CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.3 Tổng quan về tình hình ứng dụng BSC trong các doanh nghiệp ở Việt Nam
Được đánh giá là phát minh có hiệu quả nhất trong lĩnh vực quản trị công ty, sau hơn 20 năm ra đời kể từ năm 1990, BSC đã được ứng dụng rộng rãi và đánh giá hiệu quả
khá cao tại hơn 100 quốc gia trên toàn thế giới. Các Doanh nghiệp Việt Nam trong những năm gần đây cũng bắt đầu sử dụng mơ hình BSC vào qui trình quản trị chiến lược của mình. Với những bước đi đầu tiên, tuy cịn nhiều thiếu sót và sai lầm, nhưng do rút kinh nghiệm từ những quốc gia đi trước, Doanh nghiệp Việt Nam cũng đạt được những thành cơng nhất định khi sử dụng mơ hình này.
Trong cuốn “Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam 2013”, tác giả Đào Hải Anh đã rút ra một số sai lầm thường gặp khi ứng dụng BSC tại doanh nghiệp Việt Nam. Người thực hiện luận văn xin được phép tóm tắt lại như sau:
- Thiếu chiến lược kinh doanh: Các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường khơng có cái nhìn cụ thể và rõ ràng về tương lai xa của chính doanh nghiệp mình, trong khi những chiến lược dài hạn cụ thể lại là nền tảng để xây dựng mơ hình BSC.
- Nhầm lẫn giữa kế hoạch kinh doanh và bộ chỉ tiêu KPI: Thực chất KPI là bộ các chỉ số cốt yếu của doanh nghiệp, trong khi tại đa số các doanh nghiệp Việt Nam, KPI được hiểu như là kế hoạch kinh doanh được chia nhỏ ra cho từng bộ phận và cá nhân. Điều này dẫn đến việc các bộ phận và cá nhân cứ mải miết chạy theo kế hoạch mình được giao mà quên mất đâu mới là điều quan trọng cốt yếu của tổ chức.
- Áp dụng BSC và KPI nửa vời: Bởi nhược điểm của BSC là mang hơi hướng quan điểm chủ quan của các nhà quản lý, do đó, nếu kiến thức và tinh thần của hệ thống BSC không được truyền đạt chi tiết, cụ thể và triệt để đến từng bộ phận, từng nhân viên thì việc xây dựng BSC sẽ trở nên khơng có tác dụng.
- Thiếu kiên nhẫn và quyết đoán: Để tiến hành thay đổi một tổ chức theo một hệ thống quản lý mới, cần trải qua các giai đoạn phá tan băng cái cũ, xây dựng cá mới và đóng băng cái mới. Do đó, q trình này tiêu tốn khơng ít thời gian. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp khơng đủ kiên nhẫn cho một q trình dài hơi ứng dụng BSC vào tổ chức của mình, do đó khơng thể nào đạt được thành công như mong muốn.
- Thiếu hệ thống thu thập thông tin: Quá trình xấy dựng BSC cần tiến hành song song với việc thu thập thông tin phản hồi và đưa ra biện pháp xử lý kịp thời nếu cần, do vậy, các doanh nghiệp cần chuẩn bị cho mình một hệ thống thu thập thông tin đầy đủ, để hỗ trợ cho việc giám sát và đánh giá các hoạt động. Tuy nhiên, đây là điều mà khá nhiều doanh nghiệp đang bỏ sót.
- Thiếu phân cấp, phân quyền: Việc duy trì chính sách tập trung quyền lực và cơng việc về một mối như thường thấy trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay làm cho những quyết định đưa ra mang tính chủ quan, duy ý chí; trái ngược lại với đặc tính mơ hình BSC là địi hỏi sự chủ động sáng tạo từ mỗi cá nhân.
Những bài học kinh nghiệm nêu trên thực sự rất quý giá đối với các doanh nghiệp Việt Nam đã đang và sẽ có ý định ứng dụng mơ hình BSC vào việc thực thi và quản trị chiến lược tại doanh nghiệp mình.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 đã cung cấp cơ sở lý thuyết cho đề tài, từ đó đưa ra cái nhìn rõ nét về ba khía cạnh chính: (1) Thực thi và Quản trị chiến lược, (2) Thẻ điểm cân bằng, (3) Việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp, theo đó là những bài học kinh nghiệm trong việc ứng dụng BSC vào các doanh nghiệp tại Việt Nam trong thời gian qua.
CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ SHBVN VÀ CÁC MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2013-2017