qui trình bắt buộc phải nhỏ hơn hoặc bằng Takt time là 5.8 giây.
Bảng 2.4: Lead time hiện tại của từng qui trình Qui Qui trình Lead time (giây) SMT 31.41 AOI 35 Depanel 48 MI 26.8 Soldering 46.3 Touch up 56 Washing 28 QC 42.5 Baking 43 ICT 49.5 Coating 79.61 FVT 51.5 FNI 48.45 PO 49
Hình 2.7 : Biểu đồ cân bằng hiện tại giữa Lead time và Takt time
Biểu đồ cho ta thấy, Lead time trung bình của tồn qui trình sản xuất chưa cân bằng với Takt time. Lead time của mỗi qui trình đều lớn hơn Takt time. Đây là nguyên nhân dẫn tới sản xuất không kịp nhu cầu của khách hàng.
Nguyên nhân Lead time lớn là vì có những lãng phí tồn tại. Đó chính là những hoạt động không tạo ra giá trị mong đợi cho khách hàng nhưng lại chiếm tỷ lệ thời gian rất lớn trong tổng Lead time của qui trình. Theo phụ lục , ta thấy có đến 73% những hoạt động trong qui trình khơng mang lại giá trị mong đợi, nhưng vẫn tồn tại trên chuyền sản xuất. Nếu loại bỏ được những hoạt động không tạo giá trị này, Jabil sẽ rút ngắn được thời gian sản xuất, qua đó đạt sản lượng cao hơn, có thể đáp ứng nhiều hơn nữa so nhu cầu của khách hàng hiện tại.
2.2.6. Phân tích những lãng phí TIMWOOD đang tồn tại
2.2.6.1 . Lãng phí di chuyển ( Transportation)
Hình 2.8: Bố cục qui trình sản xuất hiện tại từ khu vực Washing đến OBA
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Lead time (giây) Takt time
Nhìn vào bố cục từ qui trình Washing đến qui trình PO ta thấy, cơng nhân khơng hề đứng yên tại vị trí làm việc mà tùy ý di chuyển tất cả các khu vực để vận chuyển WIP đầu vào và WIP đầu ra. Công nhân di chuyển giữa các trạm theo đường trịn và khơng cố định. Tại khu vực 3 qui trình Washing- QC- Baking, sau khi hồn tất công đoạn QC công nhân di chuyển tùy ý đến khu vực xe WIP và bỏ vào máy sấy. Sau khi sấy xong, công nhân di chuyển WIP ngược lại khu vực ICT. Tại khu vực FVT đến PO cũng xảy ra tình trạng tương tự. Đặc biệt, sản phẩm 113 cần phải qua công đoạn Coating nhưng trạm FVT 113 lại đặt khá xa trạm Coating. Sau khi hồn tất cơng đoạn FVT, công nhân phải di chuyển WIP qua bên trạm Coating để thực hiện tiếp công đoạn. Như vậy, bố cục của các qui trình được phân bổ chưa hợp lý. Các qui trình được phân bổ chồng chéo. Điều này đã làm gia tăng số bước chân di chuyển của công nhân, gia tăng thời gian lãng phí, kéo dài Lead time. Nguyên nhân do chuyền đang sản xuất theo phương pháp truyền thống theo lơ. Sau khi hồn thành xong một lô, WIP mới được đưa qua qui trình tiếp theo. Nên việc sắp xếp tùy ý các trạm không ảnh hưởng đến trình tự làm việc giữa trạm đầu và trạm kế. Tuy nhiên sản xuất theo lô lại làm gia tăng thời gian sản xuất.
