ĐVT: Triệu đồng
(Nguồn: Phịng kế tốn, 2012)
Nhìn vào Bảng trên ta thấy hàng năm công ty đều đầu tư nâng cấp thêm thiết bị máy móc, phần mềm quản lý cho các chi nhánh và kho tổng cụ thể là đầu tư thêm 5 chi nhánh mới và 1 kho tổng tại Cát Lái.
Chỉ tiêu 2011 2012
Tài sản cố định 14.770.393.816 30.617.720.180
Tài sản cố định hữu hình 14.768.805.686 16.569.026.147
Tài sản cố định vơ hình 1.588.130 14.048.694.033
Xây dựng cơ bản dở dang - -
Tài sản dài hạn khác - 3.483.817.500
54 Bảng 2.12. Cơ cấu vốn ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu 2011 2012 Tài sản ngắn hạn 688.326.945.992 851.856.186.934 Tài sản dài hạn 28.920.249.621 40.070.647.985 Nợ phải trả 690.536.007.660 856.798.428.013 Vốn chủ sở hữu 26.711.187.953 35.128.406.906 (Nguồn: Phòng kế toán, 2012)
Qua bảng cơ cấu nguồn vốn và tài sản của cơng ty cuối năm tài chính 2012, ta thấy cơ cấu tài sản của công ty tăng tài sản ngắn hạn. Mức tăng của tài sản ngắn hạn chủ yếu là do sự gia tăng của tiền và các khoản tương đương tiền, kế tiếp đó là các khoản phải thu, và việc tăng đáng kể chiết khấu nhà cung cấp phải trả và tồn kho vì tăng doanh số và tăng số lượng chi nhánh được mở mới.
Xu hướng thay đổi các khoản mục nguồn vốn của công ty từ đầu năm đến cuối năm 2012 nghiêng về sự gia tăng nợ phải trả và một phần vốn chủ sở hữu. Vốn chủ sở hữu cả hai thời điểm đều thấp chứng tỏ khả năng tự chủ về tài chính của cơng ty tuy không cao nhưng chứng tỏ hoạt động xoay vịng vốn của cơng ty đang rất tốt, sự gia tăng về nợ phải trả tăng hơn vì sự thay đổi về lượng chi nhánh và mức tăng doanh số của năm 2012. Bên cạnh đó lợi nhuận chưa phân phối cũng làm tăng thêm nguồn vốn.
2.5.1.4. Nghiên cứu và phát triển
Việt Nam là thị trường tiêu thụ đầy tiềm năng vì cịn nhiều cơ hội để có thể đạt tốc độ tăng trưởng cao hơn nữa trong những năm tới mặc dù tốc độ tăng trưởng ngành điện tử tiêu dùng còn chưa xứng tầm. Đặc biệt là các tỉnh miền Tây, Nam Trung Bộ và Tây Nguyên.
Hiện tại danh mục sản phẩm của công ty hầu hết đều dựa vào sản phẩm của nhà cung cấp chào hàng. Cơng ty hầu như chỉ mang tính đóng góp, hoặc chỉ chỉnh sửa một số đặc điểm của của sản phẩm nhà cung cấp sẵn có để thích hợp với thị hiếu của thị trường Việt Nam.
55
Hiệu quả hoạt động của bộ phận nghiên cứu thị trường gần như phụ thuộc hoàn toàn vào nguồn thứ cấp từ ngoài thị trường hoặc các phương tiện truyền thơng khác. Vì vậy cũng là yếu tố gây bất lợi cho công ty trong việc mở rộng thị trường tiêu thụ.
Việc tìm kiếm mặt bằng để phát triển chi nhánh cũng cịn mang cảm tính và ảnh hưởng tư tưởng chi phí thuê hoặc mua rẻ nên vẫn còn chưa đạt hiệu quả kinh doanh tại một số chi nhánh.
Trong tương lai gần, cơng ty cần có những chiến lược cụ thể để phát triển lĩnh vực này, giảm bớt sự phụ thuộc vào con người và nhà cung cấp. Liên kết chặt chẽ hơn với nhà cung cấp hoặc tự gia công để kinh doanh mua bán những mặt hàng phù hợp với sở thích, thói quen, văn hoá tiêu dùng của người Việt Nam.
2.5.1.5. Nguồn nhân lực
Do hoạt động của cơng ty là chun về bán hàng nên tính chất cơng việc rất phức tạp, do vậy, người lao động trước khi được tuyển vào công ty được đào tạo một cách bài bản và chặt chẽ, và có một thời gian thử việc nhất định. Công ty luôn cố gắng sử dụng tốt và phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người lao động.
