5. Kết cấu luận văn
3.3 Nhĩm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
3.3.2 Nâng cao cơng tác đào tạo nhân sự
Trung tâm đào tạo của Eximbank với quy mơ hiện nay là chưa đáp ứng được với số lượng nhân viên gần 5.000 người và cơng tác đào tạo chủ yếu dành cho các chi nhánh khu vực phía Nam, cịn phía Bắc hiện nay chưa được đào tạo thường xuyên và nếu cĩ thì cũng gây rất nhiều trở ngại cho người học. Vì vậy, để đáp nhu
cầu đào tạo nhân sự mới và tái đào tạo cho nhân sự cũ hiệu quả, cần thực hiện các việc sau:
- Nâng cấp trung tâm đào tạo với quy mơ 3 trung tâm con. Hội sở là đơn vị trực tiếp quản lý trung tâm đào tạo, cịn trung tâm đào tạo quản lý trực tiếp các trung tâm 1 tại TP.HCM phục vụ cơng tác đào tạo định kỳ và đột xuất cho TP.HCM và các tỉnh phía Nam; trung tâm 2 đặt tại Đà Nẵng phục vụ cơng tác đào tạo cho các chi nhánh khu vực miền Trung và trung tâm 3 đặt tại Hà Nội phục vụ cơng tác đào tạo cho các chi nhánh phía Bắc
Hình 3.6: Mơ hình trung tâm đào tạo Eximbank
- Xây dựng mơ hình trung tâm đào tạo giống như một trường đại học và nâng cấp, cải tiến chương trình đào tạo theo hướng tương tác cao giữa người dạy và người học.
- Giảng viên của trung tâm ngồi lực lượng là những cấp quản lý của các bộ phận tại Hội sở cần bổ sung thêm là lực lượng các Giám đốc chi nhánh, Trưởng phịng giao dịch vì những người này cĩ kiến thức thực tế và thường xuyên giải quyết những tình huống hàng ngày tại đơn vị mình quản lý. Bên cạnh đĩ, cũng cần mời các giảng viên chuyên ngành của các trường đại học lớn như Đại học kinh tế TP.HCM, đại học Ngân Hàng, đại học Ngoại Thương, đặc biệt là đội ngũ chuyên gia từ các quan chức, từ các tổ chức trong và ngồi ngành, trong và ngồi nước, tham gia giảng dạy lại những kiến thức nền tảng, kinh nghiệm quản lý...
- Phân cấp trong cơng tác đào tạo, trung tâm đào tạo phải thiết kế chương trình đạo tào cho các cấp quản trị khác nhau từ cao cấp, trung cấp, giám đốc chi nhánh, quản trị các bộ phận chức năng cho đến nhân viên.
Trung tâm đào tạo
- Cần mở các lớp tập huấn theo dạng chuyên đề cho cấp từ trưởng phịng trở lên và lấy những bài học đã xảy ra trong hệ thống Eximbank và các ngân bạn để làm đề tài trao đổi. Hiện nay, trung tâm đào tạo chủ yếu phục vụ cho đối tượng là những nhân sự mới được tuyển vào là chưa đáp ứng nhu cầu. Thực tế trong thời gian qua, những sai sốt, rủi ro, cố ý làm trái quy định đều xuất phát từ những nhân sự cĩ thâm niên cơng tác lâu chứ khơng phải nhân viên mới. Trung tâm đào tạo, phải làm rõ chức năng khơng chỉ đạo tạo cho nhân viên Eximbank phục vụ khách hàng bên ngồi mà cịn đào tạo nhân viên phục vụ khách hàng nội bộ và ý thức trong việc chấp hành quy định nội bộ.
- Trung tâm đào tạo cần tổ chức kiểm tra, đánh giá và cấp chứng chỉ nghiệp vụ chuyên mơn nội bộ. Các nhân viên chỉ đảm nhận cơng việc khi đã cấp chứng chỉ đầy đủ. Hiện nay, Eximbank cũng cĩ cấp chứng chỉ nhưng khơng đồng độ, cĩ những nhân viên chưa được cấp chứng chỉ nhưng vẫn làm việc đặc biệt là tại các vị trí từ Tổ trưởng trở lên hoặc nếu cấp cũng chỉ mang tính chất hình thức. Chưa cĩ các hoạt động khảo sát chất lượng sau khi học viên đã hồn thành chương trình đào tạo tại trung tâm, chưa cĩ một thống kê nào để biết bao nhiêu học viên hồn thành cơng việc tốt hay khơng tốt sau khi được đào tạo…đối với những nhân sự chưa hồn thành hoặc chưa đạt u cầu cần tìm hiểu rõ nguyên nhân để tiến hành đào tạo bổ sung nhằm nâng cao chất lượng nhân sự.
