2.3. Thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Cấp
2.3.2.8 Phỏng vấn chuyên sâu
Để tìm hiểu sâu hơn về nguyên nhân của thực trạng, cũng như kỳ vọng và sự đồng thuận trong việc hồn thiện cơng tác đánh giá, tác giả tiến hành bước thảo luận chuyên sâu với cán bộ quản lý của khối Phòng – Ban và một số cán bộ cơng nhân viên có thâm niên cơng tác tại Cơng ty (Phụ lục 4).
Tầm quan trọng, mục đích của cơng tác đánh giá:
Cách thức và phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty với hiện nay được áp dụng qua nhiều năm. Mục tiêu chính việc này là phục vụ cho công tác thi đua khen thưởng thường niên của Công ty. Cán bộ công nhân viên nắm khá rõ mục tiêu này tuy nhiên có sự nhận thức khác nhau về tầm quan trọng công tác đánh giá.
Ý kiến của trưởng phòng Tổ chức hành chánh và các lãnh đạo phòng ban khác:
- Kết quả đánh giá phải được thực hiện tốt ở cấp phòng ban để phòng Tổ chức hành chánh đề xuất khen thưởng cá nhân tập thể chính xác và xứng đáng nhằm động viên người lao động.
- Thông qua kết quả đánh giá, các lãnh đạo phòng ban cùng phòng Tổ chức hành chánh sẽ cùng là kênh tham mưu cho lãnh đạo công ty về việc qui hoạch cán bộ nguồn từ cơ sở đối với những cá nhân này.
Ý kiến của nhân viên:
- Kết quả đánh giá chủ yếu phục vụ mục tiêu bình bầu khen thưởng cuối năm, mang tính hình thức do khơng có gì đổi mới.
- Giá trị phần thưởng thấp (dưới 02 triệu ) thiếu động viên.
- Việc qui hoạch cán bộ không phải dựa vào kết quả đánh giá hàng năm mà nằm ở những yếu tố khác.
Thống nhất ý kiến trong việc thực hiện đánh giá phải được thực hiện tốt từ cấp cơ sở và kết quả đánh giá là tài liệu quan trong trong công tác nhân sự, về tầm quan trọng của việc đánh giá đối với việc thực hiện công việc và sự phát triển cá nhân của nhân viên.
Đối với lãnh đạo các phịng ban:
- Hằng năm, cơng ty xây dựng hệ thống chỉ tiêu sản xuất kinh doanh và cụ thể hố thành các mục tiêu cấp phịng, các trưởng phòng ban chủ yếu tập trung vào các mục tiêu này. Trưởng phòng chủ yếu giao nhiệm vụ và tin tưởng nhân viên có thể tự triển khai mục tiêu làm việc cá nhân.
- Các chỉ tiêu đánh giá người lao đông theo hướng dẫn không được định nghĩa và phân chia cấp độ rõ ràng, vì vậy đánh giá dựa trên kinh nghiệm.
- Các tiêu chuẩn này không cho thấy sự khác biệt năng lực và kết quả thực hiện công việc giữa các thành viên, vì vậy thường gây bối rối khi xem xét các cá nhân có thành tích tốt nổi bật hoặc yếu kém trong Phịng nhằm bình bầu các danh hiệu thi đua.
- Nhiều mảng công việc khác nhau không được thể hiện thành các chỉ tiêu đánh giá.
Đối với nhân viên:
- Các chỉ tiêu đánh giá hiện không gây cho họ nhiều áp lực, hoàn thành nhiệm vụ được giao là đạt yêu cầu.
- Nếu được giao chỉ tiêu rõ ràng cụ thể, họ tin sẽ dễ dàng tổ chức và thực hiện công việc hơn.
- Đơi khi lúng túng vì khơng xác định được tầm quan trọng của các đầu việc để ưu tiên thực hiện.
Thống nhất ý kiến về việc nên xây dựng công cụ đánh giá với các chỉ tiêu rõ ràng cụ thể, bám sát công việc của nhân viên, dễ dàng và thuận tiện khi thực hiện đánh giá.
Phương pháp đánh giá:
Đối với lãnh đạo các phòng ban:
- Phương pháp họp đánh giá hiện đang áp dụng dễ triển khai thực hiện, không mất quá nhiều thời gian và công sức để cho ra kết quả.
- Điểm tích cực là thơng qua buổi họp cũng là dịp anh chị em trong phịng nêu ý kiến, nhận xét góp ý, gần nhau hơn, tăng đoàn kết nội bộ.
