CHƢƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của DN
1.2.1. Các yếu tố vĩ mô
Môi trƣờng vĩ mô gồm yếu tố bên ngoài phạm vi của DN nhƣng ảnh hƣởng lớn đến DN. DN hầu nhƣ không thể kiểm sốt đƣợc mơi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vĩ mơ là khó có thể dự đốn đƣợc.
Hình 1.6. Mối quan hệ giữa các ảnh hƣởng chủ yếu của môi trƣờng đối với tổ chức
Nguồn: Phạm Xuân Lan, Quản trị chiến lược – Phân tích mơi trường bên ngồi
1.2.2. Các yếu tố vi mô
Mơi trƣờng vi mơ gồm các yếu tố có tác động trực tiếp đến hoạt động của DN. Khi phân tích sự cạnh tranh của ngành, Michael Porter đã nhận định rằng nhân tố quyết định căn bản đầu tiên cho khả năng sinh lợi của cơng ty chính là mức hấp dẫn của ngành. Có 5 lực lƣợng cạnh tranh thể hiện sự hấp dẫn của ngành
Ảnh hƣởng của:
Kinh tế
Xã hội, nhân khẩu
Văn hóa, địa lý
Chính trị, pháp luật và chính phủ
Công nghệ
Cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh
Nhà cung cấp, phân phối
Chủ nợ, Khách hàng
Nhân viên, Cộng đồng
Nhà quản lý, Cổ đông
Liên đồn lao động
Chính phủ Các tổ chức mậu dịch Các nhóm đặc biệt có quyền lợi Sản phẩm, dịch vụ, Thị trƣờng CÁC CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ CỦA TỔ CHỨC
Hình 1.7. Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980
a. Cƣờng độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành
Tính chất và cƣờng độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Số lƣợng các đối thủ cạnh tranh Tốc độ tăng trƣởng của ngành Chi phí cố định và chi phí lƣu kho
Sự nghèo nàn về sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ và chi phí chuyển đổi Mức độ dƣ thừa của ngành
Sự tham gia ngành ở mức độ cao Các rào cản rút lui
b. Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
Tham gia một ngành phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố trong đó có rào cản xâm nhập qua phản ứng của đối thủ cạnh tranh hiện thời. Nếu các rào cản quá lớn hoặc sự trả đũa quá quyết liệt của đối thủ cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm chống phá lại sự gia nhập ngành của DN mới thì khả năng xâm nhập thành công là rất thấp.
Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu: lợi thế kinh tế theo quy mơ, sự khác biệt sản phẩm, địi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và bất lợi về chi phí khơng liên quan đến quy mơ.
c. Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một DN, sự xuất hiện của sản phẩm thay thế đã đặt một ngƣỡng tối đa cho mức giá mà công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các sản phẩm có thể thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cân nhắc và lựa chọn từ khách hàng, xuất hiện sự cạnh tranh trên thị trƣờng. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích ngƣời tiêu dùng lựa chọn sản phẩm thay thế và ngƣợc lại.
