cơng ty Kiểm tốn AFC Việt Nam
BSC là hệ thống đo lường thành quả hoạt động của công ty, được xây dựng dựa trên tầm nhìn và chiến lược hoạt động của cơng ty. Để triển khai BSC cần nhiều thời gian và nguồn lực. Việc này cần trải qua một quy trình triển khai gồm nhiều bước thực hiện với trình tự nhất định. Trong quá trình triển khai, dựa vào tình hình hoạt động thực tế của cơng ty, nhà quản trị thay đổi cho phù hợp.
3.4.1. Xác định sự mong muốn và quyết tâm của các nhà quản trị đối với việc triển khai BSC để đo lường thành quả hoạt động của công ty
Đây là một trong những yếu tố quan trọng, là động lực lớn nhất để công ty thực hiện áp dụng một hệ thống mới. Để có được điều này, Tổng giám đốc hoặc một thành viên Ban Tổng giám đốc đề xuất ý kiến và đề nghị một cuộc họp nhằm thảo luận và đưa ra ý kiến thống nhất trong Ban Tổng giám đốc.
3.4.2. Hướng dẫn thực hiện
Ban đầu, cần chọn ra nhóm thực hiện sự thay đổi, có thể gọi là “nhóm BSC”. Các thành viên Ban Tổng giám đốc, có thể một hoặc nhiều người, Kế tốn trưởng và các nhân viên ưu tú, nhạy với các vấn đề mới, ham học hỏi, với sự tham gia của các chuyên gia về BSC.
3.4.3. Chuẩn bị cho sự thay đổi
Để chuẩn bị cho sự thay đổi, nhóm BSC cần xác định rõ ràng về tầm nhìn và chiến lược của cơng ty. Vì đây chính là “kim chỉ nam” để phát triển BSC sau này. Nhóm BSC cần họp với Ban Tổng giám đốc để xem xét rõ tình hình kinh doanh của công ty hiện tại, kế hoạch kinh doanh tương lai và mơi trường kinh doanh hiện nay. Nhóm BSC cần xem xét thực trạng hoạt động hiện nay của công ty và các thước đo công ty đang sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động.
91
3.4.4. Cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển
Đầu tiên, nhóm BSC thảo luận và đề ra các mục tiêu và thước đo dự kiến sao cho các mục tiêu của từng phương diện được lập ra dựa trên chiến lược kinh doanh của công ty. Các mục tiêu và thước đo dự kiến của từng phương diện phải có mối quan hệ nhân – quả với nhau . Để xác định các mục tiêu và thước đo cuối cùng của từng phương diện, nhóm BSC cần thực hiện khảo sát với các thành viên Ban Tổng giám đốc, xem xét mức độ đồng ý của họ với các mục tiêu và thước đo dự kiến được đề ra. Khi tất cả thành viên Ban Tổng giám đốc đồng ý với các mục tiêu và thước đo, nhóm BSC thiết lập Bản đồ chiến lược. Và đề ra các chỉ tiêu kế hoạch cho các thước đo đã đề ra cho năm thực hiện.
3.4.5. Đảm bảo các mục tiêu và thước đo được truyền đến tất cả các nhân viên của công ty
Sau khi thiết lập được bản đồ chiến lược, nhóm BSC thực hiện truyền đạt đến tất cả các nhân viên trong cơng ty. Nhóm BSC sẽ chọn một buổi để gặp gỡ nhân viên tồn cơng ty để trao đổi và thảo luận với họ về Bản đồ chiến lược, chiến lược của công ty và công việc mỗi người thực hiện để đạt được mục tiêu công ty đề ra.
3.4.6. Vạch ra hành động thực hiện
Từng phòng ban cụ thể phải xác định được cơng việc mình cần làm theo hệ thống BSC, thu thập các dữ liệu, tính tốn các thước đo để đánh giá công việc hiện tại có đi đúng hướng hay khơng. Nếu đi lệch hướng, các phòng ban tự điều chỉnh để đạt được mục tiêu của công ty.
3.4.7. Theo dõi và đánh giá
Ban Tổng giám đốc sẽ theo dõi việc áp dụng BSC của các cấp dưới. Nếu có bất kỳ sai sót nào, Ban Tổng giám đốc có trách nhiệm nhắc nhở, đôn đốc, hướng dẫn điều chỉnh để BSC đi đúng hướng.