Lực lượng lao động chủ yếu của cơng ty là lao động trẻ, có năng lực, sức khoẻ và sáng tạo, đáp ứng yêu cầu kinh doanh của công ty. Người lao động có chun mơn tương đối tốt, đây là nguồn tài sản quý giá của cơng ty, giúp cơng ty có thể phát triển tốt trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt hiện nay.
Bảng 2.13 : Bảng cơ cấu lao động công ty
Năm
Chỉ tiêu
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 So sánh
Người (1) % Người (2) % Người (3) % (2)/(1) Lần (3)/(2) Lần 1 Tổng lao động bình quân 2.850 100 3.050 100 3.100 100 1,07 1,02 - Nam 870 31 1.320 37 1.150 40 0,40 0,38 - Nữ 1.980 69 1.730 63 1.950 60 0,67 0,64 (Nguồn: Phòng hành chánh, năm 2012)
56
Qua bảng trên ta thấy số lượng lao động của công ty TNHH Cao Phong mỗi năm tăng không đáng kể, nhưng so sánh ta thấy tỷ lệ lao động năm 2011 so với năm 2010 là 1,07 lần lớn hơn năm 2012 so với năm 2010 là 1,02 lần, do năm 2010 công ty mở rộng hoạt động kinh doanh trên thị trường, tuyển dụng thêm nhiều nhân viên. Năm 2011, quy mơ có ổn định hơn do nhu cầu tuyển dụng không nhiều.
Ta cũng thấy, số lao động nữ lớn hơn số lượng lao động nam do đặc điểm hoạt động của công ty. Số lượng lao động nữ chiếm hơn 60%, lao động nam chiếm hơn 30% là tương đối hợp lý.
Trình độ và kỹ năng của nhân viên cũng ảnh hưởng rất nhiều đến tiền lương và vấn đề quản lý quỹ lương của cơng ty.
Bảng 2.14: Bảng cơ cấu trình độ lao động của cơng ty
Trình độ Số người Tỷ trọng (%) Đại học 720 23,23 Cao đẳng 640 20,65 Trung cấp 1.000 32,26 Sơ cấp 200 6,45 Lao động phổ thông 540 17,42 Tổng số 3.100 100 (Nguồn: phòng hành chánh, năm 2012)
Qua bảng trên ta thấy nhân viên có trình độ chun mơn tương đối cao, điều này có ảnh hưởng tích cực tới năng suất và chất lượng bán sản phẩm kéo theo sự tăng trưởng của cán bộ công nhân viên trong cơng ty. Để khuyến khích người lao động trong hoạt động kinh doanh, mỗi năm công ty đều tổ chức thi nâng bậc, tạo điều kiện cho những người thực sự có năng lực có thể phát huy hết mọi tiềm năng của mình. Cũng qua bảng ta thấy trình độ cán bộ đại học, cao đẳng so với đội ngũ lao động của công ty cũng tương đối hợp lý. Tuy nhiên, số cán bộ có trình độ cao hơn đại học chưa có trong khi đó số lao động phổ thơng lại tương đối cao, vì vậy để thích ứng với sự phát triển khơng ngừng của khoa học, để có thể áp dụng các kỹ
57
thuật bán hàng hiện đại, cơng ty cần có kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ để nâng cao trình độ, chất lượng lao động để đạt hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh.
Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của cơng ty
Trong q trình hoạt động sản xuất, cơng ty TNHH Cao Phong đã rất cố gắng để xây dựng đội ngũ nhân lực mạnh cho công ty, với phương châm tạo ra đội ngũ công nhân viên vững mạnh, Cao Phong đã và đang cố gắng thực hiện tốt những mục tiêu mà cán bộ và nhân viên trong công ty đã đề ra là:
Xây dựng hệ thống quy trình và làm việc theo quy trình.
Nâng cao năng lực quản lý cấp trung và cấp cao.
Xây dựng văn hóa quản lý.
Tập trung xây dựng nguồn lực nội bộ: nhân sự kế thừa, kế hoạch phát triển nghề nghiệp - phát triển kế hoạch đào tạo nội bộ.
Chuyển năng lực cá nhân thành năng lực doanh nghiệp.
Chiến lược tiền lương - động viên: trung bình ngành trở lên.
Gắn hệ thống kết quả công việc với hệ thống kết quả kinh doanh, tăng tỷ lệ thưởng trong tổng thu nhập đến hơn 25% đối với nhân viên văn phòng và 35- 45% đối với bộ phận kinh doanh.
Sử dụng các dịch vụ nhân sự bên ngồi và có sàng lọc như: Tuyển dụng, đánh giá chuyên môn, kỹ thuật…
Thay đổi nhận thức về cơng ty. Xây dựng văn hóa làm việc chun nghiệp.
