2.1.1.4 .Tình hình nhân sự của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai
2.3. Đánh giá thực trạng hiệu quả kinhdoanh của VietcomBank chi nhánh
Nai theo BSC:
2.3.1. Yếu tố tài chính :
Mặc dù mục tiêu tài chính đã được cụ thể hĩa nhưng chưa thiết lập được các thước đo để đo lường thành quả trong khía cạnh tài chính.
Để yếu tố tài chính đĩng vai trị quan trọng hơn nữa trong vấn đề quản trị của doanh nghiệp mình, trong tình hình mới địi hỏi phải xây dựng cụ thể hơn nữa hệ thống các chỉ tiêu, thước đo thành quả hoạt động của từng bộ phần và tồn thể ngân hàng. Ví dụ như trong chiến lược tăng trưởng doanh thu như mở rộng dịng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ thì giai đoạn đầu thì ta cĩ thể đo lường dựa vào tốc độ tăng trưởng doanh số trên từng thị
trường; tỷ lệ doanh thu từ sản phẩm/ khách hàng mới....Ứng với giai đoạn ổn định, ta cĩ thể đo lường bằng tỷ trọng doanh thu theo khách hàng mục tiêu, bán chéo, tỷ trọng doanh thu từ các ứng dụng mới, tỷ suất lợi nhuận từ các khách hàng và dịng sản phẩm.Và với giai đoạn cuối thu hoạch thì ta cĩ thể sử dụng chỉ tiêu suất lợi nhuận từ các khách hàng và dịng sản phẩm và tỷ lệ khách hàng khơng cĩ lợi nhuận.
2.3.2. Yếu tố khách hàng:
Với quy mơ 07 phịng giao dịch và Hội sở nên lượng khách hàng đến giao dịch tại chi nhánh khá lớn.
Trong vịng bán kính 1 km tập trung nhiều ngân hàng lớn: Agribank, VietinBank, ACB, Sacombank.... nên nhiều đối thủ cạnh tranh cùng ngành.
Phịng SME ,phịng khách hàng doanh nghiệp kiêm luơn việc marketing cho chi nhánh để liên lạc và chăm sĩc khách hàng tuy nhiên chi nhánh chưa hề cĩ các chỉ số để đo lường và quản lý khách hàng của chi nhánh và các phịng giao dịch. Vì vậy mà chi nhánh hiện cũng chưa cĩ mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng gắn với chiến lược phát triển của ngân hàng.
Cần thiết phải cĩ một hệ thống đo lượng hĩa đánh giá khách hàng nhằm quản lý và chăm sĩc khách hàng hiệu quả hơn.
Định hướng xây dựng các chỉ tiêu khách hàng nhằm quản lý số lượng khách hàng, việc phát triển khách hàng mới, nhu cầu và sư thỏa mãn của khách hàng, việc đáp ừng yêu cầu và tốc độ đáp ứng đồng thời cũng xây dựng chỉ tiêu về lợi nhuận của từng khách hàng đem lại để cĩ chế độ đãi ngộ thích ứng đối với từng khách hàng.
2.3.3. Yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ :
Chưa cĩ mục tiêu và thước đo cụ thể gắn với chiến lược hoạt động của ngân hàng.
Quy mơ của ngân hàng hiện tại tuy hoạt động ổn định nhưng chưa lượng hĩa để quản lý và chưa xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường. Hiện nay việc ứng dụng BSC trong việc triển khai thực thi chiến lược là cần thiết để ngân hàng cĩ thể quản lý hiệu quả hơn, tăng tính cạnh tranh. Hoạt động cải tiến chất lượng dịch vụ, sản phẩm chưa phát triển mạnh.
2.3.4. Yếu tố đào tạo và phát triển :
Chi nhánh cĩ nguồn nhân lực trẻ, cĩ trình độ chuyên mơn, đạt yêu cầu. Chế độ lương, thưởng và trợ cấp đối với nhân viên tương đối tốt.
Chi nhánh chưa xây dựng được cách đánh giá lao động và xếp loại lao động cơng bằng, hợp lý.
Hệ thống thơng tin đang từng bước được cải tiến, tuy nhiên cần tập trung hơn nữa cải thiện hệ thống thơng tin này để hổ trợ những yếu tố bên trên.
Chi nhánh cịn chưa xây dựng mục tiêu và thước đo trong yếu tố đào tạo và phát triển gắn với chiến lược phát triển của chi nhánh.
Việc xây dựng văn hĩa ứng xử trong chi nhánh cũng địi hỏi được chuẩn hĩa nhằm tạo hình ảnh tốt đối với khách hàng cũng như trong nội bộ chi nhánh.
Ngồi ra chi nhánh cần phải xây dựng hệ thống thước đo nhằm quản lý được nhân lực, hệ thống thơng tin và văn hĩa trong chi nhánh để xác định được việc cải thiện và phát triển liên tục.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2:
Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Chi nhánh Tình Đồng Nai là một chi nhánh lớn của Vietcombank Việt Nam. Thành lập trong bối cảnh “ sinh sau đẻ muộn” so với các ngân hàng thương mại trên cùng địa bàn nên lượng khách hàng cịn rất ít. Tuy nhiên, cùng với sự nổ lực khơng ngừng trong hoạt động kinh doanh nên từ 2001-2010 Chi nhánh lần lượt mở thêm 07 phịng giao và nâng cấp 2 chi nhánh cấp 2 thành chi nhánh độc lập. VCB Đồng Nai là chi nhánh đi tiên phong trong việc đầu tư vào các khu cơng nghiệp, các doanh nghiệp nước ngồi. Chi nhánh đã thu hút được nhiều khách hàng lớn và cĩ tiềm lực về tài chính mạnh, cĩ uy tín trên thị trường quốc tế đến giao dịch.
Việc ứng dụng cơng nghệ thơng tin vào việc quản lý cơng việc của các bộ phận đã được triển khai sâu và rộng, hỗ trợ rất nhiều trong việc quản lý cơng việc khi cĩ nhu cầu.
Về cơ bản thì tổ chức của chi nhánh đã khá hồn thiện trong việc quản lý tuy chưa chú trọng vào việc xây dựng thước đo phi tài chính nhưng sự quản lý hiện thời cũng tạo điều kiện thuận lợi để Chi nhánh cĩ thể ứng dụng BSC trong triển khai thực thi chiến lược tại chi nhánh do cĩ chiến lược kinh doanh khá rõ ràng là trong thời gian tới giữ vững vị thế của một Chi nhánh ngân hàng lớn trong lĩnh vực bán buơn. Đồng thời, trở thành 1 trong những Chi nhánh hàng đầu về lĩnh vực bán lẻ so với các ngân hàng thương mại trên cùng địa bàn và các Chi nhánh trong cùng hệ thống. Đĩ cũng chính là cơ hội và thách thức, địi hỏi chi nhánh phải cĩ một cung cụ mới đo lường các yếu tố hoạt động để từng bước giúp Chi nhánh đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIETCOMBANK CHI NHÁNH ĐỒNG NAI