- Điểm hạn chế là trong khi việc xếp loại A-B-C thực hiện khá thuận lợi, thì việc bình bầu nhân viên xuất sắc trong năm thường không thoải mái và khó khăn trong việc chứng minh tính thuyết phục của quyết định bình bầu do khơng đo lường cơng việc, khơng có cơ sở thuyết phục để so sánh giữa các cá nhân. Cần hoàn thiện phương pháp để phù hợp hơn.
- Nhiều vấn đề về đánh giá người lao động khó trình bày đối với hình thức họp tập thể phịng.
Đối với nhân viên:
- Khơng khí khá dân chủ, mọi người đều có quyền phát biểu ý kiến.
- Khơng có đo lường nên kết quả đánh giá chung chung, nhân viên ngại khi nhận khen ngợi hay phê bình vì khơng chắc biểu hiện của mình thực sự tốt hơn đồng nghiệp cũng như việc góp ý đồng nghiệp.
- Việc đánh giá là của lãnh đạo phịng và u cầu nhìn nhận cơng tâm.
Thống nhất ý kiến trong việc hoàn thiện phương pháp đánh giá thể hiện sự đa chiều trong ý kiến đánh giá, các bước đánh giá rõ ràng và thực hiện có trình tự.
Người đánh giá:
Đối với lãnh đạo các phịng ban:
- Tin rằng mình có đủ khả năng đánh giá với kinh nghiệm và thâm niên công tác, nếu được huấn luyện đào tạo thêm thì sẽ càng làm tốt hơn công tác đánh giá.
- Việc ghi nhận quá trình làm việc của nhân viên thường được thực hiện bằng ghi chép sổ tay hoặc ghi nhớ những điểm nổi bật chính yếu. Tuy nhiên khơng thực hiện thường xuyên và chắc chắn không thể bao quát hết.
Đối với nhân viên:
- Cán bộ quản lý là người có kinh nghiệm, thâm niên cơng tác nên tin tưởng có đủ năng lực đánh giá.
- Khơng biết lãnh đạo phịng ghi nhận quá trình làm việc của mình như thế nào? khi nào? có đầy đủ khơng? những điểm mình cho là đã thể hiện đúng năng lực của mình thì cán bộ quản lý có cùng quan điểm khơng?
Thống nhất ý kiến cấp lãnh đạo trực tiếp vẫn là đối tượng quan trọng nhất trong việc đánh giá nhân viên, tuy nhiên trong đánh giá cần thêm ý kiến của người được đánh giá và các đối tượng liên quan trong tác nghiệp.
Thực hiện đánh giá và xác định mục tiêu mới cho nhân viên:
Đối với lãnh đạo các phòng ban:
- Quy trình thực hiện đánh giá khá đơn giản, nhưng nay khơng cịn phù hợp do nhận thấy kỳ vọng về việc đánh giá của cả cán bộ quản lý và nhân viên đều cao hơn.
- Nếu khơng có vấn đề gì q quan trọng, chọn phương thức góp ý ơn hồ đối với nhân viên để giữ gìn đồn kết nội bộ. Khơng ngại phê bình nhưng góp ý riêng sẽ tốt trong cuộc họp tập thể phòng.
- Kết quả đánh giá hiện tại chỉ hỗ trợ về mặt xem xét hành vi trong công việc, tuân thủ qui định lao động, nếu trong cơng cụ đánh giá nhân viên có các chỉ tiêu cụ thể sẽ rất tốt cho công tác xác định mục tiêu mới cho nhân viên.
Đối với nhân viên:
- Tâm lý ngại phát biểu, đưa ý kiến trước tập thể thể hiện khá rõ ràng, chủ yếu lãnh đạo phịng góp ý nhân viên.
- Nếu được lãnh đạo phịng góp ý cụ thể hơn về ưu, khuyết điểm, xác định mục tiêu cơng việc sẽ tích cực tiếp thu vì là cơ hội để nhân viên học hỏi và phát triển bản thân, thuận lợi trong thực hiện công tác.
