CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
2.1 Giới thiệu về BIDV và BIDV Nam Bình Dương
2.1.4. Sơ lược về nguồn nhân lực tại BIDV Nam Bình Dương
2.1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của BIDV Nam Bình Dương được thể hiện qua Hình 2.1 sau:
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của BIDV Nam Bình Dương
(Nguồn: Phịng Tổ chức hành chính BIDV Nam Bình Dương)
Theo Hình 2.1 cho thấy BIDV Nam Bình Dương có 01 Giám đốc, 03 Phó Gám đốc, 09 phịng, tổ và 03 phịng giao trực thuộc, được phân cơng nhiệm vụ cụ
Phó giám đốc Khối quan hệ khách hàng Phòng KHDN Khối quan hệ khách hàng Phòng KHCN Khối QLRR Phòng QLRR Khối quản lý nội bộ Phòng KHTH Phó giám đốc Khối tác nghiệp Phịng QTTD Phịng TCKT Phòng GDKH Tổ QL&DV Kho quỹ Phòng TCHC Khối trực thuộc PGD Lái Thiêu PGD An Phú PGD Dĩ An Phó giám đốc Giám đốc
thể như sau: Giám đốc phụ trách phòng QLRR, phòng KHTH, phịng TCHC; 01 Phó Giám đốc phụ trách khối quản lý khách hàng phịng KHDN; 01 Phó Giám đốc phụ trách phịng KHCN và 03 phòng giao dịch; 01 Phó Giám đốc phụ trách tác nghiệp phòng QTTD, phòng KTTC, phòng GDKH và Tổ QL&DV Kho quỹ. Chức năng nhiệm vụ từng phòng xem Phụ lục 01.
2.1.4.2. Nguồn nhân lực của BIDV Nam Bình Dương
Từ năm 2012 đến năm 2015 để đáp ứng yêu cầu công việc tại các phòng ban yêu cầu mở rộng mạng lưới kinh doanh và yêu cầu đẩy mạnh tăng trưởng bán lẻ chi nhánh đã tuyển dụng thêm nhiều nhân sự, đến 31/12/2015 số lao động của chi nhánh là 182, tăng 11 người so với 2011, đa số cán bộ tại chi nhánh có tuổi đời cịn khá trẻ, đa số cán bộ có độ tuổi từ 25 đến 40 tuối, chiếm tỷ lệ 84%, độ tuổi trung bình là 32 tuổi, trong đó cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm trên 92%. Nhận thức được vai trò quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự phát triển, trong những năm qua, Ban lãnh đạo chi nhánh đã đặc biệt chú trọng đến công tác đào tạo, cử cán bộ tham gia các khoá đào tạo do Hội sở chính triển khai, thực hiện luân chuyển bố trí sắp xếp cán bộ phù hợp với trình độ, năng lực và sở trường nhằm phát huy sức mạnh và sự chủ động, sáng tạo của từng cán bộ; mạnh dạn thực hiện trẻ hoá và năng lực hố đội ngũ cán bộ lãnh đạo, khuyến khích và tạo mọi điều kiện thuận lợi để cán bộ nhân viên chi nhánh tự học tập, trau dồi kiến thức, nâng cao trình độ. Số lượng lao động tại BIDV Nam Bình Dương từ năm 2011 – 2015 được trình bày trong Bảng 2.2 bên dưới.
Bảng 2.2. Số lượng lao động tại BIDV Nam Bình Dương từ năm 2011 – 2015 Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tổng 171 170 175 176 182
Tăng 15 4 9 6 8
Giảm 2 5 4 5 2
2.1.4.3. Một số chính sách nhân sự
- Chính sách tuyển dụng: Nhằm đáp ứng cơng việc phục vụ khách hàng trong
và ngoài nước, ngân hàng đã từng bước nâng cao trình độ - cơng nghệ quản lý. Do vậy đòi hỏi đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ cao, năng lực phù hợp, ngồi trừ vị trí lao động giản đơn như bảo vệ, lái xe, tạp vụ, kiểm ngân thì các vị trí khác đều yêu cầu đại học trở lên, ngoại ngữ tương đương B trở lên, tin học tương đương B trở lên, sức khỏe tốt, ngoại hình ưa nhìn. Trong những năm gần đây ngân hàng thường tổ chức tuyển dụng tập trung, thứ nhất để khách quan công tác tuyển dụng, thứ hai tiết giảm chi phí cho tồn hệ thống và áp dụng công nghệ thông tin vào tuyển dụng. Theo đó thí sinh được u cầu nộp hồ sơ trực tuyến, những thí sinh qua vịng loại hồ sơ tiếp đến là vòng kiểm tra IQ và trắc nghiệm trực tuyến, những thí sinh qua phịng thi này sẽ bước tiếp vào vòng thi tập trung, cuối cùng là vòng phỏng vấn được tổ chức tại Trụ sở Chi nhánh nơi thí sinh có nguyện vọng vào làm. Số lượng nộp hồ sơ dự tuyển thường gấp 3- 4 lần số thí sinh cần tuyển. Việc tuyển chọn chặt chẽ thí sinh vào vịng phỏng vấn là những người rất xuất sắc, tuy nhiên người được tuyển chọn phải là người nổi trội, có phong cách tự tin, có kỹ năng trả lời tốt nhất và phải tính đến ngoại hình là ưu thế mạnh.
