5. Kết cấu luận văn
2.3 Đánh giá hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại của công ty
Đánh giá theo từng khía cạnh của BSC
Khía cạnh tài chính: Hàng năm, cơng ty đưa ra các mục tiêu về doanh thu
và lợi nhuận cần đạt trong năm tới. Các mục tiêu này được đưa ra dựa trên tốc độ tăng trưởng trung bình trong các năm trước, cơ sở khách hàng hiện tại và khả năng nguồn vốn của công ty. Vào cuối năm, cơng ty sẽ đánh giá xem có đạt được các chỉ tiêu tài chính được đưa ra hay khơng. Sự đánh này chỉ được thực hiện một lần chính thức vào cuối năm, cịn trong năm thì khơng có đánh giá. Trong năm, mỗi thành viên ban quản trị công ty tự theo dõi về tình hình kinh doanh của cơng ty.
Khía cạnh khách hàng: Hiện tại, cơng ty khơng đưa ra một mục tiêu cụ thể
nào về khách hàng. Ban điều hành cơng ty có định hướng sẽ tiếp cận khách hàng tiềm năng nào, nhưng không đưa ra chỉ tiêu cần phải phát triển thêm bao nhiêu khách hàng trong năm. Do khơng có thiết lập các mục tiêu về khách hàng nên cơng ty khơng có sự đánh giá nào về các hoạt động liên quan đến khách hàng khi tổng kết năm.
Khía cạnh quy trình nội bộ: Cơng ty có quy định quy trình nghiệp vụ cần
phải thực hiện. Tuy nhiên, đó chỉ là quy định chung, khơng có một chỉ tiêu nào cụ thể để đo lường hiệu quả hoạt động của các quy trình nội bộ. Do đó, giống như khía cạnh khách hàng, cơng ty cũng khơng có đánh giá về khía cạnh quy trình nội bộ hàng năm. Hiện tại, công ty chưa áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO.
Khía cạnh học hỏi và phát triển: Công ty không đặt ra các mục tiêu cụ thể
cho từng cá nhân nhân viên mà chỉ quy định chung về công việc cần thực hiện. Cuối năm, ban quản trị công ty sẽ xem xét nhân viên nào đã làm đúng theo quy định, nhân viên nào chưa làm tốt. Tuy nhiên, sự xem xét nhân viên này chỉ dựa trên ý kiến đánh giá cá nhân của ban quản trị. Từ đó, ban quản trị sẽ định mức thưởng cho nhân viên. Qua đó chúng ta có thể thấy cơng ty khơng có một hệ thống đánh giá và chính sách
khen thưởng cho nhân viên rõ ràng vì sự đánh giá và khen thưởng nhân viên dựa trên ý kiến chủ quan của ban quản trị công ty.
Nhận xét chung
Từ những nhận định trên về cách thức đánh giá hiệu quả hoạt động trong từng khía cạnh của Cơng ty Sài Gòn Gia Định, tác giả rút ra kết luận như sau:
Thứ nhất, Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định chỉ đặt ra các mục tiêu về khía cạnh tài chính, cịn các khía cạnh cịn lại khơng có mục tiêu nào được đặt ra. Do đó, cơng ty khơng có được một sự định hướng và kết nối các hoạt động này lại với nhau. Do tập trung về mặt tài chính nên cơng ty chỉ chú trọng vào các hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của công ty như thúc đẩy doanh số, cắt giảm chi phí và gia tăng lợi nhuận. Công ty đã bỏ qua hay không chú tâm vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các khía cạnh khác như làm thỏa mãn khách hàng, cải thiện quy trình nội bộ và nâng cao năng lực nhân viên – điều mà về lâu dài sẽ góp phần làm nâng cao năng lực cạnh tranh của cơng ty.
Thứ hai, cơng ty chưa có được một hệ thống đo lường để đánh giá hiệu quả tồn diện các khía cạnh hoạt động của cơng ty. Cơng ty chỉ tập trung đánh giá khía cạnh tài chính, cịn việc đánh giá các khía cạnh khác bị bỏ quên. Các khía cạnh khác nếu được đánh giá thì chỉ là sự đánh giá theo cảm tính của ban lãnh đạo cơng ty, chứ không dựa trên một chỉ tiêu cụ thể nào. Do đó, chính sách khen thưởng nhân viên của công ty cũng không được minh bạch rõ ràng.