2.2.6.2. Lãng phí tồn kho bán phẩm WIP ( Inventory)
Hình 2.9 : Biểu đồ tồn kho bán phẩm sau mỗi qui trình
Nguồn : http://sinhcmapp01:8686/eDashboards/eDashboard.aspx?cs=10 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 Tồn kho bán phẩm (WIP) Tồn kho bán phẩm (WIP)
Hình 2.9 cho thấy, tồn kho bán phẩm hiện diện hầu hết sau mỗi qui trình. Đặc biệt, tồn kho bán phẩm sau qui trình Depanel cao nhất, chiếm 21.22% tổng tồn kho bán phẩm trên line. Kế đến là tồn kho ở sau qui trình ICT chiếm 22.1%, tồn kho sau Coating chiếm 14.12%. Nhìn chung, tồn kho từ khu vực Washing đến FNI chiếm tỷ trọng cao nhất trong tồn bộ qui trình sản xuất.
Tồn kho cao, nên số lượng xe trữ WIP cũng cao. Hiện trên toàn bộ một chuyền sản xuất có tổng cộng 97 xe trữ WIP nằm rải rác ở tất cả các khu vực. Mỗi xe trữ WIP có diện tích là 0.5 m2. Như vậy, tổng cộng diện tích để trữ tồn kho WIP trên một chuyền là 48.5 m2, chiếm 11.73% tổng diện tích sàn dành cho khu vực sản xuất. Điều này cho thấy, không gian dành cho dự trữ tồn kho quá lớn khiến không gian sản xuất bị thu hẹp. Dẫn đến tình trạng, các xe trữ wip cũng như máy móc khơng được bố trí theo thứ tự đường thẳng mà lại xen kẽ nhau. Điều này cũng là nguyên nhân làm gia tăng khoảng cách di chuyển khi công nhân phải di chuyển luồng lách theo đường vòng giữa các trạm sản xuất và giữa các xe trữ WIP. Như vậy, hiệu quả tận dụng không gian trên chuyền sản xuất chưa tốt, kéo theo một loạt các lãng phí như tăng khơng gian, tăng thời gian di chuyển, tăng chi phí khi phải mua nhiều xe trữ WIP (2000 USD/ xe)
2.2.6.3. Lãng phí thao tác (Motion)
Sau khi lấy dữ liệu Leadtime của từng qui trình, đồng thời tiến hành đo lại thời gian thực tế để kiểm chứng, ta xác định được những hoạt động mang lại giá trị và những hoạt động khơng mang lại giá trị, gây nên những lãng phí. (Xem chi tiết phụ lục 1). Kết quả của bảng phụ lục 1 được tồng hợp qua biểu đồ Yamazumi như sau :
Hình 2.10 Biểu đồ Yamazumi
Ta thấy , thời gian của các hoạt động không tạo ra giá trị chiếm đến 79.5% tổng thời gian hoạt động của qui trình sản xuất. Thời gian khơng tạo ra giá trị tập trung từ khu vực Washing đến OBA chiếm đến 68.06% thời gian sản xuất.
2.2.6.4. Thời gian dừng chuyền ( Waiting)
Hình 2.11 : Chỉ số thời gian dừng chuyền ở mỗi qui trình trong 3 tháng gần nhất (phút/ngày)
Nguồn : Báo cáo thời gian dừng chuyền từ hệ thống MES
Hình cho thấy, dừng chuyền xảy ra ở mọi qui trình.Thời gian dừng chuyền là chữ W (waiting) trong 7 loại lãng phí TIMWOOD. Đây là loại lãng phí tiêu cực
0 10 20 30 40 50 60 SM T A OI D ep an … MI So ld er … To u ch … W as h i… QC B ak in g IC T FV T C o at in g FN I PO OB A
Không tạo giá trị Tạo giá trị
Biểu đồ giá trị hoạt động
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450
Thời gian dừng chuyền trung bình một ngày (phút)
Thời gian dừng chuyền trung bình một ngày (phút)
nhất trong bất kỳ qui trình sản xuất nào. Dừng chuyền làm kéo dài Lead time, dẫn đến làm giảm sản lượng sản lượng, trễ thời hạn giao hàng, tăng chi phí tồn kho bán phẩm, tăng chi phí nhân cơng do nhàn rỗi….