92
Việc đánh giá BSC phải được thực hiện công khai, minh bạch, khách quan và chính xác. Cuối mỗi tháng hoặc q, tình hình thực hiện các mục tiêu và thước đo của BSC sẽ được báo cáo lên Ban Tổng Giám đốc để xem xét. Cuối mỗi năm, Ban giám đốc đánh giá tổng kết tình hình triển khai thực hiện chiến lược và BSC đến tồn bộ nhân viên của cơng ty, nêu lên những phòng ban đạt được mục tiêu và những phòng ban chưa đạt mục tiêu, cùng nhau thảo luận để tìm ra cách để cải thiện kết quả. Đồng thời, buổi họp mặt, Ban Tổng giám đốc cũng nên tuyên dương những các nhân, phòng ban đạt được mục tiêu.
Để đánh giá thành quả thực hiện theo BSC, địi hỏi hệ thống thơng tin cần đáp ứng đủ điều kiện Hệ thống thông tin công ty đang sử dụng tại cơng ty Kiểm tốn AFC là phần mềm kế toán Fast và excel để trình bày và đánh giá thành quả hoạt động, ngồi ra cơng ty chưa sử dụng phần mềm quản lý nào khác. Vì vậy, đến giữa năm 2016, công ty đang thực hiện trao đổi với bên nhà cung cấp để mua phần mềm quản lý hệ thống nhằm tiện dụng cho việc đo lường thành quả hoạt động chính xác và kịp thời.
3.5. Triển khai áp dụng Bảng điểm cân bằng tại Cơng ty kiểm tốn AFC Việt Nam
3.5.1. Quy trình thực hiện
Bằng những quy trình hướng dẫn cụ thể kỹ thuật xử lý trên Excel thì việc áp dụng BSC sẽ dễ dàng hơn. Dưới đây, tác giả sẽ trình bày những mơ tả cụ thể quy trình hướng dẫn trên excel. Đối với mỗi môi trường khác nhau sẽ có những điều chỉnh thích hợp.
Bước 1: Tập hợp nguồn dữ liệu trên các sheet (bảng tính)
Bảng tính bao gồm các dữ liệu về phân bổ tỷ lệ phương diện, tỷ lệ các thước đo. Đồng thời, trong sheet dữ liệu này có các cơng thức về cách tính điểm, xếp loại được thực hiện trên BSC.
93
- Để trình bày bảng tính trên excel rõ ràng, dễ hiểu, tác giả mã hóa các mục tiêu
và thước đo bằng các ký hiệu. Các phương diện được ký hiệu như sau: F (Tài chính), C (Khách hàng), I (Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ), L (Học hỏi và phát triển). Sau đó là các ký hiệu cho mục tiêu và thước đo. Các mục tiêu được ký hiệu như sau: F01: là mục tiêu cắt giảm chi phí ở phương diện tài chính, F02: là mục tiêu tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực ở phương diện tài chính… Các thước đo được ký hiệu như sau: F01K01: tỷ lệ % chi phí hoạt động trên một hợp đồng kiểm toán,…
- Các sheet cịn lại trình bày BSC cho Ban Tổng giám đốc và các phòng ban.
Trong luận văn, để đảm bảo việc trình bày, tác giả đã bỏ một số cột không thực sự quan trọng.
Bước 2: Phân bổ tỷ trọng các phương diện và thước đo
- Phân bổ tỷ trọng các phương diện: đối với các doanh nghiệp, theo đề xuất
của Norton thì tỷ trọng như sau: Tài chính (22%), Khách hàng (22%), Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ (34%), Học hỏi và phát triển (22%).
Tỷ trọng ở từng phương diện được xác định tùy vào giai đoạn, thời kỳ hoạt động khác nhau của công ty.
- Phân bổ tỷ lệ và tính tỷ trọng cho từng thước đo: cách tính đã được tác giả
trình bày trong mục 3.3.4. các thước đo ở từng phương diện. Ở đây vì thời gian thực hiện, tác giả chưa đi sâu vào tỷ lệ và tỷ trọng cho từng thước đo ở từng phòng ban. Tỷ lệ từng thước đo được thực hiện theo phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia là Ban Tổng giám đốc.
Việc lựa chọn các mục tiêu và phân bổ tỷ trọng rất cần thiết và quan trọng vì sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của chiến lược đề ra. Các mục tiêu và tỷ trọng sẽ được thay đổi theo thời gian để phù hợp với chiến lược trong từng giai đoạn của công ty. Mỗi năm, BSC sẽ được xem xét và điều chỉnh.
