Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QTNNL
2.1. Giới thiệu Công ty ĐLNT
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
2.1.3.1. Hoạt động kinh doanh điện năng
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh điện năng giai đoạn 2008-2012
Doanh thu Lợi nhuận Năng suất lao động bình quân Thực hiện Thực hiện Năm hoạch Kế (triệu đồng) Triệu đồng Tăng trưởng (%) Kế hoạch (triệu đồng) Thực hiện (triệu đồng) Kế hoạch
(kWh/người) kWh/người trưởng Tăng (%) 2008 169.718 175.088 13,21 3.000 4.005 623.145 644.667 4,24 2009 217.316 252.243 44,07 5.002 7.502 675.978 767.584 19,07 2010 336.005 323.925 28,42 6.003 6.102 803.357 804.321 4,79 2011 397.800 427.750 32,05 8.002 15.651 805.687 842.949 4,80 2012 480.340 517.514 20,99 10.104 25.145 844.444 845.867 0,35
(Nguồn: Phịng Tài chính-Kế tốn và phịng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)
Nhận xét: Doanh thu thực hiện tăng trưởng qua mỗi năm, hai chỉ tiêu lợi
nhuận và năng suất lao động bình quân đều vượt kế hoạch giao.
2.1.3.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh khác
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh khác được trình bày ở bảng 2.5. Bảng 2.5: Kết quả hoạt động SXKD khác giai đoạn 2008-2012
Chỉ tiêu Đơn vị 2008 2009 2010 2011 2012
Doanh thu Triệu đồng 4.361 5.893 4.613 7.879 14.787
Lợi nhuận Triệu đồng 588 770 590 870 1.630
(Nguồn: Phịng Tài chính-Kế tốn, Cơng ty ĐLNT)
Nhận xét: Lợi nhuận có xu hướng tăng, năm 2008 là 588 triệu đồng đến 2012
là 1,63 tỷ đồng.
2.2. Đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL
Cho đến năm 2011, Công ty ĐLNT hầu như chưa có hoạch định nguồn nhân lực. Năm 2012, Công ty ĐLNT mới bắt đầu đề cập đến chiến lược nâng cao năng lực nhân viên để đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng sử dụng điện, nâng cao độ tin cậy cung cấp điện,…Sau đây, tác giả luận văn phân tích đánh giá thực trạng quá trình hoạch định nguồn nhân lực ở Cơng ty ĐLNT.
Về việc phân tích mơi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh: Cơng ty ĐLNT chưa phân tích mơi trường kinh doanh của cơng ty; vì vậy, cơng ty chưa xác định được mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của cơng ty, từ đó chưa xác định được chiến lược nguồn nhân lực phù hợp.
Về việc phân tích hiện trạng QTNNL: Cơng ty ĐLNT chưa phân tích hiện trạng QTNNL nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi về QTNNL của công ty. Công ty chưa đánh giá được hiệu quả hoạt động QTNNL hiện tại; vì vậy, cơng ty chưa có cơ sở để xác định chiến lược QTNNL phù hợp. Kết quả là đến nay, công ty thiếu công nhân trực tiếp để thực hiện công tác quản lý vận hành lưới điện, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng sử dụng điện (xem thêm phụ lục 4).
Về dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng cơng việc và tiến hành phân tích cơng việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn): Hàng năm, căn cứ theo mục tiêu và kế hoạch do cấp trên giao, công ty xác định khối lượng cơng việc và từ đó thực hiện phân tích cơng việc để có cơ sở xác định nhu cầu số lượng nhân viên. Nhưng do chưa dự báo được cụ thể mục tiêu và kế hoạch dài hạn, trung hạn; vì vậy, cơng ty chưa dự báo được khối lượng công việc theo kế hoạch dài hạn, trung hạn.
Về dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Do những thiếu sót trên đây nên hiện nay cơng ty chưa có dự báo dài hạn nhu cầu nguồn nhân lực. Công ty chỉ xác định nhu cầu nguồn nhân lực hàng năm dựa theo chỉ tiêu năng suất lao động do cấp trên giao. Căn cứ vào dự báo sản lượng điện thương phẩm hàng năm, Công ty ĐLNT xác định nhu cầu lao động sao cho năng suất lao động bình quân năm sau cao hơn năm trước. Năng suất lao động bình qn hàng năm của cơng ty được xác định trên cơ sở xác
định sản lượng điện năng thương phẩm bình qn mỗi năm (kWh) tính trên một CBNV (bảng 2.6).
