CHƢƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.3. Các mơ hình áp dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của DN
1.3.1. Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp
Theo M.Porter, DN chính là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra (chuỗi giá trị - value chain). Các sản phẩm của DN sẽ đƣợc khách hàng đánh giá giá trị theo quan điểm của họ. Nếu khách hàng đánh giá cao, họ sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm đó và ngƣợc lại. Các hoạt động chuyển hóa này làm gia tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng của DN. Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra giá trị và phân ra thành hai loại:
Các hoạt động chính liên quan trực tiếp đến việc tạo ra hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Gồm hoạt động hậu cần đầu vào, chế tạo sản phẩm, hậu cần đầu ra, marketing và thực hiện các dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động hỗ trợ tạo ra cơ sở và điều kiện cần thiết để tiến hành các hoạt
động chính.
Việc thực hiện mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị làm phát sinh chi phí. Diện tích ABCDE trong Hình1.8 thể hiện tổng chi phí thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị, diện tích ABFGH thể hiện giá trị do các hoạt động đó tạo ra. Giá trị ở đây đƣợc hiểu là mức giá tối đa mà khách hàng sẵn sàng trả cho sản phẩm của DN.
Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu đƣợc tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, DN cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ hoặc tạo sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình. Thứ nhất, giảm chi phí (đẩy đƣờng CDE sang trái, làm giảm diện tích ABCDE); thứ hai, tạo sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn (kéo đƣờng FGH sang phải, làm tăng diện tích ABEGH)
Chênh lệch giữa giá trị mà DN tạo ra cho khách hàng với chi phí tạo ra giá trị đó (diện tích CGFHED) đƣợc coi là biên lợi nhuận. Biên lợi nhuận càng lớn, DN càng có khả năng cạnh tranh cao.
Các hoạt động chính
Hình 1.8. Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
A E H
B C F
Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980
Theo mơ hình phân tích chuỗi giá trị tại Hình 1.8, chuỗi giá trị của bệnh viện tƣơng ứng với các hoạt động sau:
Các hoạt động chính:
Hậu cần đầu vào: Nguồn nhân lực có tay nghề, thuốc, vật tƣ tiêu hao, quản lý tồn kho, máy móc thiết bị…
Dịch vụ và hậu cần đầu ra: Chính là q trình hoạt động khám chữa bệnh tại bệnh viện cũng nhƣ khám lƣu động theo các chƣơng trình hợp tác của bệnh viện
Marketing: Các hoạt động quảng bá hình ảnh, thu hút khách hàng qua nhiều kênh và bằng nhiều hình thức khác nhau.
Các hoạt động bổ trợ:
Cơ sở vật chất: Cơ sở hạ tầng, máy móc trang thiết bị y tế, khả năng tài chính… Nguồn nhân lực: Quy trình tuyển dụng, đào tạo, quản lý chất lƣợng nhân sự… Phát triển công nghệ: công nghệ khám chữa bệnh, công nghệ quản lý bệnh viện… Quan hệ nhà cung cấp: Các nhà cung cấp chiến lƣợc, nhà cung cấp thân thiết
Cơ sở hạ tầng của DN (quản trị, tài chính, chiến lƣợc…) Quản trị nguồn nhân lực (Tuyển dụng, đào tạo, phát triển) Phát triển công nghệ (R&D, dịch vụ với công nghệ hiện đại) Quan hệ với các nhà cung cấp (mua sắm nguyên vật liệu ...) Hậu cần đầu vào (tiếp nhận nguyên vật liệu và tồn kho) Sản xuất (gia công, chế biến, kiểm tra chất lƣợng) Hậu cần đầu ra (lƣu kho và phân phối thành phẩm) Marketing & bán hàng (quảng cáo, bán hàng, kênh phân phối) Dịch vụ (lắp đặt, bảo hành, sửa chữa, thay thế) Biên lợi nhuận Các hoạt động bổ trợ D G Các hoạt động chính
Theo M.Porter, nếu DN chỉ tập trung cải thiện hiệu quả nội bộ để tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn thì chƣa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Vấn đề quan trọng hơn là phải có những hành động mang tính chiến lƣợc mà ông gọi là “định vị chiến lƣợc”. Định vị chiến lƣợc nghĩa là thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách khác biệt để tạo nên nhiều giá trị hơn cho khách hàng.
