2.4. Đề xuất mơ hình nghiên cứu
2.4.3. Lãnh đạo chuyển dạng
Theo Bass và Avolio (1994), lãnh đạo chuyển dạng là một loại hình lãnh đạo dẫn đến những thay đổi tích cực đối với những người nhân viên đi theo họ. Các nhà lãnh đạo chuyển dạng nói chung là những người năng động, nhiệt tình và đam mê. Khơng chỉ các nhà lãnh đạo này quan tâm và tham gia vào tiến trình; họ cũng tập trung vào việc giúp đỡ mọi thành viên của nhóm cũng thành cơng theo họ.
Bass và Avolio (1994) đã mơ tả 5 thuộc tính của lãnh đạo chuyển dạng:
- Ảnh hưởng lý tưởng - Được phân bổ: mơ tả các hành vi thúc đẩy tích cực mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên.
- Ảnh hưởng lý tưởng - Hành vi: đề cập đến các hành động được thực hiện bởi các nhà lãnh đạo thể hiện giá trị, đạo đức và niềm tin của cá nhân họ.
- Động cơ thúc đẩy gợi lên một thái độ lạc quan và khuyến khích tiếp cận với tương lai và sứ mệnh, t m nhìn hoặc giá trị của cơ quan.
- Kích thích trí tuệ bao gồm các hành vi mà các nhà lãnh đạo chứng minh rằng khuyến khích nhân viên học hỏi và phát triển bằng cách giải quyết vấn đề của riêng mình đến mức độ có thể.
- Xem xét cá nhân là mức độ mà một nhà lãnh đạo công nhận những cá nhân có khả năng tạo thành nhóm và thừa nhận đóng góp của họ.
Bass (1985) cho rằng lãnh đạo chuyển dạng trong mơi trường chăm sóc sức khỏe ngày nay c n phải hướng tới một t m nhìn rõ ràng mà nhân viên có thể hiểu và làm việc theo hướng này. Một t m nhìn hợp tác thúc đẩy quá trình thay đổi (Spallina, 2004). Bản chất của một tổ chức thành công phụ thuộc vào "lãnh đạo có
thể thúc đẩy những người bị ảnh hưởng vượt qua lợi ích cá nhân của họ vì lợi ích của nhóm và tổ chức".
Bên cạnh đó, Kouzes và Posner (2008) cũng đã nghiên cứu về lãnh đạo chuyển dạng một cách rộng rãi và nêu bật những thói quen thường xuyên của người lãnh đạo chuyển dạng như sau:
- Mơ hình hóa phương pháp - xác định và làm rõ giá trị cá nhân và nghề nghiệp để đảm bảo sự liên kết của t m nhìn và hành vi của họ với những giá trị đó.
- Truyền cảm hứng t m nhìn chiến lược của bệnh viện - mời các nhóm thành viên chia sẻ về t m nhìn để cải thiện cơng việc.
- Thách thức trong quá trình - tìm kiếm cơ hội, thử nghiệm với ý tưởng mới và các lựa chọn thay thế.
- Tạo cơ hội cho nhân viên - thúc đẩy hợp tác, tương tác và tin tưởng, thúc đẩy trách nhiệm giải trình và phân quyền.
- Khuyến khích động viên nhân viên - cơng nhận sự đóng góp của nhân viên. Từ những khái niệm ở trên, có thể khái quát lãnh đạo chuyển dạng như sau: là người lãnh đạo tác động tích cực đến nhân viên và giúp đỡ nhân viên thành công như họ.
Để tạo ra một văn hóa an tồn người bệnh (Patient safety culture - PSC) và giảm thiểu sai sót tối đa, các lý thuyết về an toàn liên tục chỉ ra vai trị lãnh đạo trong việc ni dưỡng những nỗ lực cá nhân Ruchlin và cộng sự (2004) và hỗ trợ những người gây ra sự cố y khoa (không trừng phạt) để họ sửa chữa những sai l m của mình nhằm tạo ra một nền văn hóa an tồn tích cực (Cohen và cộng sự, 2003). Một tổ chức có văn hóa an tồn mạnh có thể giúp giảm thiểu các sai lỗi y tế. Đồng thời, các tài liệu cho thấy rằng một số giám đốc điều hành bệnh viện đã thực hiện an toàn như một ưu tiên hàng đ u hoặc dành các nguồn lực c n thiết cho sáng kiến an toàn người bệnh (Leape và Berwick, 2005). Nghiên cứu đã tìm thấy sự khác biệt nhiều giữa các bệnh viện trong cam kết của lãnh đạo cấp cao đối với văn hóa an toàn người bệnh (Singer và cộng sự, 2003).
Tạo ra một nền văn hóa hỗ trợ an tồn cho người bệnh có thể yêu c u thay đổi đáng kể về tổ chức trong bệnh viện. Nó được chấp nhận rộng rãi trong lý thuyết rằng lãnh đạo cấp cao là một động lực quan trọng để đạt được thành công trong việc thay đổi tổ chức (Buch và Rivers, 2001). Kotter (1990) quy định ba nhiệm vụ lãnh đạo chủ chốt phải được thực hiện để thay đổi tổ chức, chẳng hạn như tạo ra một văn hóa an tồn người bệnh. Lãnh đạo cấp cao trước tiên phải thiết lập hướng đi trong tổ chức, muốn vậy phải vạch ra một t m nhìn rõ ràng. Tiếp theo, c n phải phân cơng nhiệm vụ cho mọi người bằng cách truyền đạt giá trị, niềm tin và nhấn mạnh t m quan trọng của việc có ý thức tập thể về sứ mệnh và mục tiêu.
Do sự phát triển của t m nhìn khơng phải là nỗ lực đơn độc, sự liên kết thành cơng địi hỏi sự liên lạc hiệu quả trên cơ sở liên tục và truyền thơng có xu hướng xây dựng sự gắn kết và hợp tác c n thiết cho sự thay đổi thành công tổ chức. Cuối cùng, lãnh đạo phải thúc đẩy và truyền cảm hứng cho nhân viên bằng cách thể hiện sự tự tin rằng mục tiêu sẽ đạt được, chia sẻ sự lạc quan về tương lai và chia sẻ nhiệt tình về những gì c n phải hoàn thành. Kotter (1990) đề cập thêm rằng ngoài ba nhiệm vụ chính này, sự lãnh đạo hiệu quả cũng phải liên quan đến việc xem xét các vấn đề đạo đức và hậu quả của các quyết định.
Kết quả của các nghiên cứu của Fischer (2014), Williams (2014) và Merrill (2015) cho thấy rằng, lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng tích cực đến văn hóa an tồn người bệnh. Do đó, có thể đề xuất giả thuyết như sau:
Giả thuyết H3: Lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hƣởng tích cực đến văn hóa an tồn ngƣời bệnh.