3.3.3 Gia tăng lịng trung thành đối với nhân viên
Lịng trung thành của nhân viên nĩi lên mức hộ hài lịng về những gì mà tổ chức cho họ và những gì họ cống hiến được tổ chức ghi nhận. Thực tế hiện nay, tỷ lệ biến động nhân sự tại Eximbank cĩ xu hướng tăng dần qua các năm (trung bình 20%/năm), đặc biệt là tại các cấp quản lý. Tiêu chí giữ chân nhân sự cũ và phát triển nhân sự mới cũng giống như đối với khách hàng. Việc tuyển dụng một nhân sự mới tốn chi phí gấp nhiều lần so với việc giữ chân nhân sự cũ đã từng gắn bĩ với tổ chức (trong trường hợp này là đối với nhân sự ưu tú).
Eximbank nên áp dụng chính sách gia tăng gia lịng trung thành đối với nhân viên từ đĩ tạo ra ràng buộc tích cực nhằm giữ chân khách hàng thơng qua mơ hình 5I (Lanta Brand):
Hình 3.7: Mơ hình 5I [5]
Interesting work (I1) – Cơng việc thú vị:
Khi một nhân viên cảm thấy nhàm chán cơng việc hiện tại thì cĩ xu hướng tìm kiếm cơng việc khác thú vị hơn. Việc tìm kiếm cơng việc mới lạ cĩ nhiều hình thức cĩ thể xin luân chuyển bộ phận, đơn vị hoặc xin nghỉ việc để tìm cơng việc khác tại ngân hàng khác. Ngân hàng là một tổ chức gồm nhiều bộ phận, phịng ban hầu hết các nhân viên đều cĩ tâm lý tiếp cận tất cả các phịng ban chức năng khác nhau nhằm làm giàu thêm kiến thức, nghiệp vụ để phục vụ cho nhu cầu thăng tiến sau này. Nắm bắt được điều này các nhà quản lý nên xây dựng một quy trình chuẩn nhằm tạo điều kiện cho nhân viên nhằm thỏa mãn nhu cầu chính đáng của họ, mục đích nhằm phá vỡ vịng quay nhàm chán mà hàng ngày họ phải đối diện và để nhân viên cảm thấy sự đĩng gĩp của mình thật sự cĩ ý nghĩa với những nhiệm vụ mới lạ.
Information (I2) – Thơng tin:
Thực tế Eximbank đang tồn tại hiện tượng “thơng tin bất cân xứng” nĩi theo ngơn ngữ kinh tế học. Nếu một ai đĩ vào Eximbank hỏi Eximbank cĩ bao nhiêu chi
Lịng trung thành I1 I2 I3 I4 I5
nhánh, khách hàng mục tiêu của Eximbank là ai, định hướng phát triển của Eximbank trong thời gian tới là gì … chắc chắn hơn 50% nhân viên kể cả cấp quản lý cấp trung khơng biết. Nếu làm việc trong một tổ chức mà những thơng tin thuộc về tổ chức lẽ ra họ nên biết thì khơng biết, khi đĩ nhân viên cĩ cảm giác mình khơng thuộc về tổ chức này. Chiến lược, định hướng của một tổ chức nhân viên phải biết, vì khi biết họ sẽ làm việc cĩ mục tiêu rõ ràng cho tổ chức, khơng những thế, họ phải biết rõ những thơng tin về cơng việc, nhiệm vụ, hiệu quả cơng việc mình đang làm, đánh giá của sếp về họ, những lời khen tặng …
Involvement (I3)– Lơi cuốn:
Trong xu thế cạnh tranh ngày nay, nhà quản trị luơn phải đương đầu đối mặt với vơ vàn những khĩ khăn, phức tạp, mà lại bị hạn chế về mặt thời gian. Vì thế hãy chèo kéo nhân viên đồng tâm hiệp lực giải quyết vấn đề, đặc biệt là những vấn đề liên quan trực tiếp đến nhân viên. Làm như vậy nhân viên sẽ tâm huyết và làm việc hết mình với những cơng việc mình tham gia.
Independence (I4) – Độc lập:
Tâm lý nhân viên khơng muốn khi làm việc bị người khác giám sát, vì thế hãy tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, để họ cảm nhận được tự do nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả cao. Tất nhiên đều đĩ cũng khơng cĩ ý nghĩa thoải mái, để nhân viên muốn làm gì thì làm. Quản lý dựa trên hiệu quả cơng việc mang lại hơn là quản lý chặt chẽ về mặt thời gian nhưng hiệu quả khơng cao.