Tồn bộ thời gian dừng chuyền tại qui trình SMT, Selective Wave, Washing, Coating, FVT là do máy móc gây ra. Máy ở qui trình nào bị hư, bắt buộc qui trình đó phải đừng lại. Hoặc thời gian chuyển đổi máy móc bắt buộc khi chuyển đổi từ sản phẩm 1 sang sản phẩm 2. Thời gian dừng chuyền trung bình một ngày của từng qui trình khá lớn, đây cũng là nguyên nhân mà Jabil GE lựa chọn giải pháp sản xuất theo lơ để có một lượng tồn kho WIP an tồn. Ơ đây ta sẽ bỏ qua ngun nhân máy móc vì thiên về cải tiến kỹ thuật.
Mặt khác, thời gian dừng chuyền tại qui trình MI khá lớn. Chiếm 15.75% tổng thời gian dừng chuyền và chiếm 24.05% trên tổng thời gian làm việc một ngày. Thời gian dừng chuyền ở qui trình MI khơng phải do máy móc gây ra. Nguyên nhân là do linh kiện không được cung cấp kịp thời để công nhân tiến hành lắp ráp. Đây quả thực là một vấn đề khó có thể chấp nhận, nhưng nó lại xảy ra hàng ngày. Thực tế cho thấy, trạm gia công linh kiện (gọi là trạm Prepping) đang nằm tách rời qui trình sản xuất chính. Nơi đây cung cấp tồn bộ linh kiện gia cơng cho tồn nhà máy. Tại đây, có một lực lương cơng nhân và máy móc sẽ gia cơng linh kiện sao cho phù hợp với từng loại board. Sau đó linh kiện được đưa về qui trình MI để tiến hành lắp láp. Tuy nhiên, trạm Prepping không thể cung cấp kịp thời linh kiện cho trạm MI. Nơi đây thường xuyên xảy ra tình trạng bị thiếu linh kiện. Nguyên nhân là do máy gia cơng linh kiện hạn chế. Chỉ có tổng cộng 6 máy cho toàn bộ nhà máy. Jabil GE lại là chuyền sản xuất sử dụng đến 80% linh kiện cắt của toàn nhà máy. Kế hoạch tại sản xuất tại qui trình MI liên tục thay đổi trong một ca làm việc, do đó khơng thể chuẩn bị trước một bộ vật tư đầy đủ cho từng loại mã hàng. Vì việc này phải chuẩn bị trước trong vòng 24 giờ. Do đó bộ phận Prepping phải gia công linh kiện một cách bị động, chưa có mơt phương pháp làm việc hiệu quả thích ứng với cơng suất hiện tại. Giữa họ và sản xuất sử dụng phương pháp “hand to mount” : phương pháp trao tay. Tức là, khi sản xuất phát hiện thiếu loại linh kiện nào họ mới báo cho bộ phận Prepping gia công bổ sung. Lúc đó đã quá trễ, dừng chuyền đã xảy ra tại thời điểm họ thơng báo. Một ngun nhân chính nữa là sản xuất khơng kiểm sốt được
lượng tồn kho thực tế của linh kiện trên khu vực của họ, dẫn đến tình trạng họ khơng biết chính xác linh kiện nào đang bị thiếu hụt đế chuẩn bị trước.
Phân tích 6Whys về ngun nhân của tình trạng này như sau : Tại sao bị dừng chuyền MI ? Vì thiếu linh kiện cắm tay
Tại sao lại thiếu linh kiện ? Vì bộ phận prepping chuẩn bị khơng kịp Tại sao bộ phận Prepping chuẩn bị khơng kịp? Vì sản xuất thơng báo trễ Vì sao sản xuất thơng báo trễ ? Vì sản xuất khơng biết chính xác lượng tồn
kho thực tế để thông báo chuẩn bị trước, họ phải đếm thủ công và ước chừng.