1.3.2. Mơ hình phân tích năng lực cạnh tranh của DN dựa trên nguồn lực
Theo quan điểm này, năng lực cạnh tranh xuất phát từ việc DN sở hữu những nguồn lực mang tính độc đáo, khó bị sao chép và có giá trị, đồng thời DN có khả năng khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực đó theo cách thức độc đáo và thu đƣợc lợi nhuận cao.
Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource – Based View), do Grant (1991) đề xƣớng cho rằng để đạt đƣợc và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực DN đóng vai trị rất quan trọng. RBV khơng chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà còn liên kết năng lực bên trong với môi trƣờng bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về DN nào sở hữu nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất.
Hình 1.9. Mơ hình phân tích chiến lƣợc doanh nghiệp dựa trên nguồn lực
4. Chọn lựa chiến lƣợc để khai thác tốt nhất các nguồn lực và khả năng của DN đối với cơ hội bên ngoài
3. Đánh giá tiềm năng phát sinh do việc cho thuê nguồn lực & khả năng:
- Tiềm năng duy trì lợi thế cạnh tranh - Tính thích đáng của nguồn thu về
2. Xác định khả năng của DN có thể làm đƣợc điều gì hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh? Xác định nguồn của đầu vào và tính phức tạp của mỗi tiềm năng
1. Xác định và phân loại nguồn lực của doanh nghiệp. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ. Xác định cơ hội cho việc phát triển những nguồn lực tốt
5. Xác định các khoảng cách nguồn lực cần đƣợc rút ngắn. Bổ sung, nâng cấp và nguồn lực DN Các nguồn lực Các khả năng Lợi thế cạnh tranh
Hai cách tiếp cận chuỗi giá trị và nguồn lực giải thích nguồn gốc năng lực cạnh tranh không mâu thuẫn với nhau mà có thể bổ sung, hỗ trợ nhau trong q trình phân tích, tìm hiểu nguồn gốc và cơ chế phát sinh năng lực cạnh tranh của DN. Nghĩa là cần phải sử dụng kết hợp cả hai cách tiếp cận nói trên.
Bảng 1.1. Phân loại các nguồn lực
Các nguồn lực tài chính
Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản rịng hiện có, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.
Các nguồn lực vật chất
Nhà xƣởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, Phƣơng tiện sản xuất,…
Các nguồn lực Nhân lực
Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên. Khả năng thích ứng và lịng trung thành của nhân viên.
Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật cơng nghệ. Danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thƣơng mại, hình ảnh
Cơng ty, văn hóa doanh nghiệp.
Các mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ với Chính phủ, cộng đồng.
Nguồn: Michael Porter, What is strategy, 1996
a. Các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Sử dụng mơ hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Chuỗi giá trị với các hoạt động
Phối thức là một hỗn hợp của sản phẩm và
dịch vụ
A, B1, B2, C1, C2: các bƣớc trong qui trình phân tích
Hình 1.10. Quy trình phân tích ngƣợc chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Nguồn: Rudolf grunig – Richard Kuhn. Dịch giả Lê Thành Long, Phạm Ngọc Thúy, Võ Văn Huy (2005), Hoạch định chiến lược theo quá trình, Nhà xuất bản
Khoa học và Kỹ thuật, trang 230
A B1 1 B2 C2 C1 Hướng phân tích
Các mối quan hệ phụ thuộc
Các nguồn lực Chuỗi giá trị với các hoạt động Phối thức là hỗn hợp của sản phẩm &dịch vụ
tích ngƣợc để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng. Đầu tiên, tại điểm A thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Kế đến, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu. Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này. Đây là B1 trên sơ đồ. Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Bƣớc cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này xảy ra (C1và C2).
b. Năng lực cốt lõi (Core Competencies)
Năng lực là khả năng của DN sử dụng hiệu quả nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh (Trần Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang 2007, một số yếu tố tạo thành
năng lực động của Doanh Nghiệp và giải pháp nuôi dưỡng)
Năng lực cốt lõi là năng lực mà DN có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của DN.
c. Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)
Đó là những năng lực mà DN có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép DN tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993) phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chƣớc, cũng nhƣ khó có thể mua đƣợc.