Increased visibility (I5) – Tăng cường tính minh bạch:
Hãy để nhân viên thể hiện, học hỏi chia sẻ lẫn nhau những kinh nghiệm, yếu tố dẫn đến thành cơng, những thất bại trong quá trình làm việc, khơng để tình trạng nhân viên cứ che đậy ý tưởng, sáng kiến giữ làm vốn riêng cho mình. Như vậy, mọi người làm việc với nhau cảm thấy vơ tư thoải mái hơn, giảm sự đố kỵ, ghen ghét, hằn thù nhau, tạo mơi trường làm việc lành mạnh. Điều này khơng chỉ cĩ cấp nhân viên mới thực hiện mà cả cấp quản lý cũng phải đi đầu làm gương.
Cơng tác đánh giá, động viên, khen thưởng nhân sự cơng bằng, hiệu quả và kịp thời luơn mang lại động lực làm việc mạnh mẽ và khuyến khích nhân sự trung thành hơn. Trong cơng tác này, Eximbank cần cĩ những điều chỉnh sau:
- Xây dựng và chuẩn hĩa bộ chuẩn KPI (chỉ số đánh giá năng lực làm việc) cho các bộ phận: Hiện nay, Eximbank đang trong giai đoạn triển khai bộ chuẩn này, tuy nhiên việc hình thành các mục tiêu cho nhân sự tại các bộ phận gặp nhiều khĩ khăn và chưa thống nhất về quan điểm dẫn đến các mục tiêu đưa ra khơng thiết thực và xa vời với thực tế. Bên cạnh đĩ, việc xây dựng và áp dụng KPI khơng chỉ tại các bộ phận làm kinh doanh như tín dụng, huy động vốn mà áp dụng tất cả.
- Tăng tỷ lệ trả lương theo KPI: Một cơ chế phân phối thu nhập lý trong tổ chức sẽ cĩ tác dụng kích thích động lực làm việc của nhân viên. Hiện nay, chính sách trả lương thơng qua phụ cấp Eximbank cố định hàng tháng, khơng phụ thuộc vào kết quả làm việc gần như là 100%. Trong khi đĩ tiền thưởng theo KPI hiện nay chưa cĩ. Chính vì thế việc xây dựng và áp dụng hệ thống đánh giá năng lực làm việc gần như vơ hiệu và khơng cĩ nhiều ý nghĩa trong các quyết định quản trị. Vì vậy, Eximbank cần chuẩn hĩa lại bộ KPI, điều chỉnh phân phối lại thu nhập theo hướng nâng mức thưởng trả theo KPI lên mức 40% là mức mà các chuyên gia tư vấn cho các ngân hàng trong nước.
3.4 Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước.
- Đổi mới cơ chế chính sách tín dụng và huy động vốn theo nguyên tắc thị trường và nâng cao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của tổ chức tín dụng; tách bạch hồn tồn giữa tín dụng chính sách và tín dụng thương mại nhằm tạo sự cơng bằng trong cạnh tranh.
- Chuẩn hĩa hệ thống thơng tin tín dụng (CIC) và cĩ chính sách cưỡng chế rõ ràng đối với việc cung cấp thơng tin tín dụng từ các tổ chức tín dụng khơng kịp thời hoặc thơng tin khơng minh bạch.
- Chính sách tiền tệ cần tiếp tục điều hành thận trọng, linh hoạt phù hợp với biến động thị trường, tăng cường vai trị chủ đạo của nghiệp vụ thị trường mở trong điều hành chính sách. Gắn điều hành tỷ giá với lãi suất, gắn điều hành nội tệ với ngoại tệ.
- Thanh tra NHNN cần kiểm tra thực tế nhiều hơn tại các tổ chức tín dụng và cĩ biện pháp xử lý nghiêm đối với việc huy động vượt trần lãi suất ấn định của NHNN (hiện nay trần lãi suất huy động của NHNN là 14%/năm)
- Xây dựng quy trình thanh tra, giám sát trên cơ sở quản trị rủi ro, thiết lập hệ thống cảnh báo sớm để phát hiện các tổ chức tín dụng đang gặp khĩ khăn, thơng qua giám sát từ xa và hệ thống xếp hạn tín dụng.
TĨM TẮT CHƯƠNG 3:
Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động marketing, những tồn tại trong hoạt động kinh doanh và định hướng phát triển của Eximbank trong thời gian tới, chương 3 của luận văn đã đề xuất các nhĩm giải pháp nhằm hồn thiện hoạt động marketing, qua đĩ giúp củng cố và gia tăng lịng trung thành của khách hàng sử dụng dịch vụ Eximbank khu vực TP.HCM.