Vì sao sản xuất khơng biết chính xác lượng tồn kho thực tế ? Vì sử dụng phương pháp “ hand to mount” và khơng hề có bất kỳ ghi chép nào về việc chuyển giao linh kiện khu vực từ Prepping sang sản xuất nên không thể truy xuất dữ liệu tồn kho trên hệ thống một cách nhanh chóng và chính xác.
Vì sao sử dụng phương pháp “hand to mount “ ? Vì kế hoạch chạy qui trình MI khơng cố định trong 24 giờ mà thay đổi liên tục trong một ca làm việc.
2.2.6.5. Lỗi ( Defect)
a) Năng suất FPY (First Pass Yeld) - Sản xuất 1 lần đạt chất lượng
Hình 2.12 : Năng suất chất lượng của 12 tháng gần nhất
Nguồn : Bộ phận kỹ sư chất lượng
87.15% 87.28% 86.95% 86.95% 88.79% 89.45% 87.64% 88.20% 89.17% 87.01% 87.61% 87.93% 85.00% 85.50% 86.00% 86.50% 87.00% 87.50% 88.00% 88.50% 89.00% 89.50% 90.00% 90.50% FPY Mục tiêu
Biểu đồ cho ta thấy, năng suất FPY khá thấp. FPY trung bình của 12 tháng gần nhất là là 87.84%. Có nghĩa là trong 100 sản phẩm làm ra chỉ có 87.84 sản phẩm đạt chất lượng.
Vì sản xuất theo lơ nên sau mỗi qui trình sẽ có WIP, sau khi chờ đủ số lượng 1 lơ, cả lơ hàng đó sẽ được đưa qua qui trình kế tiếp. Nếu ở qui trình thứ n đang có vấn đề thì có thể cả lơ hàng đã từng đi qua qui trình n sẽ có thể bị lỗi. Điều này làm FPY ở qui trình kiểm tra thứ n+1 giảm xuống. Đây là một hạn chế của việc sản xuất một loạt theo lô, một sản phẩm mắc lỗi có thể sẽ kéo theo cả lô hàng đều mắc lỗi. Số lượng hàng bị lỗi phải đưa đi sửa chữa, làm tốn thêm nhiều chi phí vật tư, và nhân cơng.
b)Tình hình sàng lọc hàng khi phát hiện bị lỗi ( Sort hàng)
Vì sản xuất theo lơ, có tồn kho an tồn, trước khi chuyển sang sản xuất ở qui trình thứ hai thì phải có một lượng tồn kho lớn ở qui trình thứ nhất (Wip sau qui trình thứ nhất). Nên khi phát hiện ra tối thiểu 3 sản phẩm ở qui trình thứ nhất mắc lỗi, thì tồn bộ lơ hàng trước đó có thể sẽ mắc lỗi đồng loạt. Lúc đó, sản xuất phải dừng qui trình đó ngay lập tức và huy động nhân công để sàng lọc lại lô hàng. Nhất là những lô hàng bị phát hiện lỗi ở khâu kiểm tra cuối cùng OBA. Điều này vi phạm nghiêm trọng đến nguyên tắc chất lượng “ làm đúng ngay từ đầu”. Lúc này số lượng sản phẩm cần sàng lọc lên đến con số hàng ngàn, mất rất nhiều thời gian. Thay vì với thời gian đó, sản xuất có thể làm ra được nhiều sản lượng mới thì giờ họ phải huy động thời gian, nhân công vào công việc ko tạo ra giá trị này. Đây cũng là nguyên nhân làm kéo dài thêm thời gian Lead time.