Thống nhất ý kiến rằng nếu có được phương pháp, cơng cụ đánh giá tốt hơn thì sẽ thực hiện việc đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên chính xác, hiệu quả hơn cả đối với người đánh giá và người được đánh giá
2.4. Đánh giá chung công tác đánh giá kết quả công việc tại Công ty Cổ phần Cấp nước Nhà Bè
Qua phân tích thực trạng cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Cấp nước Nhà Bè, tác giả có một số nhận định có một số vấn đề chính sau:
2.4.1. Ưu điểm
- Phương pháp đánh giá này giúp Công ty tiết kiệm chi phí, thời gian cho việc đánh giá và dễ dàng thực hiện và cho kết quả đánh giá nhanh.
- Cán bộ công nhân viên nắm được nội dung và phạm vi đánh giá do quy trình được thực hiện qua nhiều năm và khơng có nhiều thay đổi trong nội dung đánh giá, từ đó có thể tự đưa ra được cách thức hay phương pháp điều chỉnh thực hiện cơng việc của mình sao cho đạt kết quả mong muốn, phù hợp với phương pháp đánh giá.
- Mặc dù người quan trọng nhất quyết định đến kết quả đánh giá thực hiện công việc là trưởng các phịng, ban, đội nhưng đã có sự tham gia của người lao động qua các buổi đánh giá tập thể, bình bầu cơng khai trong cuộc họp nội bộ các phòng, ban, đội.
- Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc này đáp ứng được yêu cầu phục vụ cho công tác thi đua khen thưởng cuối năm của công ty. Trong quy chế thi đua khen thưởng của công ty, tiêu chuẩn xét khen thưởng được qui định sau khi được xét duyệt xếp loại cán bộ công nhân viên. Điều này thực sự mang yếu tố tác động tích cực tới động lực trong lao động.
- Với quy chế thi đua khen thưởng này công ty đã đồng thời khuyến khích từng cán bộ cơng nhân viên hồn thành cơng việc của mình, tăng tinh thần đồn kết, hỗ trợ lẫn nhau trong cơng việc. Cũng vì vậy mà công ty xây dựng được bầu khơng khí thân thiện trong tồn cơng ty. Đây là một tín hiệu đáng mừng và cổ vũ tinh thần cho những cán bộ làm cơng tác quản lý nói chung và những cán bộ chuyên trách mảng Thi đua khen thưởng nói riêng.
- Cơng tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc có tác dụng duy trì nề nếp, kỷ luật, chấp hành đúng nội quy cũng như an toàn lao động trong quá trình làm việc.
2.4.2. Hạn chế
- Đánh giá về mục đích, qui trình và kết quả đánh giá thực hiện cơng việc công việc hiện đang áp dụng, tác giả nhận thấy công tác đánh giá mặc dù thực hiện
theo đúng qui định tuy nhiên về tổng quan không thể hiện được vai trò quan trọng của nghiệp vụ đánh giá trong nhóm chức năng duy trì và phát triển nguồn nhân lực.
- Cơng ty hiện vẫn áp dụng quy trình đánh giá một bước (xem việc đánh giá là sự kiện một lần hàng năm) khơng cịn phù hợp, qui trình này phụ thuộc vào yêu cầu và hướng dẫn của Phòng Tổ chức hành chánh với mục đích thực hiện chính sách thi đua khen thưởng theo đúng qui định của Pháp luật và Thoả ước lao động tập thể hàng năm.
- Chưa xây dựng được bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn cơng việc cũng như các tiêu chí đánh giá hợp lý, hệ thống đo lường đồng thời cùng không cho thấy sự kết nối với các mục tiêu Cơng ty đến Phịng Ban và đến từng nhân viên. Do vậy khơng hỗ trợ cho việc đánh giá được chính xác, chưa thể hiện được hết năng lực của người lao động cũng như kích thích được người lao động làm việc sáng tạo, - Phương pháp họp đánh giá một bước hiện tại đơn giản, nhanh chóng cho kết quả
nhưng hiệu quả khơng cao. Theo đó, cán bộ quản lý cũng như đồng nghiệp gặp khó khăn trong việc nêu ra một cách cụ thể các thành tích, các điểm nổi bật, các điểm mạnh/yếu cũng như mức độ hồn thành cơng việc trong kết quả công việc của người được đánh giá. Trong cùng một cơng ty nhưng những người có năng lực tương đương ở các phòng ban khác nhau lại cho những kết quả đánh giá khác nhau, thậm chí là chênh lệch nhiều. Điều này cho thấy phương pháp này đôi khi không đánh giá được thực chất năng lực làm việc của mỗi cá nhân.