94
Bởi vì thời gian thực hiện khơng đủ, tác giả chỉ trình bày BSC ở mức độ tổng thể tồn cơng ty, chưa phân tầng xuống các phòng ban và từng cá nhân.
3.5.2. Xây dựng Bảng điểm cân bằng cho Cơng ty Kiểm tốn AFC Việt Nam
Việc xây dựng Bảng điểm cân bằng cấp tồn Cơng ty dựa vào những tỷ trọng, mục tiêu, thước đo để thực hiện. Trên bảng excel để dễ dàng trình bày, các cột không cần thiết đã ẩn đi. Bảng điểm cân bằng trên Excel được trình bày ở phụ lục 09.
3.5.3. Phương thức tính điểm và xếp loại Phương thức tính điểm:
Muốn đánh giá thành quả hoạt động thì việc đầu tiên phải chọn ra phương thức tính điểm nhằm phục vụ cho q trình đánh giá và tính điểm. Có 2 cách tính điểm:
- Thang điểm tăng: là thang điểm đánh giá thành tích càng tốt điểm số càng tăng. Trong quá trình đánh giá thành quả hoạt động thang điểm tính là 5.
Bảng 3.1 dưới đây cho thấy cách đánh giá thành tích dựa vào thang điểm tăng.
Bảng113.1. Bảng đánh giá thành tích theo thang điểm tăng
Tỷ lệ hoàn thành Thang điểm tăng Diễn giải
x 80% 1 Không đạt
80% < x < 100% 2 Đạt một phần
x = 100% 3 Đạt
100% < x 120% 4 Vượt
x > 120% 5 Vượt ngoài mong đợi
- Thang điểm giảm: đối với thang điểm này thì điểm tối đa cũng là 5 nhưng điểm càng cao thì vi phạm càng nhiều.
95
Bảng123.2. Bảng đánh giá thành quả theo thang điểm giảm
Tỷ lệ hoàn thành Thang điểm tăng Diễn giải
x 80% 5 Vượt ngoài mong đợi
80% < x < 100% 4 Vượt
x = 100% 3 Đạt
100% < x 120% 2 Đạt một phần
x > 120% 1 Không đạt
Thang điểm này thường dùng để đo lường các thước đo về lỗi vi phạm hoặc các thước đo về khiếu nại, tố cáo.
Phương thức xếp loại:
Khi đã hồn thành việc tính điểm cho từng đối tượng thì quy đổi điểm thành các mức độ hoàn thành tương đương. Phương thức xếp loại sẽ được dựa trên hệ thống tự chấm, cấp trên chấm điểm.
Bảng133.3. Phƣơng thức xếp loại
Điểm Đánh giá xếp loại
x < 1.5 Kém
1.5 x < 2.5 Yếu
2.5 x < 3.5 Khá
3.5 x < 4.5 Giỏi
x 4.5 Xuất sắc
3.5.4. Vận dụng Bảng điểm cân bằng trên bảng tính Excel để đo lường thành quả hoạt động
Xây dựng Bảng điểm cân bằng ở cấp độ tồn cơng ty.
Bảng điểm cân bằng được thiết kế trên bảng tính excel thực hiện các cơng thức sẵn có để thuận tiện cho việc tính tốn, đánh giá kết quả.
96
- Tỷ trọng KPI sẽ được tính dựa vào tỷ trọng của phương diện nhân với % KPI.
Nguyên tắc chung thì tổng tỷ trọng các KPI trong 4 phương diện là 100%.
- Các chỉ tiêu được Ban Tổng giám đốc thông qua và thể hiện bằng con số rõ
ràng.
- Thời gian thực hiện thể hiện trên các cột là tháng hay quý.
Trong thời gian đánh giá, những cá nhân có trách nhiệm sẽ nhập kết quả vào bảng tính. Dựa vào cơng thức sẵn có, kết quả hồn thành sẽ được thể hiện. Từ đó sẽ xếp loại từng chỉ tiêu và đưa ra các hành động cụ thể để cải thiện tình hình kinh doanh kịp thời.
Hệ thống đánh giá các chỉ tiêu của tồn cơng ty, từ đó đánh giá từng mục tiêu và phương diện. Nhờ đó Ban Tổng giám đốc sẽ điều chỉnh các hoạt động nhằm cải thiện tình hình của cơng ty.
Phần mềm Excel hỗ trợ rất tốt, chỉ cần những người có trách nhiệm nhập liệu kết quả, phần mềm sẽ tự động tính tốn và đánh giá kết quả.
97
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Chiến lược đề ra “Cung cấp cho khách hàng dịch vụ kiểm toán đảm bảo chất lượng với giá phí hợp lý”, cơng ty cần sử dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động của mình và định hướng cho sự phát triển lâu dài. Xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược đã đề ra, tác giả đã đề xuất các mục tiêu và thước đo của bốn phương diện: phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, quy trình học hỏi và phát triển. Các mục tiêu và thước đo của các phương diện gắn chặt với chiến lược kinh doanh của công ty và có mối quan hệ nhân – quả với nhau. Sau khi đề xuất, tác giả phỏng vấn ý kiến chuyên gia về các mục tiêu, thước đo, mối quan hệ nhân – quả giữa các mục tiêu và thước đo, chỉ tiêu kế hoạch 2016 cho Cơng ty Kiểm tốn AFC Việt Nam. Khi đã thông qua ý kiến chuyên gia, tác giả thực hiện khảo sát qua Ban Tổng giám đốc nhằm đưa ra mơ hình BSC được áp dụng cho Cơng ty kiểm tốn AFC Việt Nam. Những mục tiêu và thước đo của cơng ty có thể thay đổi dựa vào tình hình hoạt động của cơng ty, mơi trường kinh doanh và chiến lược kinh doanh mới.
Do thời gian nghiên cứu có hạn và dung lượng đề tài không cho phép, nên trong chương 3, tác giả chỉ mới xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại cấp độ tồn cơng ty, chưa xây dựng được cho cấp độ các phịng ban. Mong đây sẽ là cơng cụ hữu ích để cơng ty Kiểm tốn AFC áp dụng nhằm nâng cao chất lượng hoạt động kiểm tốn và có hệ thống đánh giá thành quả kinh doanh hoàn thiện.
98
KẾT LUẬN
BSC là một trong những nghiên cứu tiêu biểu của thế kỷ XX, được nghiên cứu bởi Robert S.Kaplan và David P.Norton. BSC chuyển hóa tầm nhìn, chiến lược của công ty thành tập hợp các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, quy trình học hỏi và phát triển. BSC cải thiện được những điểm yếu của các thước đo tài chính truyền thống và định hướng hoạt động cho tương lai của doanh nghiệp. BSC là một hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động toàn diện, giúp các nhà quản trị xem xét việc thực thi chiến lược của tổ chức diễn ra như thế nào.
Hiện nay, BSC được sử dụng rộng rãi, có hàng ngàn doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới trong đó có Việt Nam. Trong kết quả khảo sát tồn cầu về các cơng cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, BSC là một trong số 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất thế giới. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn chưa sử dụng nhiều, đặc biệt là các doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ, cụ thể như sau: “Trong 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam, có 7% doanh nghiệp đang áp dụng BSC, 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng và số cịn lại vẫn còn mơ hồ về khái niệm BSC”.
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, với chiến lược là một trong những cơng ty kiểm tốn cung cấp dịch vụ kiểm tốn chất lượng hàng đầu với chi phí hợp lý, nếu vẫn tiếp tục sử dụng các thước đo tài chính như cũ, e rằng chiến lược này khó thành cơng. BSC với mục tiêu và thước đo cụ thể gắn liền với chiến lược của công ty, công ty dễ dàng đo lường thành quả hoạt động và định hướng phát triển lâu dài. Dựa trên nguồn lực sẵn có, ý chí quyết tâm của Ban Tổng giám đốc, tác giả tin rằng, việc nghiên cứu và áp dụng BSC là hoàn toàn khả thi.
99
Tác giả tin rằng, việc áp dụng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động giúp công ty Kiểm toán AFC Việt Nam cải thiện việc đo lường hiện tại và gặt hái được nhiều thành công hơn. Đồng thời đề tài cũng gợi mở cho Công ty nghiên cứu thêm về việc ứng dụng nhiều hơn nữa Bảng điểm cân bằng trong công tác quản trị. Bởi vì, bảng điểm cân bằng không chỉ đo lường thành quả hoạt động mà còn dùng để quản trị chiến lược hữu hiệu và truyền đạt thông tin của nhà quản lý về định hướng hoạt động của công ty, giúp cơng ty thực hiện chiến lược của mình.