KẾT LUẬN
Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) đã ra đời và hoạt động hơn 22 năm, cĩ thể nĩi là một trong những ngân hàng TMCP ra đời sớm nhất tại Việt Nam. Trải qua chặng đường hoạt động lâu dài, Eximbank luơn hướng đến mục tiêu thay đổi và ngày càng hồn thiện hơn và đã đạt được những thành cơng nhất định trên lĩnh vực tài chính ngân hàng. Tuy nhiên, mơi trường hoạt động của các doanh nghiệp nĩi chung và lĩnh vực ngân hàng nĩi riêng đang phải cạnh tranh khốc liệt, đặc biệt kể từ khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của WTO ngày 1 tháng 11 năm 2007. Mặt khác, trình độ nhận thức, nhu cầu và địi hỏi của khách hàng ngày càng đa dạng, khĩ tính hơn về sản phẩm dịch vụ. Chính vì vậy, để đạt được các mục tiêu tồn tại, phát triển theo định hướng của HĐQT Eximbank tiến đến trở thành một tập đồn tài chính đa năng, thì Eximbank cần phải nhanh chĩng hồn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động marketing ngay từ lúc này nhằm mục đích duy trì khách hàng hiện tại và phát triển khách hàng mới.
Đề tài “Giải pháp hồn thiện hoạt động marketing tại Ngân Hàng Xuất Nhập Khẩu Việt Nam, khu vực TP.HCM” nhằm mục đích phân tích thực trạng hoạt động các yếu tố marketing ảnh hưởng như thế nào lịng trung thành của khách hàng tại Eximbank khu vực TP.HCM. Từ đĩ, đề ra các giải pháp nhằm hồn thiện hoạt động marketing, qua đĩ giúp cho Eximbank củng cố và duy trì lịng trung thành của khách hàng.
Quá trình nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng việc xây dựng và kiểm định độ tin cậy thang đo với kích thước mẫu n = 115 tương đương với 115 khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại Eximbank khu vực TP.HCM (trình bày ở chương 2). Kết quả nghiên cứu định lượng đi đến kết luận cĩ sự tương quan thuận giữa lịng trung thành của khách hàng Eximbank với thành phần năng lực phục vụ của đội ngũ nhân sự Eximbank, thành phần cơ sở vật chất của Eximbank và cuối cùng là thành phần chính sách khách hàng hiện tại của Eximbank. Nĩi cách khác, lịng trung thành của khách hàng Eximbank, khu vực TP.HCM tăng hoặc giảm phụ thuộc vào
năng lực phục vụ của đội ngũ nhân viên; cơ sở vật chất và chính khách hàng của Eximbank tốt hoặc khơng tốt, các thành phần này cĩ mối quan hệ tương hỗ với nhau và quyết định đến lịng trung thành của khách hàng Eximbank. Nếu một trong các thành phần khơng tốt cũng ảnh hưởng đến kết quả chung. Ví dụ năng lực phục vụ của nhân viên khơng tốt thì cho dù cơ sở vật chất hiện đại, tiện nghi, thuận tiện cho khách hàng hoặc chính sách chăm sĩc khách hàng khơng hiệu quả, thiếu thực tế thì cũng khơng kích thích khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ tại Eximbank.
Trong năm 2010, nền kinh tế thế giới và Việt Nam vẫn chưa cĩ dấu hiệu phục hồi, lĩnh vực tài chính ngân hàng hiện nay gặp nhiều khĩ khăn trong việc duy trì và phát triển khách hàng mới, Eximbank cần tập trung cải tổ lại bộ máy hoạt động nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là hoạt động marketing của mình, trong đĩ Eximbank cần thực hiện các giải pháp mà tác giả đề xuất bao gồm giải pháp hệ thống kênh phân phối, giải pháp truyền thơng, giải pháp chăm sĩc khách hàng và nhĩm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Mong muốn của tác giả rất nhiều nhằm gĩp phần đưa Eximbank trở thành một trong những ngân hàng phục vụ khách hàng tốt nhất, song do tính phức tạp của vấn đề nghiên cứu cũng như khả năng của bản thân cịn ở mức độ là luận văn thạc sỹ, chắc chắn khơng thể tránh khỏi một vài khiếm khiết, hạn chế nhất định, tác giả rất mong nhận được sự gĩp ý chân thành của Quý thầy cơ, các bạn để đề tài nghiên cứu cĩ giá trị cao trong ứng dụng thực tiễn.
A. Tài liệu tiếng Việt:
1. Báo cáo nội bộ Eximbank
2. Bùi Đức Quốc (2009), “Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại
Ngân Hàng Quốc Tế (VIB), khu vực TP.HCM”. Luận văn Thạc sĩ, Đại học
kinh tế TP.HCM
3. Hồng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005),”Phân tích dữ liệu nghiên
cứu với SPSS”, NXB Thống kê
4. Trịnh Quốc Trung (2009), “Marketing ngân hàng”, NXB Thống kê
5. Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), “Nguyên cứu khoa học
marketing”, NXB ĐHQG TP.HCM
6. Nguyễn Đặng Trí Dũng (2010), “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động