5. Kết cấu luận văn
1.3 Kinh nghiệm áp dụng BSC
1.3.1 Kinh nghiệm trên thế giới
Để tránh khỏi những thất bại khơng đáng có trong việc xây dựng thẻ điểm cân bằng, Niven (2006) – một nhà tư vấn lâu năm và đã tư vấn rất nhiều công ty trên thế giới áp dụng thẻ điểm cân bằng cho rằng có 10 vấn đề hàng đầu như sau mà chúng ta nên tránh khi xây dựng thẻ điểm:
Khơng có sự bảo trợ từ ban điều hành. Thiếu sự bảo trợ này, những nỗ lực phát triển thẻ điểm cân bằng sẽ sớm tàn lụi.
Thiếu các hoạt động truyền đạt và đào tạo áp dụng thẻ điểm cân bằng. Cái giá phải trả cho quyết định này chính là những thẻ điểm được thiết kế kém, ít được sử dụng và sự nhất quán yếu ớt trong tổ chức.
Khơng có chiến lược. Thiếu chiến lược, khơng có gì dẫn dắt tất cả các hành động và quyết định, đảm bảo sự nhất quán từ trên xuống dưới trong thẻ điểm cân bằng.
Kết quả Khả năng giữ
chân nhân viên
Năng suất của nhân viên Sự hài lòng
của nhân viên
Cở sở hạ tầng về công nghệ Điều kiện làm việc Năng lực của nhân viên
Các thước đo cơ bản
Khơng có lý do căn bản cho chương trình thẻ điểm cân bằng. Nếu khơng trả lời được câu hỏi thẻ điểm sẽ giải quyết vấn đề gì của tổ chức thì thẻ điểm có thể bị cảm thấy như là một gánh nặng và có thể làm trì trệ tổ chức.
Khơng báo cáo các kết quả của thẻ điểm cân bằng. Không thường xuyên báo cáo các kết quả của thẻ điểm cho khắp tổ chức, chúng ta không biết “con thuyền” thẻ điểm đang trôi về đâu.
Những cách thức quản lý mâu thuẫn. Thí dụ, tổ chức muốn cân bằng cả bốn khía cạnh của thẻ điểm, nhưng thực tế chỉ quan tâm đến đo lường khía cạnh tài chính, thì sự mâu thuẫn này làm cho thẻ điểm giảm bớt ý nghĩa.
Khơng có các thước đo mới. Việc lấy ra một nhóm các thước đo có sẵn và đặt chúng vào những viễn cảnh được xác định trước không phải là cách tạo ra một thẻ điểm cân bằng hiệu quả.
Hoạt động phát triển nhóm khơng hiệu quả. Trong thực tế, thẻ điểm sẽ phát triển mạnh mẽ trong một mơi trường mà có được những quan điểm khác nhau và những góc nhìn khác nhau của những con người khác nhau từ các cấp bậc khác nhau trong tổ chức. Do đó, cần phải làm tốt hoạt động nhóm.
Thiếu các hoạt động phân tầng. Một tổ chức có quy mơ đáng kể cần phân tầng thẻ điểm từ trên xuống dưới nếu họ hy vọng dành được những lợi thế mà hệ thống này mang lại.
Những mối quan hệ thiếu vững chắc với những quy trình quản lý. Nếu khơng gắn kết thẻ điểm với các quy trình quản lý như dự đoán ngân sách, chế độ đãi ngộ và kiểm sốt doanh nghiệp thì có thể làm giảm đáng kể đà thành cơng của thẻ điểm.
1.3.2 Kinh nghiệm ở Việt Nam
Trên đây là những sai lầm thường gặp phải khi áp dụng thẻ điểm cân bằng ở các công ty trên thế giới. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, khi áp dụng thẻ điểm cân bằng cũng thường mắt phải một trong các sai lầm này. Ngô Quý Nhâm (2011)
– một nhà tư vấn quản lý ở Việt Nam cho rằng các doanh nghiệp Việt Nam khi triển khai thẻ điểm cân bằng thường mắc phải những lỗi sau: thiếu sự cam kết và hỗ trợ của ban lãnh đạo, khơng có chiến lược kinh doanh, thiếu sự phân bổ ngân lực cần thiết, đưa quá nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào thẻ điểm, khơng có hệ thống theo dõi kết quả thực hiện.
Theo Đào Hải Anh dẫn theo Lê Quân (2016) cũng cho rằng các doanh nghiệp Việt Nam thường mắc phải những sai lầm như thiếu chiến lược kinh doanh, nhằm lẫn giữa kế hoạch kinh doanh và các chỉ số đo lường, không truyền đạt được thẻ điểm đến các cấp bậc nhân viên có liên quan, thiếu kiên trì và quyết liệt khi triển khai thẻ điểm cân bằng, thiếu hệ thống thu thập thông tin, thiếu sự phân cấp trong hoạt động.
Nếu các doanh nghiệp có thể tránh được các sai lầm này thì sẽ làm tăng khả năng thành công áp dụng thẻ điểm cân bằng.
Tóm tắt chương 1
Chương 1 trình bày tóm lược lý thuyết về thẻ điểm cân bằng. Thẻ điểm cân bằng đã được phát triển từ cách đây hơn 20 năm và giờ đang được sử dụng phổ biến ở nhiều công ty lớn trên thế giới. Thẻ điểm đã đưa ra bốn khía cạnh chủ yếu là tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng để định hướng công ty trong việc đưa ra các thước đo đánh giá kết quả hoạt động của mình một cách cân bằng. Chúng ta sẽ sang chương 2 để đánh giá hiệu quả hoạt động và hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định.
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH SÀI GÒN GIA ĐỊNH