Bảng 2.6: Kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực giai đoạn 2008-2012
Nội dung Đơn vị 2008 2009 2010 2011 2012
Kế hoạch năng suất lao động kWh/người 644.667 767.584 804.321 842.949 845.867
Kế hoạch nguồn nhân lực Người 405 426 455 487 505
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)
Về việc phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh hệ thống QTNNL: Hàng năm, cơng ty có tiến hành phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực trên thị trường tỉnh Ninh Thuận. Căn cứ vào nguồn nhân lực sẵn có và xác định nhu cầu hàng năm về nguồn nhân lực, công ty đã xác định nhu cầu nguồn nhân lực theo các trình độ; vì vậy, cơng ty đã đưa ra chính sách, kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp để thu hút nguồn nhân lực ở những địa chỉ phù hợp. Chẳng hạn, để thu hút lực lượng kỹ sư điện có chất lượng, công ty tập trung thu hút từ Đại học Bách khoa Đà Nẵng. Hạn chế hiện nay của công ty trong việc lập kế hoạch nguồn nhân lực là chưa khai thác tốt các tính năng của chương trình quản lý nguồn nhân lực (HRM) đang áp dụng tại Cơng ty ĐLNT.
Về việc thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL của cơng ty: Đối với việc xác định nguồn nhân lực cho kế hoạch ngắn hạn, cơng ty có thực hiện tốt chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL. Cụ thể, Cơng ty ĐLNT có chính sách tạo điều kiện về chỗ ở, điều kiện thăng tiến để thu hút lực lượng kỹ sư điện ở các trường đại học có uy tín (bảng 2.7).
Bảng 2.7: Tình hình thu hút nguồn nhân lực trình độ Đại học
Đơn vị: Người
Trường đại học 2008 2009 2010 2011 2012
Đại học Bách khoa Tp.Hồ Chí Minh 03 01 0 01 0
Đại học Bách khoa Đà Nẵng 02 03 14 01 0
Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh 0 0 0 01 0
Tổng cộng 05 04 14 03 0
Về việc kiểm tra, đánh giá tình hình hoạch định nguồn nhân lực: Công tác này công ty chưa thực hiện, vì vậy khơng xác định được sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện để có biện pháp điều chỉnh kịp thời, hậu quả là mất cân đối cơ cấu lao động giữa các trình độ chun mơn, thiếu hụt lao động trực tiếp.
2.2.2. Đánh giá thực trạng thực hiện các chức năng QTNNL 2.2.2.1. Đánh giá thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực 2.2.2.1. Đánh giá thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực
Đánh giá thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá thực trạng phân tích cơng việc, phân tích dịng cơng việc và hoạt động tuyển dụng.
Về phân tích cơng việc, phân tích dịng cơng việc: Về phân tích cơng việc, cơng ty đã sử dụng phương pháp phỏng vấn cán bộ quản lý để thu thập thơng tin phục vụ phân tích cơng việc. Đến năm 2012, cơng ty đã hồn tất 501 bảng mơ tả cơng việc, đạt 100% nhân viên có bảng mơ tả cơng việc. Nhìn chung, cơng ty có thực hiện cơng tác phân tích cơng việc. Bên cạnh đó cịn một số tồn tại như: chưa có quy trình thực hiện phân tích cơng việc và người phân tích cơng việc chưa được huấn luyện kỹ năng phân tích. Một số nội dung cần thiết trong bảng mơ tả cơng việc như các tiêu chí đo lường đánh giá cịn ghi chung chung. Nội dung tiêu chuẩn cơng việc sơ sài, thiếu phần yêu cầu về phẩm chất cá nhân, kỹ năng làm việc với con người và với dữ liệu, thiếu phần yêu cầu về kinh nghiệm của nhân viên.
Về phân tích dịng cơng việc, Cơng ty ĐLNT chỉ thực hiện phân tích cho hai hoạt động: lắp đặt điện kế cho khách hàng và đầu tư xây dựng. Về việc lắp điện kế cho khách hàng, Cơng ty ĐLNT đã thực hiện quy trình cấp điện cho khách hàng không quá 07 ngày cho sử dụng điện sinh hoạt và không quá 10 ngày cho sử dụng điện ngồi mục đích sinh hoạt (phụ lục 5). Về đầu tư xây dựng, quy định thời gian hoàn tất là từ 524 ngày đến 616 ngày tùy theo mức độ phức tạp của cơng trình (phụ lục 6). Nhờ có phân tích dịng cơng việc mà công ty dễ quản lý thời gian thực hiện ở các bộ phận. Tuy nhiên, còn nhiều dịng cơng việc khác chưa được phân tích và chưa thống kê được hết; vì vậy khó đánh giá hiệu quả cơng việc.