Để đạt được mục tiêu trên không hề dễ dàng, không thể đạt được kết quả trong một thời gian ngắn, mà địi hỏi tính kiên trì và đồn kết thực hiện của tất cả mọi người trong công ty từ ban lãnh đạo đến tất cả các cán bộ công nhân viên trong công ty.
2.5.1.6. Hệ thống thông tin
Công ty TNHH Cao Phong luôn luôn đề cao cái gốc của thương hiệu là uy tín của sản phẩm và sự bền vững của chất lượng. Để cái gốc đó ngày càng vững mạnh, trong những năm vừa qua, công ty đã đi đầu trong việc sử dụng những công nghệ tiên tiến, hiện đại. Với các dự án đầu tư bán hàng với sản phẩm, thiết bị hiện
58
đại đang được triển khai, công ty đang tiếp tục thực hiện mục tiêu giảm giá thành sản phẩm. Năng suất lao động tăng, hợp lý hóa quy trình hoạt động tạo điều kiện cho việc giảm chi phí.
Xuất phát từ nhu cầu thực tế trong công tác quản lý cùng như khắc phục một số khó khăn trong qui trình quản lý phân phối sản phẩm tại công ty. Cơng ty đã chính thức đưa phần mềm quản lý SAP vào sử dụng, các nhân viên quản lý mại vụ có thể kiểm sốt số lượng hàng tồn kho toàn hệ thống để lên kế hoạch nhập hàng và phân phối hàng đúng lúc. Đây là một bước tiến mới của công ty nhằm ứng dụng những thành tựu tiên tiến của công nghệ thông tin vào kinh doanh của công ty nhằm mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn.
Thuận lợi và khó khăn của cơng ty * Thuận lợi
Công ty với mạng lưới phân phối rộng khắp các tỉnh thành trên cả nước, đặc biệt là tại các thành phố lớn, nên rất thuận lợi cho việc tham quan, mua sắm của người tiêu dùng trong nước và cả khách du lịch nước ngồi.
Hàng hóa được cung cấp và tài trợ từ các tập đồn, các cơng ty lớn trong nước cũng như các sản phẩm nhập khẩu từ nước ngoài như: hàng nội thất Index, Whirlpool, Panasonic, Sony, Toshiba, Samsung, Hitachi, Alaska, Sanyo, …
Nguồn tài chính cơng ty ln được đảm bảo, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải, mặt bằng kinh doanh thường xuyên được nâng cấp.
Đội ngũ nhân viên có trình độ và nhiệt huyết trong cơng việc, năng lực trong quản lý đã góp phần tạo nên những thành cơng ban đầu về mặt nhân sự của công ty.
Với những thành quả đã đạt được, cơng ty đã có những bước thuận lợi để phát triển qui mô tại các cùng kinh tế trọng điểm kết hợp với các kênh truyền thông để quảng bá thương hiệu đến người tiêu dùng một cách nhanh chóng, hiệu quả.
* Khó khăn
Qui mơ công ty ngày càng phát triển, số lượng nhân viên ngày càng đơng, địi hỏi cơng ty phải có một chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hiệu quả.
59
Đối tượng khách hàng hiện tại chủ yếu là khách hàng trong nước, khách tham quan nước ngoài và định cư tại Việt Nam khá nhiều, đặc biệt là tại các thành phố lớn vì vậy cơng ty cần đào tạo đội ngũ bán hàng để có thể trao đổi, giới thiệu sản phẩm và chăm sóc khách hàng tốt hơn.
Bên cạnh đó, với xu hướng hội nhập kinh tế tồn cầu, địi hỏi tồn thể nhân viên cần có một kỹ năng ngoại ngữ nhất định để đáp ứng được yêu cầu công việc.
Hiện nay với sự cạnh tranh gay gắt từ các trung tâm điện máy, các đại gia bán lẻ như: Best Buy, Nguyễn Kim, Thiên Hòa, Phan Khang, Ideas,… các tập đồn đa quốc gia khác đang tìm hiểu cơ hội đầu tư vào thị trường bán lẻ điện máy tại Việt Nam như Walmart, Sunning, Gomi,…để tồn tại và phát triển công ty phải luôn tự đổi mới, hồn thiện và có những chính sách lâu dài.
Với tình hình chung của nền kinh tế thế giới, Việt Nam cũng khơng tránh khỏi những khó khăn về kinh tế, việc mua bán và tiêu thụ hàng hóa tại cơng ty cũng ít nhiều bị giảm sút do sự tác động từ sự gia tăng về giá cả, lãi suất ngân hàng… đã ảnh hưởng đến nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng.
