6. Kết cấu của đề tài
2.4. Đánh giá chung về hiệu quả hoạt động kinh doanh tại MB Kỳ Đồng
2.4.1. Những kết quả đạt được
Qua quá trình hoạt động từ khi thành lập đến nay, MB Kỳ Đồng trải qua rất nhiều khó khăn. Bằng quyết tâm và định hướng đúng đắn của Ban lãnh đạo, MB Kỳ Đồng đang trở thành một đơn vị kinh doanh được khách hàng tin tưởng. MB Kỳ Đồng
đã tái cơ cấu thành cơng và được biểu dương trên tồn hệ thống MB. Năm 2015 là năm MB Kỳ Đồng đạt được nhiều thành tựu với các mục tiêu hoàn thành vượt kế hoạch như: củng cố thị trường – thị phần khách hàng trong địa bàn, giải quyết được các món nợ xấu – nợ quá hạn, tốc độ tăng trưởng ổn định. Kết quả của MB Kỳ Đồng đã góp phần trong thành cơng chung của tồn hệ thống MB, minh chứng cho chủ trương đúng đắn của ban lãnh đạo. MB Kỳ Đồng đã đạt được những thành tựu như sau:
Thứ nhất, về quy mơ dư nợ tính đến tháng 6 năm 2016, MB Kỳ Đồng đạt mức
1.712,1 tỷ đồng, trong đó có 1.277,1 tỷ đồng thuộc về mảng khách hàng doanh nghiệp và khách hàng doanh nghiệp lớn, 435 tỷ đồng thuộc về mảng khách hàng cá nhân. Nguồn thanh khoản dồi dào do lượng huy động vốn tăng đáng kể so với những kỳ trước. Huy động vốn đạt mức gần 600 tỷ đồng. Với quy mô hiện tại, MB Kỳ Đồng có khả năng sẽ cơ cấu để lên chi nhánh trong thời gian tới.
Thứ hai, tỷ lệ nợ xấu của MB Kỳ Đồng tính đến tháng 06 năm 2016 chỉ ở mức
0,5%, thấp hơn rất nhiều so với mặt bằng chung của hệ thống và quy định của ngân hàng nhà nước. Tỷ lệ nợ quá hạn tại MB Kỳ Đồng ở mức 2,9%, cũng thấp hơn rất nhiều so với mặt bằng chung.
Thứ ba, cơ cấu tài sản và khả năng sinh lời ổn định dần qua các năm, MB Kỳ
Đồng phát triển theo định hướng ổn định, bền vững, quản trị rủi ro vượt trội phù hợp với mục tiêu chiến lược của hệ thống. Trong năm 2015, MB Kỳ Đồng vinh dự được Ban lãnh đạo tun dương tồn hệ thống vì những đóng góp của đơn vị.
Thứ tư, MB Kỳ Đồng đã xây dựng được đội ngũ nhân sự tương đối ổn định, đây
là cán mốc để MB Kỳ Đồng tiếp tục thực hiện các mục tiêu chiến lược sau này.
Thứ năm, MB Kỳ Đồng đang dần xây dựng được văn hóa tổ chức, hình thành
nên nhiều mối quan hệ gắn kết, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp và ổn định cho nhân viên.
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
Từ những phân tích về thực trạng hoạt động kinh doanh các sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng, nguyên nhân dẫn đến tình trạng kinh doanh thiếu hiệu quả gồm một số nguyên nhân chính như sau:
Thứ nhất, quy trình xử lý đối với sản phẩm cho vay các sản phẩm tín dụng cá
nhân làm khách hàng mất rất nhiều thời gian, điều này làm giảm mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm cá nhân tại MB Kỳ Đồng. Tình trạng này tại MB Kỳ Đồng xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau: nguyên nhân từ hệ thống trong việc quản lý và kiểm soát việc cho vay; nguyên nhân từ hoạt động tác nghiệp tại các phòng ban; nguyên nhân từ hoạt động xử lý hồ sơ tại MB Kỳ Đồng.
Giải quyết từng nguyên nhân gây ra sự chậm trễ quy trình hoạt động là việc làm khơng thể trì hỗn trong thời kỳ kinh tế hội nhập, khách hàng được xem như là thượng đế, nhất là trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ. Do vậy MB Kỳ Đồng cần đưa ra nhiều giải pháp để tối ưu hóa lợi ích mang lại cho khách hàng.
Thứ hai, chất lượng nhân sự phòng KHCN còn chưa đạt được những tiêu chuẩn
cần thiết. Chủ yếu là do chuyên viên đa phần là những người trẻ, mới gia nhập vào Mb Kỳ Đồng, kinh nghiệm xử lý hồ sơ chưa được vững và mức độ hiểu về quy trình xử lý tại MB chưa cao. Tại phòng KHCN của MB Kỳ Đồng chất lượng chuyên môn của nhân viên chưa được cải thiện, chưa đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng trong quá trình thao tác xử lý hồ sơ, đặc biệt trong các giao dịch cho vay các sản phẩm tín dụng cá nhân. Do vậy cần phải nâng cao chất lượng chun mơn của đội ngũ nhân viên tại phịng KHCN.