Về tuyển dụng: Luận văn đánh giá về thu hút, phân cơng bố trí nguồn nhân lực, q trình tuyển dụng và đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng. Đối với
hoạt động thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực thì dịng cung ứng nguồn nhân lực cho Công ty ĐLNT từ hai nguồn: nội bộ cơng ty và bên ngồi cơng ty. Với công việc trống, công ty ưu tiên sử dụng ứng viên nội bộ để bổ sung. Với các chức vụ trống như các vị trí Giám đốc, phó Giám đốc cơng ty; Trưởng, phó các bộ phận; cơng ty tuyển các ứng viên từ các nhân viên trong nội bộ công ty. Nguồn ứng viên từ bên ngồi cơng ty là để bổ sung cho các công việc trống của công ty (bảng 2.8).
Bảng 2.8: Các hình thức tuyển dụng ứng viên từ nguồn bên ngoài
2008 2009 2010 2011 2012 Hình thức tuyển dụng Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%) Từ các trường (Đại học) 05 12,50 04 19,05 14 42,42 02 4,88 0 0,00 Ứng viên tìm đến 03 7,50 02 9,52 04 12,12 02 4,88 0 0,00 Quảng cáo 13 32,50 0 0,00 06 18,18 12 29,26 0 0,00
Trang Web công ty 01 2,50 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Nhân viên công ty giới
thiệu 18 45,00 15 71,43 09 27,27 25 60,98 17 100,00
Tổng cộng 40 100 21 100 33 100 41 100 17 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)
Nhận xét: Cơng ty chủ yếu tuyển từ hình thức do nhân viên công ty ĐLNT
giới thiệu, năm 2010 tuyển chiếm 71,43%, năm 2012 tuyển chiếm 100%. Trong khi đó, tuyển qua trang Web của công ty kém thu hút nhất (chỉ tuyển được 01 người vào năm 2008). Hình thức tuyển từ các trường chủ yếu là Đại học Bách khoa Đà Nẵng để bổ sung lực lượng kỹ sư điện còn thiếu trầm trọng.
Xét về dịng phân cơng bố trí nguồn nhân lực thì các ứng viên trước khi được đề bạt, bổ nhiệm, họ đã được công ty đưa vào danh sách quy hoạch hàng năm và sau đó được cơng ty đánh giá đạt các tiêu chuẩn quy định mới đề bạt, bổ nhiệm. Tuy nhiên, cịn một số tồn tại: cơng ty chưa đánh giá trình độ chun mơn, tay nghề tương xứng với u cầu công việc khi giao công việc cho nhân viên; chưa có hình thức kiểm tra đánh giá năng lực quản lý trước khi đề bạt, bổ nhiệm cán bộ quản lý.
Đối với q trình tuyển dụng, Cơng ty ĐLNT thực hiện theo các bước sau: Bước 1- Xác định nhu cầu tuyển dụng, dựa theo kế hoạch lao động do cấp trên giao để phân bổ theo nhu cầu của các bộ phận.
Bước 2- Giám đốc công ty duyệt kế hoạch tuyển dụng: thời gian tuyển dụng, số lượng nhân sự cần tuyển, giao nhiệm vụ soạn đề thi, lập danh sách ứng viên.
Bước 3- Thành lập Hội đồng tuyển dụng bao gồm: Giám đốc cơng ty, các phó Giám đốc cơng ty, Trưởng phịng Tổ chức & Nhân sự, Đại diện Cơng đồn và một số ủy viên khác do Giám đốc công ty chỉ định.
Bước 4- Tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ ứng viên, sàng lọc và trả lại hồ sơ chưa đạt yêu cầu để bổ sung.
Bước 5- Tổng hợp danh sách dự kiến thi tuyển.
Bước 6- Thực hiện tuyển dụng, thông báo kế hoạch thi tuyển, tổ chức thi tuyển gồm kiểm tra viết và phỏng vấn.
Bước 7- Giám đốc duyệt kết quả thi tuyển và danh sách ứng viên trúng tuyển. Bước 8- Bố trí cơng việc và thử việc.
Bước 9- Công nhận kết thúc thử việc, phòng Tổ chức & Nhân sự phối hợp các bộ phận (có bố trí nhân viên mới) lập thủ tục kết thúc thử việc cho nhân viên đó (phụ lục 7 trình bày q trình tuyển dụng tại Cơng ty ĐLNT).