Hình 2.13 : Biểu đồ sort hàng của 6 tháng gần nhất
Nguồn : Báo cáo chuyển đổi WIP từ hệ thống quản lý sản xuất SAP (phụ lục 3)
Hình 2.13 cho ta thấy, tháng nào cũng có hàng lỗi cần sàng lọc hàng loạt. Trung bình mỗi tháng với số lượng lên đến 14863 sản phầm. (Xem dữ liệu chi tiết tại phụ lục 3 ) 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 Tháng 7 Số lượng hàng sàng lọc Số lượng hàng sàng lọc
Tóm tắt chƣơng 2
Sau khi thu thập và phân tích dữ liệu, ta tóm lược chương 2 bằng biểu đồ xương cá như sau:
Hình 2.14 Biểu đồ xương cá
Đối với Jabil, Giá trị mong đợi của khách hàng hàng thể hiện rõ rệt ở ngun tắc QDC. Đó chính là : Chất lượng cao ( Quality), Giao hàng đúng hạn (Delivery)
và giảm thiểu chi phí (Cost). Do đó, những yếu tố mà Jabil đang nổ lực không ngừng để tạo nên giá trị khách hàng, chính là :
Thời gian giao hàng đúng cam kết Khơng có thời gian dừng chuyền
Tồn kho bán phẩm và thành phẩm thấp hoặc bằng 0 Số lao động / sản phẩm thấp
Đạt chất lượng 100% trên tổng sản lượng
Thời gian Lead time của từng qui trình nhỏ hơn Takt time
Như vậy, những yếu tố trên chính là giá trị mà Jabil đang hướng tới.Tuy nhiên chuỗi giá trị hiện tại của qui trình sản xuất so với chuỗi giá trị mong đợi của khách hàng vẫn cịn có một khoảng cách khá xa.
Hình 2.15 : Minh họa khoảng cách giữa chuỗi giá trị hiện tại của công ty và giá trị khách hàng mong đợi
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP CẢI TIẾN QUI TRÌNH SẢN XUẤT BẰNG PHƢƠNG PHÁP LEAN SIX SIGMA
3.1. Mục tiêu của giải pháp cải tiến qui trình sản xuất
Như đã đề cập ở phần tóm tắt chương 2, sau khi đã nhận dạng ra các vấn đề đang tồn tại khiến chuỗi giá trị của Jabil lệch khá lớn so với chuỗi giá trị của khách hàng, việc mà Jabil cần làm ngay bây giờ là làm sao để giảm tối đa khoảng cách này. Để làm được điều đó, ta cần đặt mục tiêu tiêu cho những yếu tố then chốt trong 3 tháng như sau :
Chỉ số Hiện tại Mục tiêu
Giao hàng đúng hạn OTD 91.16% 100% Thời gian dừng chuyền trạm MI 24.05% 0% Tồn kho bán phẩm 23350 SP 5000 SP Hoạt động không tạo giá trị 79.5% 43.75% Chi phí tăng ca tiêu cực 0.18% 0% Lead time trung bình 24 giây < 5.8 giây
Sau khi thiết lập các mục tiêu cụ thể, ta sẽ xây dựng và triển khai một số giải pháp cải tiến bên dưới.
3.2. Giải pháp giảm thiểu những lãng phí từ qui trình Washing đến OBA
3.2.1 Bố trí lại bố cục của qui trình sản xuất từ trạm Washing đến trạm OBA để ứng dụng dòng sản xuất liên tục. để ứng dụng dòng sản xuất liên tục.
Như đã phân tích ở phần thực trạng, các trạm sản xuất thuộc khu vực này được phân bổ chưa hợp lý. Dẫn đến phát sinh nhiều hoạt động không tạo ra giá trị. Kéo dài thời gian sản xuất, do đó phương thức sản xuất cũ bắt buộc phải lựa chọn là
Hình 3.1 Bố cục qui trình sản xuất mới
Theo như bố cục mới, các qui trình sẽ được sắp xếp tương đối theo một đường thẳng để có thể vận hành dịng sản xuất liên tục. Kết nối giữa các trạm, sẽ là băng chuyền. Cơng nhân sau khi hồn tất sản phẩm ở trạm trước sẽ đặt board lên