1.4. Tóm tắt chƣơng 1
Chƣơng 1 đã trình bày lý thuyết sẽ áp dụng để làm cơ sở lý luận cho luận văn bao gồm: Lý thuyết về cạnh tranh bao gồm năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, cách thức để tạo dụng, duy trì và phát huy năng lực cạnh tranh cho DN.
Phân tích mơi trƣờng kinh doanh bao gồm mơi trƣờng vi mô và vĩ mơ. Áp dụng với lý thuyết và phân tích nguồn lực để lựa chọn và thiết lập chiến lƣợc cạnh tranh
Sử dụng mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter, phân các nguồn lực và phân tích ngƣợc chuỗi giá trị của DN để lựa chọn chiến lƣợc phù hợp và hiệu quả nhất.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BỆNH VIỆN HỒN MỸ SÀI GỊN
2.1. Giới thiệu về Bệnh viện Đa khoa Hồn Mỹ Sài Gịn 2.1.1. Thông tin chung 2.1.1. Thông tin chung
Tên đầy đủ: Công ty cổ phần Bệnh viện Đa khoa Hồn Mỹ Sài Gịn Tên tiếng anh: Hoan My Sai Gon General Hospital Joint Stock Company
Trụ sở: 60 – 60A, Phan Xích Long, Phƣờng 1, Quận Phú Nhuận, TP. Hồ Chí Minh Quy mô: 228 giƣờng nội trú, 170 giƣờng ngoại trú với trung bình 1,200 lƣợt khám chữa bệnh/ngày
Nhân viên: lực lƣợng nhân viên cơ hữu là 524 ngƣời và 50 chuyên gia cố vấn Vốn điều lệ của doanh nghiệp: 86,736,000,000 đồng
Ngành nghề đăng ký kinh doanh: Hoạt động của bệnh viện, hoạt động tƣ vấn quản lý - đầu tƣ (trừ tƣ vấn kế tốn, tài chính, pháp luật), hoạt động của các phòng khám đa khoa, chuyên khoa và nha khoa.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Trƣớc năm 1997 khi y tế tƣ nhân chƣa đƣợc cho phép, ngƣời dân khơng có lựa chọn nào khác ngồi các cơ sở khám chữa bệnh cơng lập, dẫn đến tình trạng q tải tại nên chất lƣợng khám chữa bệnh không đƣợc đảm bảo cũng nhƣ dẫn đến những hiện tƣợng tiêu cực trong y khoa. Trƣớc tình hình đó, bác sĩ Nguyễn Hữu Tùng đã liên tục gửi thƣ lên sở Y tế và cuối cùng ƣớc mơ của ông cũng đƣợc mở lối khi pháp lệnh hành nghề y tƣ nhân ra đời năm 1997. Vì thế, bác sĩ Nguyễn Hữu Tùng chính là ngƣời có cơng đầu trong việc hình thành ngành y tƣ nhân tại Việt Nam.
Năm 1997, phòng khám đa khoa Lý Thƣờng Kiệt đƣợc thành lập đã thực sự gây đƣợc chú ý cho ngƣời dân TPHCM. Tiếp nối thành công ban đầu, năm 1999, Bệnh viện Đa Khoa Hoàn Mỹ đƣợc thành lập tại đƣờng Trần Quốc Thảo. Hoạt động của bệnh viện đã thu hút đƣợc đông đảo ngƣời dân tại khu vực cũng nhƣ các tỉnh lân cận.
thành lập trên đƣờng Hồng Việt, quận Tân Bình. Khơng ngừng lại tại đó, bác sĩ Tùng cịn liên tiếp mở các chi nhánh khác của Hoàn Mỹ tại các tỉnh thành lớn nhƣ Hoàn Mỹ Đà Nẵng vào năm 2002, Hoàn Mỹ Cửu Long vào năm 2007. Nhận diện đƣợc sự lớn mạnh của hệ thống và cần thiết có một cơ quan chủ quản, cơng ty cổ phần y khoa Hồn Mỹ đƣợc thành lập để tiếp quản hệ thống bệnh viện Hoàn Mỹ cuối năm 2007.
Năm 2008, Hoàn Mỹ Đà Lạt đƣợc thành lập với mục tiêu là khu nghỉ dƣỡng cấp cao của thành phố Đà Lạt.
Năm 2010 là một dấu son với Hoàn Mỹ khi liên tục khai trƣơng các cơ sở mới: - Hoàn Mỹ Minh Hải tại thành phố Cà Mau
- Phòng khám Đa khoa Quốc tế Thảo Điền tại quận 2, TPHCM
- Trung tâm chăm sóc nhũ Hồn Mỹ tại đƣờng Trần Quốc Toản, TPHCM
- Phịng khám Đa khoa Hồn Mỹ Huế tại đƣờng Phạm Văn Đồng, thành phố Huế. Hồn Mỹ đã có một mạng lƣới bệnh viện rộng khắp cả nƣớc. Sau khi đã xây dựng đƣợc hệ thống, năm 2011, bác sĩ Tùng tập trung cho ra đời đứa con tâm huyết nhất của mình là HMSG Premier với slogan “có một Hồn Mỹ khác cho bạn”. Với mong muốn xây dựng HMSG thành bệnh viện đầu tiên Việt Nam đƣợc cấp chứng chỉ JCI, HMSG đƣợc đầu tƣ cơ sở vật chất hoàn thiện, thiết bị y tế hiện đại và đội ngũ nhân viên đƣợc đào tạo bài bản và làm việc chuyên nghiệp. Cơ sở Trần Quốc Thảo và trung tâm chăm sóc nhũ sát nhập vào HMSG đã tạo nên sức mạnh đa khoa cho HMSG.
Năm 2011, Fortis Healthcare - tập đoàn y tế hàng đầu của Ấn Độ đầu tƣ vào Hoàn Mỹ. Tuy nhiên, do thay đổi chính sách hoạt động kinh doanh nên đến tháng 6/2013, Fortis chính thức chuyển nhƣợng Hồn Mỹ cho Chandler Corporation.
Sau nhiều năm hoạt động và chứng kiến sự thay đổi của Hoàn Mỹ, HMSG ln khẳng định vị thế hàng đầu của mình trong tập đồn cũng nhƣ trong khu vực.
2.1.3. Sứ mệnh và nguyên tắc kinh doanh
Sứ mệnh: Giúp cho mọi ngƣời dân đều có thể tiếp cận dịch vụ khám chữa bệnh và
dịch vụ khám – chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe đa dạng đƣợc thực hiện bởi đội ngũ y khoa chuyên nghiệp và tận tâm.
Giá trị cốt lõi:
Hợp tác chặt chẽ Không ngừng đổi mới Liêm minh chính trực Tinh thần tự chủ Tất cả vì bệnh nhân
2.2. Phân tích và dự báo mơi trƣờng những tác động đến hoạt động của bệnh viện Hồn Mỹ Sài Gịn
2.2.1. Môi trƣờng vĩ mô:
2.2.1.1. Các yếu tố kinh tế
Kinh tế - xã hội nƣớc ta 6 tháng đầu năm nay diễn ra trong bối cảnh thế giới tiếp tục có nhiều diễn biến phức tạp cả về kinh tế và chính trị. Một số nền kinh tế lớn mặc dù có kỳ vọng tăng trƣởng khá nhƣng vẫn cịn nhiều yếu tố rủi ro nhƣ: Việc điều chỉnh chính sách tiền tệ và những yếu tố khơng bền vững trong chính sách tài chính cơng dài hạn của một số nền kinh tế phát triển; tình trạng bất ổn của các nền kinh tế mới nổi; phục hồi trong khu vực đồng Euro vẫn còn yếu... Ở trong nƣớc, sản xuất kinh doanh tiếp tục đối mặt với những khó khăn, áp lực: Sức mua trên thị trƣờng thấp; khả năng hấp thụ vốn của nền kinh tế chƣa cao; sức ép nợ xấu cịn nặng nề; hàng hóa trong nƣớc tiêu thụ chậm... Trong đó, đáng chú ý là q trình tái cơ cấu kinh tế diễn ra thiếu đồng bộ và chƣa thực sự có những bƣớc đi hiệu quả. Ngồi ra, thời gian gần đây tình hình biển Đơng có nhiều diễn biến phức tạp, bƣớc đầu ảnh hƣởng đến động thái phát triển kinh tế - xã hội và đời sống dân cƣ cả nƣớc.
Trƣớc bối cảnh đó, Đảng, Quốc hội và Chính phủ tập trung lãnh đạo, chỉ đạo quyết liệt các ngành, các cấp và địa phƣơng thực hiện đồng bộ, hiệu quả Nghị quyết số