- Kết quả của công tác đánh giá này chỉ dừng lại ở việc phục vụ cho công tác thi đua khen thưởng cuối năm, chưa được sử dụng như là một cơng cụ chính thức quan trọng để xét tăng lương hay phục vụ công tác đào tạo, bồi dưỡng, công tác phát triển – quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ.
- Trong đánh giá, cán bộ quản lý và đồng nghiệp có khuynh hướng chủ nghĩa bình qn, vĩ hồ vi quý, ngại góp ý cho người được đánh giá, đồng thời không xác lập mục tiêu mới cho nhân viên sau đánh giá. Thời gian đánh giá chỉ được thực hiện trong một buổi họp được cho là ít để người đánh giá có thể tổng kết và đánh
giá đầy đủ. không đáp ứng được các chuẩn mực cũng như các yêu cầu, kỳ vọng của người được đánh giá và người được đánh giá.
- Nhìn chung, cán bộ công nhân viên cho rằng hệ thống đánh giá kết quả công việc hiện đang áp dụng tại công ty chưa thật sự là hữu ích, cơng cụ đánh giá chưa tốt, chưa hài lòng với hoạt động đánh giá và kết quả đánh giá mang lại cho họ.
2.4.3. Nguyên nhân
Ngun nhân từ phía Ban lãnh đạo cơng ty:
Do Ban Lãnh đạo công ty thời gian qua chưa thực sự chú trọng đến công tác đánh giá kết quả thực hiện nên việc đánh giá này đôi khi là một công việc lặp đi lặp lại hàng năm, khơng có sự đổi mới mà cịn mang tính hình thức nên chưa phát huy được tầm quan trọng của việc đánh giá và kết quả đánh giá cũng chưa được sử dụng vào các công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ hay quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ.
Nguyên nhân từ phía cán bộ Tổ chức hành chính:
Phịng Tổ Chức Hành Chính cũng chưa thực sự chú trọng tới công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc nên việc đầu tư thời gian và công sức cho công tác này, chưa dành nhiều thời gian ngồi lại với các cán bộ chủ chốt các phòng ban để cùng bàn luận về việc đánh giá nhân viên, cách thức đánh giá thực tế chứ không chỉ dựa trên văn bản giấy tờ là chủ yếu.
Khơng có tiêu chuẩn và hệ thống đo lường khoa học, rõ ràng chính là trở ngại lớn nhất đối với người đánh giá trong việc xem xét thành tích kết quả cơng việc. Trong khi những tiêu chuẩn, hệ thống hay tiêu chí rõ ràng là căn cứ cơ bản nhất để đánh giá lại khơng có thì Cán bộ quản lý khó lịng thuyết phục rằng một nhân viên tại nghiệp vụ văn phòng (lao động gián tiếp) này làm tốt hơn một nhân viên tại nghiệp vụ khác, thậm chí là giữa hai nhân viên cùng chung nghiệp vụ. Bên cạnh đó, bản mơ tả cơng việc tương ứng với từng vị trí cũng chưa có trong khi cơng ty đã có rất nhiều năm phát triển. Bản mơ tả cơng việc vừa là căn cứ để đánh giá kết quả thực hiện công việc, lại vừa là căn cứ để mỗi cá nhân biết được mình cần phải
làm gì trong phạm vi trách nhiệm của mình, nên làm gì, phối hợp với các bộ phận khác như thế nào và quyền hạn như thế nào đối với vị trí mình đang đảm nhiệm.
Ngun nhân từ phía trưởng các phịng, ban, đội:
Thứ nhất, việc lãnh đạo, các trưởng phòng, ban, đội thực hiện không cùng nhân viên hoạch định và cùng thống nhất kế hoạch thực hiện công việc và các chỉ tiêu từ đầu năm khiến cán bộ quản lý rất khó khăn trong việc đánh giá nhân viên cuối kỳ về khối lượng hoàn thành trong năm.
Thứ hai, người đánh giá chưa được đào tạo bài bản, chủ yếu được hướng dẫn trong q trình đánh giá thơng qua những văn bản hướng dẫn, cách thức mẫu và tất cả trên văn bản nên khiến cho công tác đánh giá thực hiện công việc hướng theo cách hiểu của riêng người đánh giá. Vì thế cho dù cùng một tiêu chuẩn đánh giá nhưng cách nghĩ khác nhau, quan điểm khác nhau, cái nhìn khác nhau về tầm quan trọng cũng dẫn đến những kết quả khác nhau và khơng có sự đồng nhất.