Đề xuất
Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định ngày càng phát triển và mở rộng. Do đó, cơng ty cần phải được quản trị một cách hiệu quả hơn. Một trong những điều cần làm trước tiên là công ty xây dựng được một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động vì từ hệ thống này có thể giúp ban điều hành cơng ty nâng cao năng lực quản lý. Để có một hệ thống đánh giá tồn diện các hoạt động của công ty, tác giả đề xuất với
ban quản trị cơng ty nên áp dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng – một mơ hình quan tâm đến cả bốn khía cạnh là tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học tập và tăng trưởng. Trong chương 3, tác giả sẽ tiến hành xây dựng thẻ điểm cân bằng cho cơng ty.
Tóm tắt chương 2
Trong chương 2, tác giả đã tìm hiểu về hoạt động kinh doanh của Cơng ty TNHH Sài Gòn Gia Định và đánh giá các hoạt động của công ty theo bốn khía cạnh là tài chính, khách hàng quy trình kinh doanh nội bộ, học tập và tăng trưởng. Tiếp đó, tác giá đã đánh giá hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của công ty. Nhận thấy cơng ty vẫn chưa có được một hệ thống đo lường tốt nên tác giả đề xuất công ty nên áp dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng. Việc xây dựng thẻ điểm cân bằng sẽ được thực hiện trong chương 3.
CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG BSC ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CƠNG TY TNHH SÀI GỊN GIA ĐỊNH 3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược của cơng ty đến năm 2020
Sứ mệnh: Mang lại lợi ích thiết thực cho người chăn ni.
Tầm nhìn: Trở thành nhà phân phối hàng đầu về nguyên liệu sản xuất thức
ăn chăn nuôi ở Việt Nam.
Mục tiêu đến năm 2020:
Một là, trở thành nhà cung cấp phụ gia thực phẩm lớn nhất trong thị trường thương mại ở Việt Nam.
Hai là, doanh thu đạt 1.000 tỷ đồng vào năm 2020.
Ba là, đạt chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 và chứng nhận thực hành tốt bảo quản thuốc GSP.
Bốn là, số lượng nhân viên tăng lên 40 người.
Năm là, trích 0,5% lợi nhuận sau thuế cho các hoạt động xã hội.
Chiến lược:
Chiến lược tăng trưởng nhanh bằng cách đa dạng hóa sản phẩm, phân phối thêm các chất phụ gia thực phẩm.
Chiến lược giá thấp đối với những sản phẩm mới của cơng ty để có thể cạnh tranh với các đối thủ hiện có trên thị trường.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, cả về số lượng lẫn chất lượng.
3.2 Điều kiện để áp dụng BSC
Dựa vào cơ sở lý thuyết nêu ra ở chương 1, Sài Gòn Gia Định đã đáp ứng các điều kiện sau để xây dựng thẻ điểm cân bằng:
Chiến lược: Công ty đã đang từng bước xây dựng và hoàn thiện các chiến
Sự bảo trợ: Ban lãnh đạo công ty cam kết sẽ hỗ trợ việc áp dụng mơ hình thẻ
điểm cân bằng để nâng cao hiệu quả trong việc đánh giá hoạt động của công ty.
Nhu cầu vể thẻ điểm cân bằng: Cơng ty Sài Gịn Gia Định thực sự muốn xây
dựng một hệ thống tốt có thể giúp đo lường hiệu quả hoạt động của công ty và thấy rằng thẻ điểm cân bằng là một mơ hình phù hợp.
Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt: Các nhà quản lý
của cơng ty cũng nhiệt tình ủng hộ việc áp dụng thẻ điểm cân bằng và sẽ giúp truyền đạt nó đến các nhân viên cấp dưới.
Phạm vi tổ chức: Trước tiên, thẻ điểm cân bằng sẽ được áp dụng cho phạm
vi cấp công ty.
Dữ liệu: Công ty đang từng bước nâng cấp hệ thống thu thập và xử lý dữ liệu
của mình để có thể cung cấp đủ các dữ liệu cần thiết cho thẻ điểm cân bằng.
Nguồn lực: Các nhân viên của cơng ty có nhiệt huyết, sẵn sằng cống hiến cho
sự phát tiển của công ty và thực hiện theo thẻ điểm cân bằng.
3.3 Các bước xây dựng BSC
Tham khảo nghiên cứu của Phạm Quốc Hùng (2015), tác giả phân chia thành 8 bước để thực hiện xây dựng thẻ điểm cân bằng cho Cơng ty TNHH Sài Gịn Gia Định:
Bước 1: Thu thập các dữ liệu cần thiết.
Bước 2: Đề xuất các mục tiêu trong bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng.
Bước 3: Sử dụng phương pháp Delphi để lấy ý kiến của ban quản trị công ty về các mục tiêu được đề xuất.
Bước 4: Phác thảo bản đồ chiến lược từ các mục tiêu được đồng ý.
Bước 5: Đề xuất các thước đo cho các mục tiêu.
về các thước đo được đề xuất.
Bước 7: Tính tỷ trọng các thước đo trong thẻ điểm cân bằng đã được đồng ý.
Bước 8: Cách chấm điểm của thẻ điểm cân bằng.
Trong chương 2, tác giả đã thu thập các dữ liệu về Sài Gòn Gia Định nên đã thực hiện xong bước 1. Bước 2 trở đi sẽ được thực hiện trong các phần tiếp theo.
3.3.1 Thiết lập các mục tiêu 3.3.1.1 Đề xuất các mục tiêu 3.3.1.1 Đề xuất các mục tiêu
Bảng 3-1: Đề xuất các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng của SGGĐ
Khía cạnh STT Mục tiêu được đề xuất
Tài chính 1 Tăng doanh thu
2 Giảm chi phí
3 Cải thiện hiệu quả sử dụng tài sản 4 Tối đa hóa lợi nhuận
Khách hàng 5 Thu hút khách hàng mới
6 Làm hài lòng khách hàng 7 Giữ chân khách hàng 8 Gia tăng thị phần
Quy trình nội bộ 9 Cải thiện quy trình nhập hàng 10 Giảm chi phí khơng chất lượng 11 Cải thiện chất lượng dịch vụ
Học hỏi và phát triển
12 Thu hút nhân viên mới
13 Nâng cao năng lực nhân viên 14 Nâng cao năng suất nhân viên
15 Làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên 16 Giữ chân nhân viên
Sau khi phân tích hoạt động của cơng ty theo bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng và căn cứ vào mục tiêu chiến lược đến năm 2020 của công ty, tác giả đề xuất 16 mục tiêu cho bốn khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng của Cơng ty Sài Gịn Gia Định như trong Bảng 3-1.
Các mục tiêu này được đề xuất cho năm 2017. Tùy vào sự thay đổi của mục tiêu chiến lược và đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty trong tương lai, các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng có thể được điều chỉnh lại từng năm.
3.3.1.2 Lấy ý kiến của ban quản trị
Giới thiệu phương pháp Delphi
Theo Delbecq et al. (1975) trích trong Chu và Hwang (2008), Delphi là một phương pháp thu thập có hệ thống những đánh giá về một chủ đề cụ thể qua các vòng hỏi khảo sát liên tiếp mà mỗi vòng đều thể hiện những ý kiến phản hồi từ các vòng khảo sát trước đó. Phương pháp Delphi có 3 đặc trưng quan trọng là ẩn danh, phản hồi và đồng thuận.
Theo Chu và Hwang (2008), nguyên tắc phân tích những đánh giá từ các chuyên gia theo phương pháp Delphi được nêu ra như trong Bảng 3-2.
Các chuyên gia được yêu cầu cho ý kiến đánh giá về các yếu tố được hỏi theo thang đo mức độ 5 bậc từ thấp lên cao (1 – khơng quan trọng, 2 – ít quan trọng, 3 – quan trọng, 4 – khá quan trọng, 5 – rất quan trọng).
Số vòng khảo sát theo phương pháp Delphi ít nhất là 2 vịng, khơng quy định số vòng tối đa. Sự khảo sát kết thúc khi một trong các trường hợp sau xảy ra:
Trường hợp 1: Tất cả các mục được hỏi đều được chấp nhận hoặc đều bị bác
bỏ.
Trường hợp 2: Vẫn còn vài mục được hỏi chưa xác định; tuy nhiên, trên 75%
Bảng 3-2: Nguyên tắc phân tích theo phương pháp Delphi
Vòng t của Delphi Vòng t + 1 Vòng t + 2
Giá trị đánh giá trung
bình (qi) ≥ 3.5 Nếu giá trị đánh giá trung bình (qi) ≥ 3.5 và Q ≤ 0.5 và sự thay đổi đánh giá (qi) < 15%, thì qi được chấp nhận, không cần thảo luận thêm về qi.
Giá trị đánh giá trung
bình (qi) < 3.5 Giá trị đánh giá trung bình (qi) ≥ 3.5 hoặc sự thay đổi đánh giá (qi) > 15%.
Nếu giá trị đánh giá trung bình (qi) ≥ 3.5 và Q ≤ 0.5 và sự thay đổi đánh giá (qi) ≤ 15%, thì qi được chấp nhận, khơng cần thảo luận thêm về qi.
Giá trị đánh giá trung bình (qi) < 3.5
Nếu giá trị đánh giá trung bình (qi) < 3.5 và Q ≤ 0.5 và sự thay đổi đánh giá (qi) ≤ 15%, thì qi bị bác bỏ, không cần thảo luận thêm về qi.
Nguồn: Chu và Hwang, 2008 Ghi chú:
“Giá trị đánh giá trung bình (qi)” đại diện cho giá trị trung bình của những đánh giá yếu tố thứ i trong bảng câu hỏi. (Rating-Mean)
“Sự thay đổi đánh giá (qi)” đại diện cho tỷ lệ các chuyên gia thay đổi đánh giá của họ cho yếu tố thứ qi. (Rating-Variant)
“Q” là độ lệch tứ phân vị. (Quartile Deviation)
Lấy ý kiến của ban quản trị theo phương pháp Delphi
Để xác định xem 16 mục tiêu (được đề xuất trong Bảng 3-1 ở trên) có phù hợp để đưa vào thẻ điểm cân bằng của Cơng ty Sài Gịn Gia Định hay không, tác giả thực hiện cuộc khảo sát lấy ý kiến của ban quản trị công ty theo phương pháp Delphi.
Delphi vòng 1
Vòng khảo sát đầu tiên được thực hiện từ ngày 05/09/2016 đến 07/09/2016. Những thành viên trong ban quản trị công ty được lấy ý kiến khảo sát bao gồm 3 người: Chủ tịch Hội đồng thành viên kiêm Giám đốc cơng ty, Trưởng phịng Kinh doanh - Nhập khẩu và Kế toán trưởng. Danh sách ban quản trị tham gia cuộc khảo sát như trong Phụ lục 10. Bảng câu hỏi khảo sát của vòng 1 được thiết kế như trong Phụ lục 11.
Kết quả khảo sát vịng 1: Có 3/3 người hồn thành trả lời bảng khảo sát. Có 13/16 mục tiêu có giá trị trung bình lớn hơn 3,5 điểm; có 3/16 mục tiêu có giá trị trung bình nhỏ hơn 3,5 điểm. Có một mục tiêu mới được đề xuất thêm vào là “đạt và duy trì chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng” trong khía cạnh quy trình nội bộ. Kết quả khảo sát của vòng 1 như trong Bảng 3-3 bên dưới.
Delphi vòng 2
Vòng khảo sát thứ hai được thực hiện từ ngày 09/09/2016 đến 12/09/2016. Những người trả lời bảng khảo sát vẫn là 3 thành viên ban quản trị như trong vòng khảo sát đầu tiên. Bảng câu hỏi khảo sát của vòng 2 được thiết kế như trong Phụ lục 12. Trong vịng 2, có một mục tiêu được thêm vào để đánh giá (như được đề xuất trong vịng 1) là “đạt và duy trì chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng”, nên tổng số mục tiêu được đánh giá tăng lên 17 mục tiêu.
Kết quả khảo sát vịng 2: Có 3/3 người hồn thành trả lời bảng khảo sát. Có 14/17 mục tiêu có giá trị trung bình lớn hơn 3,5 điểm; có 3/17 mục tiêu có giá trị trung bình nhỏ hơn 3,5 điểm. Khơng có mục tiêu mới nào được đề xuất thêm vào. Kết quả khảo sát vòng 2 như trong Bảng 3-3.
Bảng 3-3: Kết quả khảo sát đánh giá các mục tiêu của SGGĐ Khía Khía cạnh Mục tiêu Vòng 1 Vòng 2 Thay đổi (qi) Mean (qi) Q Mean (qi) Q Tài chính
Tăng doanh thu 5.00 0.00 5.00 0.00 0.00% Giảm chi phí 3.00 1.00 3.33 1.00 33.33% Cải thiện hiệu quả sử dụng tài sản 3.33 0.50 3.33 0.50 66.67% Tối đa hóa lợi nhuận 4.67 0.50 4.33 1.00 33.33%
Khách hàng Thu hút khách hàng mới 4.67 0.50 5.00 0.00 33.33% Làm hài lòng khách hàng 4.33 1.00 4.33 1.00 0.00% Giữ chân khách hàng 4.67 0.50 4.67 0.50 0.00% Gia tăng thị phần 4.67 0.50 5.00 0.00 33.33% Quy trình nội bộ
Cải thiện quy trình nhập hàng 4.33 1.00 4.67 0.50 33.33% Giảm chi phi không chất lượng 4.33 1.00 4.33 1.00 0.00% Cải thiện chất lượng dịch vụ 4.67 0.50 4.67 0.50 0.00% Đạt và duy trì chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng Na Na 4.33 0.50 Na Học