d. Quyền lực thƣơng lƣợng của ngƣời mua (áp lực từ phía khách hàng)
Áp lực từ phía khách hàng đƣợc chia thành hai dạng cơ bản là tạo áp lực giảm giá hay mặc cả để có chất lƣợng phục vụ tốt hơn. Chính điều này gây ra tạo ra một cuộc chạy đua giữa các đối thủ trong ngành, dẫn tới tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
Số lƣợng ngƣời mua là nhỏ
Khi ngƣời mua là khách hàng mua một tỷ trọng lớn sản phẩm của ngƣời bán Các sản phẩm khơng có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản
Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau
Sản phẩm ngành không quan trọng với chất lƣợng sản phẩm của ngƣời mua Khách hàng có đầy đủ thơng tin của ngƣời bán và thị trƣờng
e. Quyền lực thƣơng lƣợng của nhà cung ứng (Áp lực của nhà cung ứng)
Nhà cung ứng cũng có thể gây áp lực đối với ngƣời mua bằng cách tăng giá hay giảm chất lƣợng cung ứng. Vì thế, nhà cung ứng có thể ảnh hƣởng đến lợi nhuận của ngành khi ngành không bù đắp đƣợc khi chi phí sản xuất tăng. Áp lực của nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu tồn tại một trong số những điều kiện sau:
Số lƣợng nhà cung ứng mặt hàng xác định trên thị trƣờng là ít Sản phẩm thay thế khơng có sẵn
Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và đƣợc đánh giá cao bởi các đối thủ của ngƣời mua
Khi ngƣời mua lo sợ phải gánh chịu chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trƣớc
Đối diện với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt nhƣng vẫn tồn tại một số công ty luôn đạt lợi nhuận cao hơn so với những cơng ty khác và điều này có liên hệ thế nào đến vị thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của các công ty.
(1) Sự chuyên biệt hóa: Mức độ cơng ty tập trung sự nỗ lực vào quy mơ dịng sản phẩm, vào một số bộ phận mục tiêu và vị trí của thị trƣờng mà nó phục vụ.
(2) Sự cơng nhận thƣơng hiệu: Sự cơng nhận thƣơng hiệu này có thể đạt đƣợc qua quảng cáo, lực lƣợng bán hàng hoặc một số phƣơng cách khác.
(3) Đẩy và kéo: Mức độ mà công ty quảng bá thƣơng hiệu với khách hàng mục tiêu so sánh với sự hỗ trợ của các kênh phân phối hàng hóa của mình.
(4) Tuyển chọn kênh phân phối: từ những kênh phân phối riêng của công ty cho đến những cửa hàng chuyên dụng và những của hàng bán hàng tổng hợp.
(5) Chất lƣợng sản phẩm: Xét về nguyên liệu, sự chuyên biệt, độ bền, đặc điểm ... (6) Sự dẫn đầu về công nghệ: Mức độ công ty theo đuổi việc dẫn đầu về công nghệ so với việc theo sau hoặc bắt chƣớc các cơng ty khác.
(7) Sự tích hợp dọc: Giá trị gia tăng đƣợc phản ánh ở mức độ tích hợp ngƣợc hoặc tích hợp xi mà cơng ty thực hiện, bao gồm việc cơng ty có cửa hàng độc quyền của riêng mình hoặc mạng lƣới dịch vụ nội bộ hay khơng.
(8) Vị thế chi phí: cơng ty tìm kiếm vị thế chi phí thấp qua việc giảm tối đa chi phí. (9) Dịch vụ: Mức độ công ty cung cấp dịch vụ đi kèm sản phẩm nhƣ hỗ trợ
kỹ thuật dịch vụ nội bộ…Tiêu chí này đƣợc xem nhƣ một phần của tích hợp dọc. (10) Chính sách giá cả: Vị thế giá liên quan đến vị thế chi phí và chất lƣợng (11) Khả năng tài chính: Vốn và hiệu quả hoạt động của vốn.
(12) Mối liên hệ với chính quyền sở tại: Trong những ngành kinh doanh tồn cầu, mối quan hệ với chính quyền sở tại có thể ảnh hƣởng đến sự phát triển của công ty.
1.3. Các mơ hình áp dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của DN
1.3.1. Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp doanh nghiệp
Theo M.Porter, DN chính là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra (chuỗi giá trị - value chain). Các sản phẩm của DN sẽ đƣợc khách hàng đánh giá giá trị theo quan điểm của họ. Nếu khách hàng đánh giá cao, họ sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm đó và ngƣợc lại. Các hoạt động chuyển hóa này làm gia tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng của DN. Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra giá trị và phân ra thành hai loại:
Các hoạt động chính liên quan trực tiếp đến việc tạo ra hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Gồm hoạt động hậu cần đầu vào, chế tạo sản phẩm, hậu cần đầu ra, marketing và thực hiện các dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động hỗ trợ tạo ra cơ sở và điều kiện cần thiết để tiến hành các hoạt
động chính.