Tình hình lạm phát ngày càng tăng làm đồng tiền Việt Nam mất giá so với đồng đôla Mỹ dẫn đến giá nguyên liệu, máy móc, thiết bị…, mà nhà cung cấp nhập khẩu về tăng cao, tất yếu giá thành sản phẩm sẽ tăng theo.
Giá cả xăng dầu không ngừng tăng cao trong một năm trở lại đây cùng ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty khi chi phí vận chuyển tăng, điều này dẫn đến hàng loạt các chi phí khác cũng tăng theo.
MA TRẬN ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ (IFE)
Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) dựa trên cơ sở đánh giá các mặt mạnh, điểm yếu quan trọng và tình hình hoạt động kinh doanh tiêu thụ sản phẩm của công ty Cao Phong nhằm giúp các nhà quản trị thấy được những mặt mạnh, mặt yếu để có chiến lược phù hợp nhất.
60
Bảng 2.15. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong về phân phối tivi Samsung (IFE)
ST T Các yếu tố thành công Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Giá bán hợp lý 0.08 4.00 0.32 2 Chất lượng sản phẩm cao và ổn định 0.08 3.00 0.24
3 Vị trí siêu thị thuận lợi cho công tác phân phối 0.07 3.00 0.21
4 Công nghệ thay đổi tiên lục 0.08 3.00 0.24
5 Thị phần tăng trưởng nhanh 0.06 4.00 0.24
6 Sản phẩm có uy tín trên thị trường 0.08 3.00 0.24
7 Phù hợp với nhu cầu thị trường 0.07 3.00 0.21
8 Hệ thống kênh phân phối mạnh 0.07 3.00 0.21
9 Xu hướng sử dụng sản phẩm thân thiện môi trường 0.09 3.00 0.27
10 Hạn chế ở thị trường cấp thấp 0.06 3.00 0.18
11 Năng lực, trình độ nhân viên và quản lý 0.05 2.00 0.10
12 Tài chính 0.05 2.00 0.10
13 Hoạt động marketing yếu 0.05 2.00 0.10
14 Công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm 0.05 3.00 0.15
15 Mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp 0.06 2.00 0.12
Tổng cộng 1.00 2.93
(Nguồn: Ý kiến các chuyên gia và tác giả)
Nhận xét: Qua ma trận IFE cho ta thấy điểm số 2.93>2.5 cho thấy các yếu tố
về thị trường tiêu thụ là khá tốt, trong thời gian tới Công ty Cao Phong cần có những giải pháp nhằm cải thiện hoạt động phát triển thị trường, công tác phân phối tập trung mạnh đa dạng các dòng sản phẩm phù hợp từng thị trường để phát triển hiệu quả kinh doanh đồng thời giữ vững và phát huy những điểm mạnh hiện có.
2.5.2. Mơi trường bên ngồi
2.5.2.1. Mơi trường vĩ mô
Yếu tố kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người
có ảnh hưởng đến việc tiêu thụ. Khi nền kinh tế tăng trưởng mạnh, thu nhập của người dân cao, đời sống vật chất được đảm bảo thì các nhu cầu vật chất được nâng
61
cao đặc biệt là các trang thiết bị giải trí cao cấp. Nếu nền kinh tế lâm vào tình trạng khủng hoảng, thu nhập người dân sụt giảm, không đảm bảo những nhu cầu sinh hoạt tối thiểu hàng ngày thì ngành bán lẻ hàng tiêu dùng điện tử chắc chắn bị tác động xấu.
Trong 10 năm qua tốc độ tăng trưởng kinh tế của nước ta đạt từ 6%-7.5% nhưng tăng trưởng kinh tế của cả năm 2013 của Việt Nam chi đạt mức tương đương năm 2012 hoặc thậm chí thấp hơn (xấp xỉ 5%). (Nguyễn Hồng Nga và Nhật Trung, 2013)
Đó là dự báo của các chuyên gia tham gia Hội thảo "Kinh tế Việt Nam 2013 và những thách thức" do Viện Kinh tế tài chính tổ chức ngày 24/4/2013. Theo đó, những thách thức chủ yếu mà kinh tế Việt Nam đang phải đối mặt trong năm 2013 đã được chỉ ra là: Tốc độ tăng trưởng tiềm năng có nguy cơ giảm sút, nợ xấu, hàng tồn kho cao đặc biệt trong lĩnh vực bất động sản, doanh nghiệp tiếp tục đối mặt với khó khăn...
Với tình hình ảm đạm của nền kinh tế Việt Nam đã tác động lên một số ngành trong đó có ngành tiêu dùng điện máy, nên đây cũng là thách thức cho công