Thứ ba, mức độ cạnh tranh trong mảng tín dụng cá nhân thấp hơn so với các
ngân hàng trong địa bàn. Các đối thủ cạnh tranh ngày càng có nhiều chiến lược, hành động cụ thể để gây áp lực cạnh tranh. Chính sách về lãi suất tại MB Kỳ Đồng chưa được cạnh tranh so với những ngân hàng đó. Các chương trình khuyến mãi chưa được tổ chức thường xuyên. MB Kỳ Đồng là đơn vị mới thành lập và đi vào hoạt động chưa được lâu, nguồn ngân sách còn hạn hẹp, cho nên điều này gây cho MB Kỳ Đồng chưa phát triển được những chính sách cạnh tranh. Hình ảnh thương hiệu của MB Kỳ Đồng trong khu vực cũng chưa được đánh giá cao. Nhiệm vụ đặt ra cho MB Kỳ Đồng là nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ trong địa bàn.
Thứ tư, ban lãnh đạo MB Kỳ Đồng chưa quan tâm nhiều đến hoạt động kinh doanh của phòng KHCN. Nguyên nhân chủ yếu là do trong thời gian đầu mời thành lập, MB Kỳ Đồng tập trung vào các sản phẩm đem lại lợi nhuận cao, các sản phẩm này
tập trung chủ yếu ở mảng doanh nghiệp. Các phòng ban trong hệ thống MB Kỳ Đồng đều có vai trị quan trọng như nhau, việc quan tâm chú ý đến hoạt động của từng phòng ban sẽ tạo động lực cũng như tăng thêm nguồn lực hỗ trợ trong công tác triển khai các kế hoạch đã đề ra.
Đối với Phòng KHCN, cán bộ quản lý cấp trung chưa thực sự phát huy được vai trị đi đầu trong các hoạt động đồn thể, kinh doanh. Chưa tạo được môi trường gắn kết giữa các nhân viên với nhau, hoạt động kinh doanh chưa có định hướng và tổ chức một cách chuyên nghiệp.
Thứ năm, MB Kỳ Đồng là đơn vị đứng đầu trong hệ thống về tỷ lệ nghỉ việc,
thuyên chuyển công tác. Năm 2014 tỷ lệ nghỉ việc chiếm 22%, đến năm 2015 giảm xuống còn 13% nhưng vẫn chiếm tỷ lệ rất cao so với mức trung bình của hệ thống. Đặc biệt tại phòng KHCN, Ban lãnh đạo đang rất cố gắng thực hiện nhiều biện pháp để giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này l chủ yếu là do áp lực công việc và thu nhập thấp. Việc nghỉ việc thường xuyên của nhân viên ảnh hưởng đến những kế hoạch và mục tiêu kinh doanh của đơn vị. Qua đó ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của MB Kỳ Đồng.
Nhân sự là yếu tố rất quan trọng trong mỗi tổ chức, mọi công việc đều được giải quyết nếu nguồn nhân lực tại tổ chức có chất lượng và được quan tâm đúng mức. Do vậy nhiệm vụ hàng đầu của MB Kỳ Đồng trong giai đoạn 2016 – 2020 là cần phải củng cố nguồn nhân lực có chất lượng, ổn định và bền vững. Trên tinh thần đoàn kết, kỷ luật, chia sẻ theo định hướng và chiến lược của cả hệ thống MB.
Trong tất cả những nguyên nhân trên, hai nguyên nhân đó là chất lượng nguồn nhân lực nội bộ và quy trình cho vay tín dụng cần được giải quyết trước tiên và có những giải pháp cụ thể, phù hợp với tình hình thực tế của MB Kỳ Đồng.
Tất cả các nguyên nhân nêu trên cần có những giải pháp khắc phục kịp thời và được thực hiện theo lộ trình. MB Kỳ Đồng cần xây dựng kế hoạch và có những giải pháp để giải quyết những vấn đề đó. Ban lãnh đạo cùng nhân viên cần có quyết tâm và cam kết thực hiện để đạt được những cải thiện theo mục tiêu đã đề ra.
Tóm tắt chương 2
Kể từ khi đi vào hoạt động, MB Kỳ Đồng đã trải qua chặng đường tái cơ cấu thành công và đạt được nhiều thành tích. Hệ thống hoạt động đi vào ổn định thể hiện qua tốc độ tăng trưởng quy mô tài sản, vốn chủ sở hữu, cũng như những nỗ lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, đặc biệt trong mảng tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng. Qua việc phân tích thực trạng kinh doanh các sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng, tác giả đã chỉ ra được những tồn tại hạn chế làm anh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh các sản phẩm này và xác định được những nguyên nhân đãn đến tình trạng đó. Đây là cơ sở để tác giả đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng trong chương 3.
Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SẢN PHẨM TÍN DỤNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH SÀI GÒN – PHÒNG GIAO DỊCH KỲ ĐỒNG