Việc thực hiện mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị làm phát sinh chi phí. Diện tích ABCDE trong Hình1.8 thể hiện tổng chi phí thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị, diện tích ABFGH thể hiện giá trị do các hoạt động đó tạo ra. Giá trị ở đây đƣợc hiểu là mức giá tối đa mà khách hàng sẵn sàng trả cho sản phẩm của DN.
Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu đƣợc tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, DN cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ hoặc tạo sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình. Thứ nhất, giảm chi phí (đẩy đƣờng CDE sang trái, làm giảm diện tích ABCDE); thứ hai, tạo sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn (kéo đƣờng FGH sang phải, làm tăng diện tích ABEGH)
Chênh lệch giữa giá trị mà DN tạo ra cho khách hàng với chi phí tạo ra giá trị đó (diện tích CGFHED) đƣợc coi là biên lợi nhuận. Biên lợi nhuận càng lớn, DN càng có khả năng cạnh tranh cao.
Các hoạt động chính
Hình 1.8. Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
A E H
B C F
Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980
Theo mơ hình phân tích chuỗi giá trị tại Hình 1.8, chuỗi giá trị của bệnh viện tƣơng ứng với các hoạt động sau:
Các hoạt động chính:
Hậu cần đầu vào: Nguồn nhân lực có tay nghề, thuốc, vật tƣ tiêu hao, quản lý tồn kho, máy móc thiết bị…
Dịch vụ và hậu cần đầu ra: Chính là quá trình hoạt động khám chữa bệnh tại bệnh viện cũng nhƣ khám lƣu động theo các chƣơng trình hợp tác của bệnh viện
Marketing: Các hoạt động quảng bá hình ảnh, thu hút khách hàng qua nhiều kênh và bằng nhiều hình thức khác nhau.
Các hoạt động bổ trợ:
Cơ sở vật chất: Cơ sở hạ tầng, máy móc trang thiết bị y tế, khả năng tài chính… Nguồn nhân lực: Quy trình tuyển dụng, đào tạo, quản lý chất lƣợng nhân sự… Phát triển công nghệ: công nghệ khám chữa bệnh, công nghệ quản lý bệnh viện… Quan hệ nhà cung cấp: Các nhà cung cấp chiến lƣợc, nhà cung cấp thân thiết
Cơ sở hạ tầng của DN (quản trị, tài chính, chiến lƣợc…) Quản trị nguồn nhân lực (Tuyển dụng, đào tạo, phát triển) Phát triển công nghệ (R&D, dịch vụ với công nghệ hiện đại) Quan hệ với các nhà cung cấp (mua sắm nguyên vật liệu ...) Hậu cần đầu vào (tiếp nhận nguyên vật liệu và tồn kho) Sản xuất (gia công, chế biến, kiểm tra chất lƣợng) Hậu cần đầu ra (lƣu kho và phân phối thành phẩm) Marketing & bán hàng (quảng cáo, bán hàng, kênh phân phối) Dịch vụ (lắp đặt, bảo hành, sửa chữa, thay thế) Biên lợi nhuận Các hoạt động bổ trợ D G Các hoạt động chính
Theo M.Porter, nếu DN chỉ tập trung cải thiện hiệu quả nội bộ để tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn thì chƣa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Vấn đề quan trọng hơn là phải có những hành động mang tính chiến lƣợc mà ông gọi là “định vị chiến lƣợc”. Định vị chiến lƣợc nghĩa là thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách khác biệt để tạo nên nhiều giá trị hơn cho khách hàng.
1.3.2. Mơ hình phân tích năng lực cạnh tranh của DN dựa trên nguồn lực
Theo quan điểm này, năng lực cạnh tranh xuất phát từ việc DN sở hữu những nguồn lực mang tính độc đáo, khó bị sao chép và có giá trị, đồng thời DN có khả năng khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực đó theo cách thức độc đáo và thu đƣợc lợi nhuận cao.
Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource – Based View), do Grant (1991) đề xƣớng cho rằng để đạt đƣợc và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực DN đóng vai trị rất quan trọng. RBV khơng chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà còn liên kết năng lực bên trong với mơi trƣờng bên ngồi. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về DN nào sở hữu nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất.
Hình 1.9. Mơ hình phân tích chiến lƣợc doanh nghiệp dựa trên nguồn lực
4. Chọn lựa chiến lƣợc để khai thác tốt nhất các nguồn lực và khả năng của DN đối với cơ hội bên ngoài
3. Đánh giá tiềm năng phát sinh do việc cho thuê nguồn lực & khả năng:
- Tiềm năng duy trì lợi thế cạnh tranh - Tính thích đáng của nguồn thu về
2. Xác định khả năng của DN có thể làm đƣợc điều gì hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh? Xác định nguồn của đầu vào và tính phức tạp của mỗi tiềm năng
1. Xác định và phân loại nguồn lực của doanh nghiệp. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ. Xác định cơ hội cho việc phát triển những nguồn lực tốt
5. Xác định các khoảng cách nguồn lực cần đƣợc rút ngắn. Bổ sung, nâng cấp và nguồn lực DN Các nguồn lực Các khả năng Lợi thế cạnh tranh
Hai cách tiếp cận chuỗi giá trị và nguồn lực giải thích nguồn gốc năng lực cạnh tranh không mâu thuẫn với nhau mà có thể bổ sung, hỗ trợ nhau trong q trình phân tích, tìm hiểu nguồn gốc và cơ chế phát sinh năng lực cạnh tranh của DN. Nghĩa là cần phải sử dụng kết hợp cả hai cách tiếp cận nói trên.
Bảng 1.1. Phân loại các nguồn lực
Các nguồn lực tài chính
Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản rịng hiện có, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.
Các nguồn lực vật chất
Nhà xƣởng, máy móc, đồ đạc, ngun liệu, thiết bị văn phịng, Phƣơng tiện sản xuất,…
Các nguồn lực Nhân lực
Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên. Khả năng thích ứng và lịng trung thành của nhân viên.
Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật cơng nghệ. Danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thƣơng mại, hình ảnh
Cơng ty, văn hóa doanh nghiệp.
Các mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ với Chính phủ, cộng đồng.
Nguồn: Michael Porter, What is strategy, 1996
a. Các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Sử dụng mơ hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Chuỗi giá trị với các hoạt động
Phối thức là một hỗn hợp của sản phẩm và
dịch vụ
A, B1, B2, C1, C2: các bƣớc trong qui trình phân tích
Hình 1.10. Quy trình phân tích ngƣợc chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Nguồn: Rudolf grunig – Richard Kuhn. Dịch giả Lê Thành Long, Phạm Ngọc Thúy, Võ Văn Huy (2005), Hoạch định chiến lược theo quá trình, Nhà xuất bản
Khoa học và Kỹ thuật, trang 230
A B1 1 B2 C2 C1 Hướng phân tích
Các mối quan hệ phụ thuộc
Các nguồn lực Chuỗi giá trị với các hoạt động Phối thức là hỗn hợp của sản phẩm &dịch vụ
tích ngƣợc để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng. Đầu tiên, tại điểm A thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Kế đến, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu. Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này. Đây là B1 trên sơ đồ. Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Bƣớc cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này xảy ra (C1và C2).
b. Năng lực cốt lõi (Core Competencies)
Năng lực là khả năng của DN sử dụng hiệu quả nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh (Trần Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang 2007, một số yếu tố tạo thành
năng lực động của Doanh Nghiệp và giải pháp nuôi dưỡng)
Năng lực cốt lõi là năng lực mà DN có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác,