp, nhằm giúp các cấp quản lý cấp cao hơn có cái nhìn tổng thể về cấp dƣới của mình nhƣ sau: