nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM
1.4.1 Kinh nghiệm của Trung Quốc về nâng cao năng lực cạnh tranh cho các NHTM
Từ năm 1998, Trung Quốc tiến hành tái cơ cấu hệ thống NHTM để nâng cao NLCT cho các NHTM như sau:
- Giảm thiểu sự can thiệp về chính trị trong việc phân bổ tín dụng của hệ thống NH tạo ra hiệu quả tín dụng tối đa.
- Xóa bỏ cơ chế tín dụng ưu đãi đối với các DNNN.
- Xóa bỏ sự ràng buộc chặt chẽ giữa Chính phủ và các NHTM về quản trị, điều hành, kinh doanh tại các NHTM lớn.
- Tăng cường vai trò độc lập trong việc thanh tra, giám sát các NHTM.
- Loại bỏ triệt để tư duy cho rằng Chính phủ là người cho các NHTM vay cuối cùng và rằng Chính phủ không thể để các NHTM phá sản.
- Tiến hành xử lý các khoản nợ xấu nhằm nâng cao chất lượng tín dụng, làm sạch bảng cân đối kế tốn của các NHTM, nâng cao chất lượng tài sản bằng các giải pháp:
+ Bán hàng loạt các doanh nghiệp yếu kém, tách khoản nợ của DNNN ra khỏi bảng cân đối kế toán của các NHTM.
+ Xóa bỏ các chi nhánh thua lỗ của các NHTMNN, thành lập các NHTMCP
địa phương ở 300 thành phố.
25
chấp để thu hồi nợ cho các NH, Cơng ty CINDA có trách nhiệm thu các khoản nợ
khó địi lên đến 363,2 triệu USD của NH Xây dựng Trung Quốc. Tháng 10/1999 công ty xử lý tài sản thứ 2 ra đời để xử lý nợ khó địi của các NHTM. Qua thí điểm thành cơng Trung Quốc đã mạnh dạn chuyển giao toàn bộ số nợ khó địi lên đến 299 tỷ
USD tương đương với 20% GDP cho các công ty xử lý nợ của 4 NHTM lớn nhất đó là: NH Xây dựng Trung Quốc, NH Trung Quốc, NH Công Thương Trung Quốc, NH Nông nghiệp Trung Quốc.
- Thực hiện cơ cấu lại hệ thống tài chính, thích nghi với hội nhập quốc tế. Chính phủ Trung Quốc đã hỗ trợ 6 tỷ USD năm 1998 và 8,5 tỷ USD năm 2000
nhằm khơi phục tình hình tài chính của các NHTMNN.
- Nâng cao công tác quản trị tại các NHTM bằng nhiều biện pháp khác nhau (tinh giảm khoảng 73% lãnh đạo, mời chuyên gia nước ngoài tham gia quản trị điều hành, giảm biên chế đối với số cán bộ có trình độ thấp,…).
- Tăng cường đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu trong thời đại CNTT. - Tăng cường quản lý và nhận biết rủi ro đối với các NHTM trong lĩnh vực hỗ trợ cho các doanh nghiệp tiếp cận với tín dụng nước ngồi.
- Thực hiện chính sách tỷ giá theo cơ chế thị trường; khuyến khích và thúc đẩy sự phát triển của thị trường vốn.
1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam về nâng cao NLCT của các NHTM
1.4.2.1 Về phía Chính phủ
Qua kinh nghiệm của Trung Quốc về nâng cao NLCT cho hệ thống NHTM trong môi trường cạnh tranh, Việt Nam cần rút ra những bài học kinh nghiệm sau:
Thứ nhất: Hệ thống NHTM Việt Nam đóng vai trị quan trọng trong việc phân phối vốn. Vì vậy, Chính phủ nên sớm có một khung pháp lý lành mạnh cho hệ thống tài chính, một khn khổ pháp lý và cơ chế giám sát hữu hiệu hỗ trợ cho hệ thống NH nội địa phát triển. Đồng thời, việc sử dụng chính sách kinh tế vĩ mơ cũng như
những mục tiêu cần hạn chế thời kỳ đầu hội nhập là cần thiết để kiềm chế việc cho
vay quá nhiều mà NH khó kiểm sốt được chất lượng tín dụng, hoặc đẩy mạnh tín
26
Thứ hai: Xây dựng hệ thống NH có tiềm lực vững mạnh, nhanh chóng đa dạng các hình thức huy động vốn, cùng với đẩy mạnh phát triển thị trường tài chính nhằm khai thông vốn trong nước, đồng thời thu hút vốn nước ngoài để đáp ứng vốn và kỹ thuật cho quá trình phát triển của nền kinh tế. Bên cạnh đó, Chính phủ cần có biện
pháp mở cửa đồng bộ cắt giảm thuế quan, chính sách tín dụng… tăng tính cạnh
tranh trên thị trường giúp các NHTM trong nước tăng cường tính chủ động trong
kinh doanh, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của các NHTM.
Thứ ba: Khi định chế tài chính trong nước còn yếu kém, nhất là khi hệ thống NH chưa đủ khả năng phân phối tín dụng một cách hữu hiệu, việc tự do hóa thị
trường vốn ngắn hạn là rất nguy hiểm. Dòng vốn tư bản ngắn hạn ồ ạt gây hiện
tượng “thừa vốn”, dẫn đến tình trạng lãng phí, làm nóng thị trường bất động sản và sự đảo ngược dòng vốn này gây ra bất ổn trong thị trường tài chính.
Thứ tư: Cần có sự can thiệp kịp thời của Chính phủ đối với hệ thống NH, mở rộng tín dụng và thực hiện chính sách ưu đãi lãi suất đối với những mặt hàng, ngành công nghiệp ưu tiên hướng đến xuất khẩu, nhằm tạo động lực chuyển dịch cơ cấu
kinh tế. Vấn đề hỗ trợ lãi suất cho tín dụng cần phải có chương trình hành động và bước đi thích hợp với những chỉ tiêu cụ thể. Với kinh nghiệm của các nước cần phải có chế độ kiểm sốt chặt chẽ các khoản tín dụng để tránh nguy cơ thất thoát vốn.
Tuy nhiên, nếu sự can thiệp mang tính áp đặt của Chính phủ vào hoạt động NH sẽ trở nên gị bó, thiếu tính linh động, gây khó khăn cho hoạt động của các NH.
1.4.2.2 Về phía các NHTM
- Tăng quy mơ vốn để đảm bảo tỷ lệ an tồn vốn theo chuẩn mực quốc tế. - Tập trung xử lý nợ xấu, góp phần nâng cao mức độ an tồn tín dụng và tăng khả năng tự bền vững về tài chính.
- Tăng cường năng lực quản trị điều hành cho bộ phận quản trị của ngân hàng. - Thực hiện sáp nhập, hợp nhất đối với những NH có quy mơ vốn nhỏ để có đủ khả năng tài chính và khả năng cạnh tranh về các mặt trong hoạt động kinh doanh.
- Đầu tư đổi mới CNTT theo hướng hiện đại để phát triển các SPDV tiện ích,
27
- Phát triển mạng lưới hoạt động, đặc biệt là kênh phân phối hiện đại để chiếm lĩnh thị phần, tăng lợi nhuận.
- Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng tạo lịng tin, uy tín và có được sự trung thành của khách hàng đối với NH.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 đã nêu một cách khái quát về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và của NHTM nói riêng, các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM dựa trên những đặc điểm và những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngành NH. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã dẫn chứng kinh
nghiệm của Trung Quốc về nâng cao năng lực cạnh tranh cho các NHTM Trung Quốc để các NHTM Việt Nam có thể xem xét như những bài học kinh nghiệm.
Những cơ sở lý luận này là tiền đề để phân tích năng lực cạnh tranh của Agribank ở chương 2.
28
Chương 2
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM
2.1 Tổng quan lịch sử hình thành và phát triển của Agribank 2.1.1 Lịch sử hình thành
Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn Việt Nam (gọi tắt là Agribank) tiền thân là Ngân hàng Phát triển Nông thôn Việt Nam được thành lập ngày 26/3/1988.
Đến ngày 14/11/1990 được đổi tên thành Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam theo
Quyết định số 400/CT ngày 14/11/1990 của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng. Từ ngày
15/10/1996, đổi tên là Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam theo Quyết định số 280/QĐ-NHNN ngày 15/10/1996 của Thống đốc NHNN Việt Nam.
Vốn điều lệ: Tính đến 31/12/2010 vốn điều lệ của Agribank đạt 20.810 tỷ đồng, được tổ chức theo mơ hình Tổng cơng ty, là một trong 3 NHTMNN của Việt
Nam, hoạt động theo Luật các Tổ chức tín dụng và chịu sự quản lý trực tiếp của
NHNN Việt Nam, có vai trị quan trọng trong phát triển kinh tế - xã hội, đặc biệt là khu vực nông nghiệp, nông thôn và nông dân.