Nhận xét: Quy trình tổ chức thi tuyển tương đối chặt chẽ. Tuy nhiên, do tổ chức kiểm tra viết và hai giám khảo chấm một bài thi; vì vậy, rất mất thời gian, tăng chi phí tuyển dụng. Ngồi ra, thiếu phỏng vấn sơ bộ để sàng lọc bớt ứng viên.
Đối với đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng, công ty chưa thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng. Để có cơ sở đề ra giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng cho những năm tới; tác giả luận văn đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI - Key Performance Indicators), gọi tắt là KPI tuyển dụng (bảng 2.9).
Bảng 2.9: KPI tuyển dụng Chỉ số Đơn vị 2008 2009 2010 2011 2012 Chỉ số Đơn vị 2008 2009 2010 2011 2012 Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu/tổng số hồ sơ nộp % 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu/ tổng số ứng viên % 35,00 69,57 22,73 62,79 100,00 Chi phí tuyển dụng bình
qn cho một ứng viên được tuyển Đồng/ ứng viên 273.238 140.312 485.000 174.630 357.000 Tỷ lệ ứng viên được ký hợp đồng chính thức/tổng số nhu cầu tuyển % 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Tỷ lệ nghỉ việc trong
nhân viên mới tuyển (trong vòng 1 năm)
% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(Nguồn: Trích phụ lục 8 - KPI về tuyển dụng)
Nhận xét: Chất lượng hồ sơ xin tuyển các năm đều đạt yêu cầu quy định. Tỷ
lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên giữa các năm có chênh lệch lớn là do biến động không đều về số hồ sơ nộp và chỉ tiêu tuyển dụng hàng năm. Năm 2012 chỉ số này đạt tỷ lệ 100%, trong khi chỉ có 05 hồ sơ đủ số lượng tuyển dụng là 05, như vậy năm 2012 cơng ty khơng có cơ hội để lựa chọn ứng viên tốt hơn (xem thêm phụ lục 8 - KPI về tuyển dụng). Các năm còn lại chỉ số này đều dưới 70%, đặc biệt năm 2010 chỉ số này đạt thấp nhất 22,73%, như vậy cơng ty có cơ hội lựa chọn ứng viên tốt hơn. Tỷ lệ ứng viên được ký hợp đồng chính thức so với tổng số nhu cầu tuyển dụng qua các năm đều đạt mức tối đa 100%, như vậy công tác tuyển dụng đáp ứng đủ nhu cầu tuyển dụng.
Từ phân tích trên đây có thể đánh giá rằng hoạt động tuyển dụng trong giai đoạn 2008-2012 đáp ứng nhu cầu tuyển dụng, đạt hiệu quả về tuyển dụng.
Để tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn của CBNV Cơng ty ĐLNT về phân cơng, bố trí cơng việc, tác giả đã khảo sát 444 CBNV (phụ lục 9 - phiếu khảo sát về hoạt động QTNNL tại Cơng ty ĐLNT), kết quả được trình bày tại bảng 2.10.
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về phân công, bố trí cơng việc
Stt Các tiêu chí Giá trị trung bình
(Mean)
1 Khối lượng cơng việc phù hợp với năng lực cá nhân của
anh/chị 3,65
2 Cơng việc phù hợp với trình độ chun môn của anh/chị 3,72
3 Thời gian thực hiện khối lượng công việc là phù hợp 3,52
4 Anh/Chị được phân công công việc hợp lý 3,62
5 Công việc của anh/chị có nhiều thách thức, thú vị và có nhiều
cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân 3,65
(Nguồn: Trích phụ lục 10 - Kết quả khảo sát hoạt động QTNNL)
Nhận xét: Qua kết quả khảo sát, CBNV tương đối thỏa mãn với khối lượng công việc được giao (giá trị 3,65) và thời gian thực hiện công việc (giá trị 3,52); CBNV cũng thỏa mãn về bản chất công việc (thách thức, thú vị) ở mức 3,65. Đặc biệt, CBNV thỏa mãn cao nhất về yếu tố công việc phù hợp chuyên môn (3,72).
2.2.2.2. Đánh giá thực trạng chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá thực trạng chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá thực trạng hoạt động định hướng, phát triển nghề nghiệp và hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Thứ nhất, thực trạng hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp: Hiện nay, công ty chưa thực hiện đầy đủ các hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên, năm 2011 công ty cũng đã đưa ra một số điều kiện cần thiết cho việc thăng tiến để nhân viên phấn đấu như: tiêu chuẩn về kiến thức quản trị, kỹ năng quản trị, tiêu chuẩn về hành vi, phẩm chất của nhà quản trị. Qua đó, cơng ty đã tổ