- Chính sách đào tạo: nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo, BIDV đã thành lập
trường đào tạo chuyên phục vụ công tác đào tạo nội bộ. Hàng năm BIDV tổ chức khoảng 30 lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ tập trung công tác bán hàng, quản lý khách hàng.
- Quy hoạch bổ nhiệm: Theo quy định chung cán bộ có trình độ chun mơn
phù hợp, tốt nghiệp cử nhân hệ chính quy, trường quốc lập, có trình độ anh văn, vi tính tương đương B trở lên, hồn thành tốt nhiệm vụ chun mơn, có 2 năm cơng tác trở lên tại BIDV đều được đưa vào danh sách bỏ phiếu quy hoạch. Sau khi bỏ phiếu trước tập thể thì Cấp ủy và Ban giám đốc sẽ xem xét đến từng trường hợp và bỏ phiếu lần 2. Tuy nhiên, có điểm khá nhạy cảm là các trường hợp chưa đủ chuẩn như bằng tại chức, văn bằng 2 vẫn được tham gia quy hoạch nhưng Giám đốc Chi
nhánh không được quyền phê duyệt quy hoạch mà phải trình Hội Sở BIDV xem xét phê duyệt.
- Đánh giá cán bộ và thi đua khen thưởng: Cán bộ tại các phòng kinh doanh
đã xây dựng được bảng điểm định lượng làm căn cứ tính điểm, riêng các khối không kinh doanh trực tiếp vẫn sử dụng phương pháp tính điểm định tính. Bảng điểm vẫn dựa trên đánh giá chủ quan của cán bộ, chưa thể hiện được sự khách quan, vì vậy gây ra nhiều ý kiến không tốt, đây là điểm yếu chưa khắc phục được. Bên cạnh đó, chính sách thưởng nghiệp vụ, phần lớn dành thưởng cho bộ phận kinh doanh trực tiếp nên bộ phận còn lại rất hụt hẫng.
- Chính sách tiền lương: Căn cứ mức lợi nhuận hàng năm Hội sở chính BIDV
giao đơn giá tiền lương về Chi nhánh cân đối, vì vậy chính sách chi tiêu phải chặt chẽ mới có thể đảm bảo mức lương, thưởng nhất định.
- Chế độ phụ cấp: Phụ cấp công tác độc hại kho quỹ, điện tốn, phụ cấp trách
nhiệm cho những vị trí có rủi ro cao, nguy hiểm như giao dịch viên có thu chi tiền mặt, lái xe chở tiền, các tổ trưởng nghiệp vụ/kiểm soát nghiệp vụ, phụ cấp chức vụ giành cho lãnh đạo cấp phòng. Theo quy chế lương hiện nay với quan điểm làm vị trí nào thì hưởng lương vị trí ấy thì BIDV đã cắt bỏ các khoản chi phụ cấp này.
- Chi thanh tốn làm thêm giờ: chỉ cịn giời hạn trong phạm vi hẹp dành cho
thủ kho, thủ quỹ, giao dịch viên thu chi tiền mặt. Cịn lại các vị trí nếu có làm thêm cũng khơng được thanh tốn.
- Thu chi tài chính – chế độ cho người lao động: Hằng năm người lao động
BIDV được hưởng chi phí khám chữa bệnh, trang phục, được trợ cấp ốm đau, thai sản. Các chế độ bảo hiểm, hưu trí,… hưởng theo quy định của luật bảo hiểm, các chế độ liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động thực hiện theo quy định của luật lao động.
Các khoản thưởng quý, 6 tháng, 1 năm, lễ tết về cơ bản là khơng cịn, có chăng là cịn chi bổ sung lương vào cuối năm do chênh lệch thu chi mang lại. Như vậy mức thu nhập đã giảm đi đáng kể so với trước đây.
Trước cổ phần hóa thu nhập bình qn/đầu người tại chi nhánh đạt khoảng 15 triệu đồng/tháng/người, sau cổ phần thu nhập bình quân đạt khoảng 11 triệu đồng/tháng/người giảm 26.7%.
Có thể nói sự địi hỏi từ phía nhà quản lý thì cao, nhưng thực sự chế độ phúc lợi dành cho người lao động còn quá hạn chế, trong khi đó nhiều doanh nghiệp Nhật, Âu, Mỹ đầu tư vào Việt Nam đều có chế độ phúc lợi, lương thưởng dành cho lao động trí thức là rất cao. Đây là đối tượng mà người lao động so sánh và cũng là cơ sở để thấy sự chưa thỏa mãn nhu cầu của mình.
2.2. Đo lường sự gắn kết của nhân viên tại BIDV Nam Bình Dương 2.2.1. Khảo sát sơ bộ
Tiến hành khảo sát sơ bộ một số cán bộ nhân viên trong Chi nhánh để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên như sau:
Vị trí Số lượng
1 Trưởng phịng/Phó phịng 4
2 Nhân viên làm việc trên 3 năm 3 3 Nhân viên làm việc dưới 3 năm 3
Tổng 10
Bằng phương pháp phỏng vấn tay đôi, trao đổi, thảo luận trực tiếp với người lao động dựa trên nền những câu hỏi mở như sau:
1. Theo anh/chị thì yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng?
2. Anh/ chị thấy yếu tố nào trong các yếu tố trên là quan trọng nhất?
3. Theo anh/chị yếu tố nào sẽ tác động đến quyết định gắn bó lâu dài của anh/chị với ngân hàng?
Mặc dù cách giải thích của người được phỏng vấn là khác nhau nhưng xét về ý nghĩa thì đều xoay quanh các yếu tố: cấp trên trực tiếp, lãnh đạo, lương và phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, bản chất công việc, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến. Trong đó lương và phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, bản chất công việc, cấp trên trực tiếp là các yếu tố được cho là quan trọng nhất tác động đến sự gắn kết của nhân viên. Chi tiết dàn bài phỏng vấn tay đôi Xem phụ lục 02.
2.2.2. Xây dựng bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi gồm 43 câu hỏi nhận xét, trong đó có 7 câu hỏi về Cấp trên trực tiếp, 5 câu hỏi về Lãnh đạo, 5 câu hỏi về Đồng nghiệp, 6 câu hỏi về Bản chất công việc, 5 câu hỏi về Cơ hội đào tạo và thăng tiến, 5 câu hỏi về Lương và phúc lợi, 4 câu hỏi về Điều kiện làm việc và 6 câu hỏi về Sự gắn kết. Ngoài ra trong bảng câu hỏi cịn có một số câu hỏi để thu thập thông tin cá nhân của người được phỏng vấn bao gồm: Giới tính, độ tuổi, ví trí cơng tác, thâm niên cơng tác, thu nhập. (Xem Phụ
lục 3)
2.2.3. Thiết kế và mã hóa thang đo:
Trong nghiên cứu này sử dụng thang đo Likert 5 điểm để đo lường các biến khảo sát bằng cách chọn lựa theo mức độ đồng ý từ 1 đến 5 của cá nhân với mỗi câu phát biểu cụ thể như sau:
1 2 3 4 5
Hoàn tồn khơng đồng ý
Không đồng ý Trung lập Đồng ý Hoàn toàn
đồng ý
Bảng câu hỏi được mã hóa tại Phụ lục 04.
2.2.4. Thu thập số liệu
Tiến hành phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi khảo sát với quy mô mẫu là n = 175 trong tổng số 182 nhân viên (không bao gồm Ban Giám Đốc và nhân viên đang trong chế độ nghỉ thai sản).
Số bản câu hỏi trong quá trình khảo sát: - Đã phát ra: 175 bản
- Thu về: 175 bản, đạt tỷ lệ 100%
- Trong các bản câu hỏi thu về có 04 bản có cùng mức điểm đối với tất cả các câu hỏi, khơng đảm bảo tin cậy vì vậy khơng sử dụng 04 bản câu hỏi này để phân tích dữ liệu.
- Số bản câu hỏi sử dụng để phân tích dữ liệu: 171 bản, đạt tỷ lệ 97,7% so với số bản câu hỏi thu về. 171 mẫu hợp lệ này được sử dụng để phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS.20.
2.2.5. Xử lý số liệu và kết quả nghiên cứu 2.2.5.1. Thông tin mẫu nghiên cứu 2.2.5.1. Thông tin mẫu nghiên cứu
Bảng 2.3: Tổng hợp thông tin mẫu
Loại thống kê Tần số Tỷ lệ % Tỷ lệ % tích lũy Giới tính Nam 83 48.5 48.5 Nữ 88 51.5 100 Tổng 171 100 Độ tuổi Dưới 25 11 6.4 6.4 Từ 25- 30 55 32.2 38.6 Từ 31 - 40 95 55.6 94.2 Từ 41 - 50 10 5.8 100 Tổng 171 100 Trình độ Dưới đại học 20 11.7 11.7 Đại học 148 86.5 98.2 Trên đại học 3 1.8 100 Tổng 171 100 Vị trí Nhân viên 134 78.4 78.4 Cán bộ quản lý 37 21.6 100 Tổng 171 100 Thâm niên Dưới 3 năm 20 11.7 11.7 Từ 3 - 5 năm 25 14.6 26.3 Trên 5 năm 126 73.7 100 Tổng 171 100 Thu nhập Dưới 10 triệu 44 25.7 25.7 Từ 10 - 15 triệu 101 59.1 84.8 Trên 15 triệu 26 15.2 100 Tổng 171 100
2.2.5.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha
Phân tích hệ số Cronbach Alpha được sử dụng để loại bỏ những biến không phù hợp. Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Corrected itemtotal correlation) nhỏ hơn 0.3 thì khơng đạt yêu cầu và thành phần thang đo có hệ số Cronbach Alpha nhỏ hơn 0.6 thì phải xem xét việc chấp nhận biến đó theo nghiên cứu của Nunally & Bernstein (1994) trích trong Nguyễn Đình Thọ (2011).
Kết quả Cronbach alpha của các thành phần trong thang đo như sau:
- Thang đo “Mối quan hệ với lãnh đạo”; “Mối quan hệ với đồng nghiệp”; “Bản chất công việc”; “Lương và phúc lợi” và “Điều kiện làm việc” có hệ số Cronbach’s Alpha lần lượt là 0.879; 0.824; 0.792; 0.964 và 0.883 có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy theo Nunnally & Bernstein (1994) trích trong Nguyễn Đình Thọ (2011), các biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 (Xem Phụ luc 05). Vì vậy các biến đo
lường thành phần này đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
- Thang đo “Mối quan hệ với cấp trên trực tiếp” và “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” có hệ số Cronbach’s alpha lần lượt là 0.840 và 0.774 trong đó có biến O3 và S7 có tương quan với biến tổng <0.3 nên loại các biến này trước khi đưa vào phân tích nhân tố EFA. Đối với thang đo “Mối quan hệ với cấp trên trực tiếp” sau khi loại biến quan sát S7 và kiểm định lại có hệ số Cronbach’s alpha = 0.868, các biến quan sát còn lại trong thành phần thanh đo S1, S2, S3, S4, S5, S6 có hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 đạt yêu cầu. Đối với thang đo “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” kết quả sau khi loại biến O3, hệ số Cronbach’s alpha = 0.786, các biến quan sát còn lại trong thành phần này O1, O2, O4, O5 có hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 đạt yêu cầu (Xem Phụ luc 05). Vì vậy các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
- Thang đo “Sự gắn kết” có hệ số Cronbach’s Alpha khá lớn (0.839) đạt yêu cầu về độ tin cậy, các biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương quan biến
tổng đều lớn hơn 0.3 (Xem Phụ lục 05). Vì vậy các biến đo lường thành phần
này đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Bảng tổng hợp kết quả Cronbach alpha của các thang đo thành phần sau khi đã loại các biến quan sát không đạt yêu cầu được trình bày tại Phụ lục 05.
2.2.5.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Phân tích nhân tố khám phá hay kiểm định giá trị thang đo EFA (Exploratory Factor Analysis) cho các biến quan sát sau khi đã loại các biến quan sát khơng đảm bảo độ tin cậy. Mục đích là trong nghiên cứu chúng ta có thể thu thập được một số lượng biến quan sát khá lớn và hầu hết các biến quan sát này có liên hệ với nhau và số lượng của chúng phải được giảm bớt đến một số lượng mà chúng ta có thể sử dụng được (Hồng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008 tập 2 trang 27). Tiêu chuẩn:
- Trị số của KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) nằm trong khoản giữa 0.5 và 1.0. Mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett ≤ 0.05.
- Eigenvalue ≥ 1.0 giải thích bởi mỗi nhân tố.
- Ma trận nhân tố với phép xoay Varimx (Rotated component matrix).
- Hệ số tải nhân tố (Factor loadings) ≥ 0.5, có sắp xếp.