Mạng lưới và quan hệ khách hàng: Đến 31/12/2010 Agribank có trụ sở chính tại Hà nội, 03 văn phòng đại diện (VPĐD): VPĐD Miền Trung (đóng tại Đà nẵng); VPĐD Miền Nam (đóng tại TPHCM) và VPĐD Campuchia. Với trên 2.300
điểm giao dịch, 8 Cơng ty trực thuộc, có quan hệ đại lý với hơn 1.034 NHNNg, tổ
chức tài chính tại 95 quốc gia, có 1.702 máy ATM và 4.033 máy POS, cùng 30.000 doanh nghiệp và trên 10 triệu cá nhân và hộ gia đình trong cả nước.
Về CNTT: Agribank ứng dụng CNTT của hệ thống NH lõi, phần mềm Korebank
với sản phẩm IPCAS có quy mơ, tốc độ xử lý và tổng lượng xử lý giao dịch lớn.
Về SPDV: Agribank hoạt động đa năng, cung ứng từ các sản phẩm truyền thống
đến SPDV tiện ích, tiên tiến phục vụ mọi đối tượng khách hàng trong và ngoài nước.
2.1.2 Những giai đoạn phát triển của Agribank
2.1.2.1 Giai đoạn 1988-1992
29
từ NHNN tất cả các chi nhánh NHNN huyện, Phịng Tín dụng Nông nghiệp, quỹ tiết kiệm tại các chi nhánh NHNN tỉnh, thành phố. NH Phát triển Nông nghiệp Trung
ương được hình thành trên cơ sở tiếp nhận Vụ Tín dụng Nơng nghiệp NHNN và
một số cán bộ của Vụ Tín dụng Thương nghiệp, NH Đầu tư và Xây dựng, Vụ Kế toán và một số đơn vị.
Năm 1990, với tên “Ngân hàng Nông nghiệp” là một pháp nhân, hạch toán
kinh tế độc lập, hoạt động đa năng, đa lĩnh vực.
Ngày 22/12/1992, Thống đốc NHNN có Quyết định số 603/NH-QĐ về việc
thành lập các chi nhánh trực thuộc NH nông nghiệp gồm có: 3 Sở giao dịch (SGD): SGD I tại Hà Nội và SGD II tại VPĐD khu vực Miền Nam và SGD 3 tại VPDĐ Miền Trung; 43 chi nhánh tỉnh, thành phố và 475 chi nhánh quận, huyện, thị xã.
2.1.2.2 Giai đoạn 1993- 2000
Năm 1993, NH Nông nghiệp Việt Nam ban hành quy chế thi đua khen thưởng
để tạo ra chuẩn mực cho các tập thể và cá nhân phấn đấu trên mọi nhiệm vụ công tác.
Ngày 30/7/1994 tại Quyết định số 160/QĐ-NHNN, Thống đốc NHNN chấp
thuận mơ hình đổi mới hệ thống quản lý của NH nông nghiệp Việt Nam, trên cơ sở
đó Tổng giám đốc đã cụ thể hóa bằng văn bản số 927/TCCB/NHNo ngày
16/08/1994 xác định NH nơng nghiệp Việt Nam có 2 cấp: Cấp tham mưu và Cấp trực tiếp kinh doanh.
Từ năm 1997, với tên gọi Agribank thì NH được xác định thêm vai trò quan trọng trong phục vụ phát triển kinh tế khu vực nơng nghiệp, góp phần thực hiện thành cơng sự nghiệp cơng nghiệp hóa - hiện đại hóa nơng nghiệp nơng thơn.
Năm 2000 Agribank đã nhận được sự tài trợ của các tổ chức tài chính quốc tế như: WB, ADB, IFAD, NH Tái thiết Đức… về đổi mới công nghệ, đào tạo nhân lực. Ngồi hệ thống thanh tốn quốc tế qua mạng SWIFT, Agribank đã thiết lập hệ thống thanh toán chuyển tiền điện tử, máy rút tiền tự động ATM trong toàn hệ thống.
2.1.2.3 Giai đoạn 2001-2010
Thực hiện đề án tái cơ cấu lại nợ, lành mạnh hóa tài chính, chuyển đổi hệ thống kế tốn hiện hành theo chuẩn quốc tế. Đặc biệt năm 2009 Agribank phát triển các SPDV
30
tiện ích tiên tiến như: SMS Banking; VnTopup; ATransfer; Apaybill; … Trong năm
đơn vị đã nhận được nhiều giải thưởng cao quý như: TOP 10 giải "SAO VÀNG ĐẤT VIỆT", TOP 10 Thương hiệu Việt Nam uy tín nhất do Bộ Cơng thương cơng nhận,…
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Agribank
2.1.3.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý điều hành của Agribank
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC
BAN KIỂM SOÁT HĐQT BAN THