CHƢƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
2.5. Phân tích chuỗi giá trị của HMSG
2.5.2. Tổ chức và quản lý của Bệnh viện HMSG
a. Nguồn nhân lực
Là đơn vị hoạt động trong ngành y – ngành địi hỏi trình độ chun mơn và chính xác cao, HMSG ln quan tâm đến trình độ chun mơn của nhân viên. Trình độ thấp nhất của các bác sĩ là đại học, trong đó có tới 94% các bác sĩ là tiến sĩ, thạc sĩ, BSCKI và BSCKII. Các điều dƣỡng có trình độ đại học và trên đại học chiếm 11% tổng số điều dƣỡng. Tỷ lệ này là khá cao tại các bệnh viện trong toàn khu vực TPHCM. Độ tuổi trung bình của nhân viên là 38 – 45 tuổi. Đây là độ tuổi có sự ổn định trong nghề nghiệp tƣơng đối vững vàng. Điều đó thể hiện qua việc 1/3 số lƣợng nhân viên đã gắn bó với HMSG trên 5 năm.
Do đặc trƣng của ngành y tế, hầu hết các nhân viên của bệnh viện đều tiếp xúc trực tiếp với bệnh nhân. Tại HMSG, nhân viên đƣợc chia thành 2 dạng cơ bản đƣợc gọi là khối trực tiếp và gián tiếp. Trong đó, khối trực tiếp là những ngƣời trực tiếp tiếp xúc với bệnh nhân và tham gia trực tiếp vào quá trình khám chữa bệnh nhƣ bác sĩ, dƣợc sĩ, y tá, nữ hộ sinh, kỹ thuật viên, thƣ ký y khoa … Khối gián tiếp là những ngƣời làm công tác hỗ trợ cho khối trực tiếp bao gồm ban giám đốc, hành chánh, chăm sóc khách hàng, thu ngân, pháp chế, nhân sự, marketing, quản lý chất lƣợng, kế toán, kế hoạch tổng hợp, trang thiết bị, bảo trì, … Khối gián tiếp chỉ chiếm một số lƣợng nhân viên
tiếp là 136 lao động, chiếm 24% tổng số nhân viên của cả bệnh viện. Chính vì thế, chiến lƣợc nhân sự của HMSG là khối gián tiếp phải đạt tiêu chuẩn chất lƣợng, khối trực tiếp phải đủ để đem lại dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Yêu cầu cho khối gián tiếp là rất phức tạp do họ phải làm cho khách hàng – là những ngƣời đang mang bệnh trong mình cảm giác đƣợc chia sẻ và đƣợc chữa lành. Đồng thời, y tế là ngành đòi hỏi chuẩn xác do ảnh hƣởng đến sức khỏe và tính mạng của con ngƣời đƣợc pháp luật giám sát nên mọi động thái của khối trực tiếp đều phải rất chuẩn mực. Trong nhiệm vụ lớn lao ấy, khối gián tiếp luôn sát cánh hỗ trợ để công việc luôn đƣợc đảm bảo.
Bảng 2.8. Số lƣợng nhân viên trực tiếp và gián tiếp tại Bệnh viện HMSG gần đây Số lƣợng nhân viên Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Khối gián tiếp 153 143 136
Khối trực tiếp 301 363 438
Tỷ lệ nhân viên gián tiếp 34% 28% 24%
Tổng số nhân viên 454 506 574
Nguồn: Phòng nhân sự
Số liệu trên đã trả lời cho điểm mạnh của HMSG bao gồm trình độ y bác sĩ, chất lƣợng dịch vụ và sự thuận tiện cao nhất cho bệnh nhân.
b. Cơ cấu tổ chức
Giám đốc bệnh viện sẽ phân quyền cho phó giám đốc chun mơn thuật (phụ trách khối nội và cận lâm sàng), phó giám đốc kế hoạch tổng hợp (phụ trách khối ngoại), điều dƣỡng trƣởng, phó giám đốc quản trị quản lý các chun khoa của mình. Ngồi ra, có 3 phịng ban sẽ báo cáo trực tiếp cho giám đốc bao gồm phòng kế hoạch tổng hợp, phòng quản lý chất lƣợng và phịng pháp chế. Ngồi ra, giám đốc cịn tiếp nhận ý kiến của bệnh nhân qua hot line 24/24h. Tổ chức nhƣ trên giúp giám đốc có thể quản lý tốt bệnh viện chặt chẽ hơn.
hiệu quả hơn tới các nguồn lực và chức năng chuyên môn. Đồng thời, việc kiểm soát chất lƣợng sẽ đƣợc siết chặt
Việc phân quyền cho các cấp quản lý thấp hơn tạo điều kiện ra quyết định linh hoạt và nhanh chóng trong mọi tình huống, giúp bệnh viện thích ứng nhanh chóng với thay đổi của thị trƣờng cũng nhƣ yêu cầu phức tạp của khách hàng. Việc ủy quyền quyết định vận hành cho các cấp quản trị của từng bộ phận giúp
nhà quản trị cấp cao có quỹ thời gian để đầu tƣ cho các vấn đề quan trọng, mang tính chiến lƣợc dài hạn của bệnh viện.
Việc sử dụng outsourcing giúp bệnh viện tiết kiệm chi phí nhân lực và đào tạo Tuy nhiên, cơ cấu này cũng còn tồn tại nhiều hạn chế nhƣ:
Nhiều cấp bậc quản lý dẫn đến tình trạng nguồn thơng tin bị chậm lại hoặc nhiễu thông tin trong quá trình truyền tải
Do các bộ phận phải chịu trách nhiệm về hoạt động của mình nên dễ dẫn tới mâu thuẫn lợi ích giữa các bộ phận, thiếu đồn kết trong công việc
Việc sử dụng outsourcing thiếu kiểm sốt dẫn đến khơng đảm bảo chất lƣợng công việc, nguy cơ lộ thông tin, thiếu sự đồng bộ khi có các chiến lƣợc tổng thể Mơ hình tổ chức nhƣ trên đã tạo nên thống nhất trong hoạt động, chất lƣợng khám chữa bệnh, chất lƣợng dịch vụ cũng nhƣ sức mạnh chuỗi giá trị của công ty.
c. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Với tiêu chí khơng ngừng nâng cao chất lƣợng khám chữa bệnh cũng nhƣ chất lƣợng dịch vụ hỗ trợ đồng bộ trong toàn bệnh viện, các nhân viên của HMSG đều đƣợc tham gia các khóa huấn luyện để phát triển kỹ năng chun mơn, giao tiếp, xử lý tình huống, chăm sóc khách hàng, tinh thần đồng đội, quy tắc ứng xử để hiểu rõ những nét văn hóa đặc trƣng của bệnh viện cũng nhƣ là kim chỉ nam cho mọi hành động của nhân viên. Công tác đào tạo huấn luyện đƣợc tổ chức thƣờng xuyên bằng nhiều hình thức khác nhau đã thu hút đƣợc đơng đảo nhân viên tham gia, hình thành nên phong trào luôn học tập và phát huy tác dụng của các khóa học. Các chính sách khen thƣởng, hỗ
viên đƣợc công khai, minh bạch, tạo mục tiêu phấn đấu rõ ràng cho nhân viên.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhƣ trên đã tạo nên nhân tố chất lƣợng của nhân viên bệnh viện và chất lƣợng dịch vụ trong chuỗi giá trị của bệnh viện.