5. Kết cấu luận văn
1.2.3 Những thước đo mẫu trong bốn khía cạnh BSC
1.2.3.1 Khía cạnh tài chính
Khi bắt đầu phát triển khía cạnh tài chính cho thẻ điểm cân bằng, các lãnh đạo của đơn vị kinh doanh cần phải xác định được các thước đo tài chính thích hợp cho chiến lược của mình. Những mục tiêu và thước đo tài chính phải đóng một vai trị kép là vừa xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược, vừa đóng vai trị mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo về tất cả các khía cạnh khác của thẻ điểm cân bằng. Đối với hầu hết các tổ chức, các chủ đề tài chính về tăng doanh thu, cải thiện chi phí và năng suất, tăng cường khả năng sử dụng tài sản và giảm rủi ro tài chính có thể cung cấp các mối liên kết cần thiết xuyên suốt bốn khía cạnh của thẻ điểm.
Theo Kaplan và Norton (1996), những mục tiêu tài chính có thể khác biệt đáng kể ở mỗi giai đoạn của một chu trình kinh doanh. Để đơn giản, họ chỉ phân biệt thành ba giai đoạn kinh doanh như sau:
Tăng trưởng: Cơng ty có những sản phẩm, dịch vụ với tiềm năng phát triển
nổi bật. Để tận dụng được tiềm năng này, công ty phải đầu tư mở rộng sản xuất, kênh phân phối và mối quan hệ với khách hàng.
Duy trì: Những đơn vị kinh doanh địi hỏi phải duy trì thị phần hiện có, tăng
cường cải tiến liên tục, có thể thu hút tái đầu tư nhưng đòi hỏi phải mang lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn.
Thu hoạch: Đây là giai đoạn chín muồi trong chu trình kinh doanh. Những
đơn vị kinh doanh không nhận được sự đầu tư lớn nữa, mà chỉ đủ để duy trì các trang thiết bị và hoạt động hiện tại, không mở rộng hay tạo ra những khả năng mới. Đối với mỗi giai đoạn kinh doanh thì cơng ty có thể có các chủ đề tài chính thúc đẩy chiến lược kinh doanh tương ứng là: tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm; giảm chi phí và cải thiện năng suất; và sử dụng tài sản (xem Bảng 1-2).
Bảng 1-2: Đo lường các chủ đề tài chính chiến lược
Chủ đề chiến lược Tăng trưởng doanh
thu, tập hợp sản phẩm
Cắt giảm chi phí, cải thiện năng suất
Sử dụng tài sản C h iế n lư ợ c củ a đ ơ n v ị k in h d oa n h T ăn g tr ư ở n
g - Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng theo
khu vực - Tỷ lệ phần trăm doanh thu có được từ các sản phẩm, dịch vụ và khách hàng mới - Doanh thu/nhân viên - Đầu tư (tỷ lệ phần trăm so với doanh thu)
- Nghiên cứu và phát triển (tỷ lệ phần trăm so với doanh thu)
D u y tr ì - Thị phần khách hàng mục tiêu - Bán chéo sản phẩm - Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới
- Khả năng sinh lời của khách hàng và dòng sản phẩm
- Chi phí so với chi phí của đối thủ cạnh tranh - Tỷ lệ giảm chi phí - Những chi phí gián tiếp (Tỷ lệ so với doanh thu) - Các tỷ lệ vốn lưu động (chu trình tiền mặt)
- Tỷ suất lợi nhuận xét theo các loại tài sản chính - Tỷ lệ sử dụng tài sản T h u h oạ ch
- Khả năng sinh lời của khách hàng và dòng sản phẩm
- Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận
- Các chi phí đơn vị (trên từng đơn vị đầu ra, từng giao dịch)
- Thu hồi vốn
- Số lượng vật liệu đầu vào
Nguồn: Kaplan và Norton, 1996
Trên đây là các thước đo trong khía cạnh tài chính được đề xuất bởi Kaplan và Norton. Ngồi ra, chúng ta có thể tham khảo một số thước đo tài chính đang được áp dụng trong nhiều tổ chức mà Paul R. Niven – một nhà tư vấn lâu năm về áp dụng thẻ điểm cân bằng đã thống kê trong Phụ lục 1.
1.2.3.2 Khía cạnh khách hàng
khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh. Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp thành phần doanh thu trong các mục tiêu tài chính của cơng ty. Theo Kaplan và Norton (1996), có 5 nhóm thước đo quan trọng trong khía cạnh khách hàng:
Thị phần: Phản ánh” miếng bánh kinh doanh” trên một thị trường sẵn có mà
một đơn vị kinh doanh phục vụ.
