CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG VỀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC
3.3. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên y tế tại BVĐK Đồng
3.3.1. Cải thiện yếu tố đào tạo và thăng tiến
3.3.1.1. Cơ sở thực hiện giải pháp
Hiện tại các chính sách đào tạo của Bệnh viện dành cho nhân viên chưa đủ sức hấp dẫn để giữa chân họ. Bên cạnh đó, nhân viên khơng tin tưởng vào sự minh bạch
của quá trình thăng tiến tại Bệnh viện. Từ những lý do trên, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện sự thỏa mãn của nhân viên về nhóm yếu tố đào tạo và thăng tiến.
3.3.1.2. Nội dung các giải pháp
Nâng cao hiệu quả đào tạo và kiểm soát chất lượng sau đào tạo. Tăng cường đào tạo nội bộ cho nhân viên mới và thành lập hội đồng liên kết đánh giá chuyên môn
Đối tượng những nhân viên mới, họ cần được đào tạo tại chỗ để thích nghi hơn với mơi trường làm việc mới. Việc đào tạo tại chỗ vẫn được tổ chức trước đó nhưng về mặt chất lượng chưa có sự kiểm tra đánh giá, kết quả chỉ dựa trên tổng thời gian hoàn thành đào tạo, việc đào tạo chỉ mang tính thủ tục và tạo sự thích nghi cho đội ngũ bác sĩ và điều dưỡng mới. Giải pháp được đề xuất: Tăng cường công tác giám sát và thành lập hội đồng đánh giá chun mơn với qui mơ tồn Bệnh viện nhằm gia tăng công tác kiểm soát chất lượng sau đào tạo đạt hiệu quả hơn. Đồng thời việc phân công nhiệm vụ cho các bác sĩ, điều dưỡng sau q trình kiểm tra, hội đồng có thể xem xét việc phân cơng công việc dựa trên nguyện vọng của các cá nhân sao cho phù hợp với chuyên môn và nhu cầu của khoa điều trị.
Liên kết với các Bệnh viện cùng cấp hoặc một số bệnh viện tuyến trên như Bệnh viện Chợ Rẫy, Bệnh viện Đại học Y Dược, Bệnh viện Ung Bướu - TP. HCM…lập hội đồng đánh giá và cấp giấy chứng chỉ (định kỳ 1 hoặc 2 lần/ năm) cho đội ngũ bác sĩ và điều dưỡng đang công tác tại Bệnh viện hoặc đơn vị cùng cấp khác. Mục đích của giải pháp này nhằm chuẩn hóa tay nghề và chuyên môn cho đội ngũ nhân viên tại Bệnh viện và tạo sự cạnh tranh về chuyên môn giữa các nhân viên, xây dựng một đội ngũ nhân viên dần trở nên đồng đều về kỹ năng và trình độ. Ngồi ra, giải pháp cịn giúp xóa dần khoảng cách về mặt chun mơn giữa các bệnh viện tuyến dưới và tuyến trên (chuyên đào tạo), các nhân viên y tế có cơ hội học tập kinh nghiệm, nâng cao tay nghề và chia sẻ những câu hỏi trong lĩnh vực nghề nghiệp của mình với những chuyên gia
đầu ngành. Kết quả của việc thành lập đồng liên kết đánh giá chun mơn sẽ có giá trị về mặt lâu dài góp phần giảm số ca tai biến do nghề nghiệp và chuẩn hóa tay nghề đội ngũ y bác sĩ theo qui mơ tồn Bệnh viện.
Đối với những nhân viên có thâm niên cơng tác được cử đi đào tạo tại các cơ sở khác. Sau khi hồn thành các khóa học và đạt chứng chỉ hoặc bằng cấp theo quy định của nơi đào tạo, Bệnh viện nên dành một khoản thời gian thử thách về mặt chuyên môn cho các đối tượng này để đánh giá hiệu quả công việc trước và sau khi học có được nâng cao về mặt chuyên môn hay khơng. Từ đó đề xuất biện pháp tái đào tạo nội bộ (nếu nhân viên không đạt yêu cầu) hoặc xem xét lại sự phù hợp về chuyên môn của nhân viên với tình chất cơng việc tại khoa đang cơng tác.
Cho vay tiền học phí
Tạo chính sách mở đối với những đối tượng không nằm trong danh sách được cơ quan cử đi đào tạo, thông qua việc cho vay học phí (trích từ quỹ hoạt động sự nghiệp) đối với những nhân viên có nhu cầu tự học hỏi để nâng cao trình độ chun mơn. Trong thời gian công tác những nhân viên có thâm niên thường được xếp cho đi đào tạo trước, do đó vẫn cịn một số nhân viên trẻ như các bác sĩ mới ra trường muốn học hỏi nâng cao chun mơn và có thêm kỹ năng trong cơng việc.
Luân chuyển công việc
Giải pháp luân chuyển công việc (đối với bộ phận điều dưỡng và nữ hộ sinh) nhằm mục đích giúp cho đội ngũ nhân viên được nâng cao kiến thức và kỹ năng theo từng chuyên khoa. Việc luân chuyển công việc sẽ giúp nâng cao sự thỏa mãn công việc trong đội ngũ nhân viên thông qua việc có được năng lực mới và mở rộng lượng kiến thức của mình, gia tăng niềm đam mê với cơng việc và góp phần giảm tình trạng tiêu cực (nhận tiền của bệnh nhân và thân nhân) trong tổ chức.
Minh bạch trong lộ trình thăng tiến
Thực hiện chính sách bổ nhiệm minh bạch và công khai, mặc dù hoạt động bổ nhiệm cán bộ chủ chốt đã có từ trước với hình thức bỏ phiếu tín nhiệm nhưng vẫn chưa
tạo được lòng tin cho cán bộ viên chức tại Bệnh viện, cụ thể qua các trả lời phỏng vấn của nhân viên được đề cập ở chương 3. Những cán bộ chủ chốt khoa/ phòng trước khi được bổ nhiệm cần tổ chức buổi lấy ý kiến và bỏ phiếu tín nhiệm cơng khai từ nội bộ khoa phịng đến ban lãnh đạo các khoa phòng khác.
Để minh bạch trong việc xây dựng lộ trình thăng tiến, cần xây dựng chính sách rõ ràng về cơ hội thăng tiến trong tương lai cho đội ngũ nhân viên trẻ. Ví dụ cụ thể về quy hoạch cán bộ quản lý như sau: Đối với những nhân viên có q trình cơng tác trên 5 năm có kết quả kiểm tra chun mơn đạt u cầu theo tiêu chuẩn đánh giá của hội đồng chuyên môn (tại Bệnh viện) và đạt được sự tín nhiệm của các bạn đồng nghiệp tại khoa phịng đang cơng tác và các khoa khác. Các đối tượng này sẽ được cử đi đào tạo về quản lý nhà nước tạo tiền đề cho sự thăng cấp sau này nhưng vẫn ó thể đạt được sự đồng thuận của những nhân viên khác. Ban lãnh đạo Bệnh viện trước khi bổ nhiệm cần dành thời gian thử thách cho những đối tượng trong danh sách quy hoạch, thực hiện công khai danh sách đến các nhân viên khoa phịng liên quan. Việc bỏ phiếu tín nhiệm cần trải qua 2 giai đoạn: (1) Bỏ phiếu tính nhiệm nội bộ khoa phịng; (2) Sau khi đạt tín nhiệm nội bộ, thực hiện bỏ phiếu tín nhiệm tồn tổ chức cùng những đối tượng khác. Ngoài ra, các ứng viên cần phải đạt tiêu chuẩn về trình độ chun mơn và lý luận chính trị theo quy định số 10/2007/QĐ-BYT.
3.3.1.3. Điều kiện thực hiện và tính khả thi giải pháp
Đối với giải pháp 2: Việc cho đội ngũ nhân viên trả vay tiền trang trải học phí (tự học nâng cao trình độ trước thời hạn) cần thực hiện các xét duyệt dựa trên những tiêu chí và điều kiện sau: (1) Nhân viên trẻ phải cam kết hồn trả khoản vay học phí trong thời hạn nhất định và khoản hoàn trả sẽ được trừ dần một khoản cố định (mức độ tùy thuộc vào thời gian khóa học và giá trị học phí) vào lương hành tháng của nhân viên để giảm bớt áp lực học phí đội ngũ nhân viên trẻ; (2) Phải có giấy cam kết của nhân viên trong q trình đi học tự sắp xếp cơng việc và thời gian không làm khơng ảnh hưởng hoạt động chung của khoa/ phịng và (3) Đối với những nhân viên có kết quả cơng việc
tốt, đóng góp nhiều cho hoạt động Bệnh viện và có thành tích cao trong học tập có thể được miễn trả các khoản vay học phí nói trên.
Ngồi ra, sau khi hồn thành các khóa đào tạo nhân viên phải lập bản cam kết về thời gian công tác tại bệnh viện theo quy định tại quy chế chi tiêu nội bộ (2017) của Bệnh viện như sau: Bác sĩ, điều dưỡng tham gia đào tạo cao đẳng, đại học, sau đại học và nâng cao trình độ phải sau khi học phải cam kết thời giam làm việc tối thiểu gấp 3 lần thời gian đi học. Nếu không đảm bảo các yêu cầu thì sau khi tự ý xin nghỉ việc nhân viên sẽ hồn trả lại học phí mà Bệnh viện cấp hoặc cho đang cho nợ theo đúng quy định của Bệnh viện.
Điều kiện đặt ra cho giải pháp này địi hỏi phải có lộ trình từ 3-5 năm mới có thể thể thấy được hiệu quả. Để chuẩn hóa tay nghề cho đội ngũ y bác sĩ cần có thời gian học tập và trao dồi kinh nghiệm theo hướng tích lũy.
Đối với nhóm giải pháp cho vần đề thăng tiến: Có thể cho vay học phí bằng quỹ phát triển sự nghiệp của đơn vị và nguồn kinh phí hoạt động sự nghiệp của đơn vị.
3.3.2. Cải thiện yếu tố cấp trên
3.3.2.1. Cơ sở thực hiện giải pháp
- Cấp lãnh đạo: Chưa có sự phân cơng nhân lực hợp lý, dẫn đến việc chênh lệch tay nghề của một bộ phận nhân viên tại một số khoa đặc biệt. Ngồi ra, lãnh đạo cịn chưa nhận được sự hài lịng của đối tượng điều dưỡng vì họ cho rằng chưa nhận được sự đối xử công bằng so với đối tượng bác sĩ.
- Cấp trên trực tiếp: Chưa tích cực chia sẻ với nhân viên cấp dưới trong hoạt động điều hành khoa phòng.
3.3.2.2. Nội dung các giải pháp
Nâng cao năng lực chuyên môn và quản lý
Để tạo được sự tin tưởng của cấp dưới về mặt chun mơn địi hỏi cấp trên (lãnh đạo và lãnh đạo cấp trung) phải tự trao dồi kiến thức về chuyên môn cho bản thân để
có thể đáp ứng được những yêu cầu mà vị trí cơng việc của mình đặt ra. Là những người chịu trách nhiệm về mặt chuyên môn cho cả khoa phịng, cấp trên phải là người có năng lực hướng dẫn và đào tạo tại chỗ cho đội ngũ nhân viên.
Đối với cán bộ quản lý, ngồi việc bồi dưỡng chun mơn thì bồi dưỡng kỹ năng lãnh đạo cũng đóng vai trị quan trọng. Nếu mỗi cấp trên đều có khả năng lãnh đạo và điều hành tốt cơng việc thì tồn bộ hoạt động của Bệnh viện sẽ trở nên trôi chảy hơn. Để đạt được kết quả tốt trong cơng tác quản lý khoa phịng, Bệnh viện cần tổ chức các lớp đào tạo tại chổ hoặc cử đi đào tào ngắn hạn các cán bộ cấp trên tham gia vào các khóa học nâng cao trình độ quản lý như các lớp mini MBA, các lớp về hỗ trợ các kỹ năng mềm.
Giải quyết công việc công bằng và khách quan
Qua kết quả phỏng vấn định tính ở chương 3 cho thấy, một số nhân viên cảm thấy họ chưa được cấp trên và lãnh đạo thông cảm trong cơng việc khi gặp phải một số khó khăn trong cơng việc. Giải pháp đề xuất hồn tồn khơng khó để thực hiện, cấp trên phải thường xuyên lắng nghe nhân viên để có thể thơng cảm và hiểu được những khó khăn phát sinh trong q trình tác nghiệp của cấp dưới. Việc giao tiếp trực tiếp thông qua lời nói có thể tạo e dè cho một số nhân viên, mỗi khoa phịng có thể lập một địa chỉ mail cho từng bộ phận do cấp trên quản lý. Những nhân viên có những đóng góp hay phản hồi trong cơng việc có thể gửi qua đại chỉ mail này để cấp trên xem xét và giải quyết, cấp trên có thể giữ bí mật những chia sẻ của cấp dưới. Bằng cách này, các trưởng phó khoa phịng có thể nắm bắt những suy nghĩ và bức xúc riêng của mỗi cá nhân trong bộ phận. Từ đó có biện pháp phân công công việc hợp lý và công bằng hơn.
Để việc xử lý những tranh chấp với người nhà bệnh nhân và thân nhân được khách quan và công bằng, trước khi truy cứu trách nhiệm thì lãnh đạo cần phải lập hội đồng đánh giá chuyên môn và kỷ luật nhằm đánh giá những sai phạm của các đối tượng liên quan, lắng nghe trình bày của cấp dưới để có cái nhìn khách quan về sự việc, tránh tình trạng vì muốn giảm căng thẳng với người bệnh nhân và thân nhân mà
đẩy hết trách nhiệm về phía nhân viên của mình. Những lúc khó khăn như vậy thì cấp dưới rất cần sự động viên và thông cảm của cấp trên.
Tăng cường truyền thông nội bộ
Để tạo sự kết nối tốt với nhân viên đòi hỏi người lãnh đạo phải thân thiện và cởi mở với nhân viên của mình. Hàng tháng nên dành thời gian giao ban riêng (theo từng khoa phòng) để lắng nghe nguyện vọng và những khó khăn của nhân viên nhiều hơn để có cách nhìn khách quan khi đánh giá hoạt động nội bộ của Bệnh viện tránh đưa ra các quyết định chủ quan theo quan điểm riêng của cấp trên và đưa ra giải pháp duy trì hoạt động hiệu quả của đơn vị. Kết quả của q trình trun thơng nội bộ sẽ tạo hiểu quả tích cực đối với đội ngũ nhân viên, giúp họ nhận thức được mình đang nhận được sự tơn trọng từ cấp trên và những đóng góp của nhân viên trong quá trình làm việc cũng được cấp trên ghi nhận, góp phần nâng cao sự thỏa mãn công việc cho cấp dưới.
Đối với quản lý cấp trung như trưởng khoa phịng, cần tích cực hơn nữa trong việc truyền thông nội bộ với nhân viên thông qua thái độ thân thiện, biết cảm thông với nhân viên nhiều hơn. Trong các cuộc giao ban khoa phòng khi đưa ra những nhận xét và góp ý các vấn đề cho anh chị em trong khoa phòng cần thể hiện sự dứt khoát và nghiêm túc trong các phát biểu của mình, thể hiện rõ quan điểm chỉ đạo để tăng sức thuyết phục và thu hút hơn trong các phát biểu của mình.
Tham gia tích cực trong hoạt động điều hành và giám sát thực hiện cơng việc
Đối với cấp trưởng khoa phịng là người chịu trách nhiệm trực tiếp về mọi hoạt động của khoa phịng, khơng nên đẩy hết trách nhiệm điều hành cho cấp dưới trực tiếp mà phải thể hiện đúng vai trị của mình là hỗ trợ và giám sát q trình điều hành cơng việc. Do đặc điểm ngành y là ngành địi hỏi nhân viên y tế khơng những phải có năng lực chun mơn mà cịn năng lực xử lý các hoạt động hành chính khác nên khối lượng công việc thường rất nhiều.
Giải pháp được đặt ra: (1) Đối với cấp lãnh đạo, cần theo sát hoạt động quản lý khoa phòng (của các quản lý cấp trung) thông qua hiệu quả thực hiện công việc được
biểu hiện ở kết quả điều trị, sự đánh giá chung của bệnh nhân về khoa phòng hay Bệnh viện để kịp thời điều chỉnh và đề ra các giải pháp khắc phục, góp phần làm giảm áp lực công việc cho nhân viên cấp dưới và (2) Các trưởng khoa phòng phải tham gia vào hoạt động kiểm tra giám sát thực hiện công việc của những nhân viên đã được phân công nhiệm vụ, hỗ trợ nhân viên về mặt chuyên mơn cũng như các thủ tục hành chính khác, hỗ trợ điều phối tốt nhân lực phối hợp cùng nhau hồn thành cơng việc tránh tình trạng phân bổ công việc không đồng đều một người phải làm quá nhiều việc. Ví dụ: Trưởng khoa không thể giao hết việc quản lý khoa phịng cho cấp dưới (phó khoa) mà phải tích cực giám sát q trình thực hiện cơng việc và xét xét tình hình khoa phịng.
3.3.2.3. Điều kiện thực hiện và tính khả thi giải pháp
Để thực hiện tốt các giải pháp nêu trên tùy thuộc vào người quản lý (cấp trên), mỗi người có những tích cách riêng và tùy theo phong cách quản lý của từng đối tượng mà họ có sự sẵn lòng thay đổi thái độ đối với cấp dưới (biết nghĩ cho nhân viên của mình nhiều hơn), nâng cao tinh thần tự học hỏi của bản thân. Nhìn chung nhóm giải pháp về cấp trên khơng khó để thực hiện, nó địi hỏi người lãnh đạo (cấp trên) có thái độ tích cực truyền thơng với đội ngũ nhân viên, tích cực tham gia hỗ trợ cấp dưới trong việc quản lý mọi hoạt động điều hành, lắng nghe nhân viên của mình nhiều hơn, góp phần duy trì và phát huy hiệu quả cơng tác sử dụng nguồn nhân lực tại Bệnh viện.
3.3.3. Cải thiện yếu tố an tồn cơng việc 3.3.3.1. Cơ sở thực hiện giải pháp 3.3.3.1. Cơ sở thực hiện giải pháp
- Ý thức của người bệnh và thân nhân hiện nay còn thấp, nên dễ xãy ra những trường hợp quá khích ảnh hưởng đến sự an toàn của nhân viên y tế tại Bệnh viện, cụ thể tại các khoa Cấp cứu tổng hợp, Hồi sức tích cực. Trong khi đó, khu