Giữ chân khách hàng: Tỷ lệ mà một đơn vị kinh doanh giữ chân hoặc duy trì
được mối quan hệ với khách hàng hiện có của mình.
Thu hút khách hàng mới: Tỷ lệ mà đơn vị kinh doanh thu hút hay giành được
khách hàng mới hay các công việc kinh doanh mới.
Làm hài lòng (thỏa mãn) khách hàng: Đánh giá mức độ hài lịng của khách
hàng theo những tiêu chí hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị.
Khả năng sinh lời từ khách hàng: Lãi ròng từ một khách hàng hay một phân
khúc sau khi tính tới các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng đó.
Nguồn: Kaplan và Norton, 1996
Hình 1-4: Khía cạnh khách hàng – những thước đo quan trọng
Năm thước đo này có vẻ là chung nhất cho tất cả các loại hình tổ chức. Tuy nhiên, để đạt được ảnh hưởng tối đa, các thước đo này cần phải được điều chỉnh
Khả năng sinh lời từ khách hàng Thị phần Thu hút khách hàng Giữ chân khách hàng Thỏa mãn khách hàng
theo các nhóm khách hàng mục tiêu mà đơn vị kinh doanh mong đợi sẽ là những người đem lại sự tăng trưởng và khả năng sinh lời lớn nhất.
Qua nhiều năm tư vấn thực hiện thẻ điểm cân bằng, Paul Niven cũng đã thống kê được các thước đo về khách hàng mà nhiều tổ chức và công ty đã áp dụng. Chúng ta có thể tham khảo các thước đo mẫu trong Phụ lục 2.
1.2.3.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại
Trong khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại, các nhà quản lý xác định các quá trình quan trọng mà họ phải làm tốt hơn nữa nếu họ muốn đạt được các mục tiêu của các cổ đông và các phân khúc khách hàng mục tiêu. Mỗi doanh nghiệp có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và các kết quả tài chính. Tuy nhiên, theo Kaplan và Norton (1996), có một mơ hình chuỗi giá trị chung, có thể dùng làm mẫu cho các công ty khi xây dựng quá trình kinh doanh nội tại của mình, gồm ba q trình kinh doanh chính: đổi mới, hoạt động và dịch vụ sau bán hàng (xem Hình 1-5).
Nguồn: Kaplan và Norton, 1996
Hình 1-5: Khía cạnh q trình nội tại – mơ hình chuỗi giá trị chung
nhu cầu này. Tiếp tục thơng qua q trình hoạt động để phân phối các sản phẩm và dịch vụ hiện có cho các khách hàng hiện tại. Cuối cùng sẽ kết thúc với dịch vụ sau bán hàng để tăng thêm giá trị cho khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty.
Ngoài Kaplan và Norton, nhà tư vấn Niven cũng đã đưa ra một số thước đo thường được sử dụng trong quy trình kinh doanh nội tại như được liệt kê trong Phụ lục 3.
1.2.3.4 Khía cạnh học tập và tăng trưởng
Trên hết, khả năng đáp ứng được các mục tiêu đầy tham vọng về mặt tài chính, khách hàng và các quá trình kinh doanh nội bộ phụ thuộc vào năng lực học tập và tăng trưởng của tổ chức. Theo Kaplan và Norton (1996), những nhân tố tạo điều kiện cho học tập và tăng trưởng chủ yếu xuất phát từ ba nguồn: năng lực đội ngũ nhân viên, các hệ thống thông tin và khả năng liên kết trong tổ chức. Các chiến lược nhắm tới hiệu quả hoạt động cao thường yêu cầu phải đầu tư lớn vào con người, các hệ thống và quá trình cấu thành năng lực tổ chức. Hệ quả là, các mục tiêu và thước đo đánh giá các nhân tố tạo điều kiện nói trên, giúp có được hiệu quả cao trong tương lai, cần phải trở thành một bộ phận cấu thành thẻ điểm cân bằng của bất cứ tổ chức nào.
Một nhóm cơ bản gồm ba thước đo đánh giá dựa trên nhân viên bao gồm mức độ hài lòng của nhân viên, năng suất của nhân viên và khả năng giữ chân nhân viên (xem Hình 1-6).
Trong phạm vi của cơ sở nền tảng này, mục tiêu tạo ra sự hài lòng của nhân viên thường được coi là động lực thúc đẩy dẫn tới các thước đo còn lại là khả năng giữ chân nhân viên và năng suất của nhân viên. Để biết thêm về các thước đo học tập và tăng trưởng, chúng ta có thể tham khảo những thước đo mẫu trong Phụ lục 4 do Paul Niven đưa ra.
Nguồn: Kaplan và Norton, 1996
Hình 1-6: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trường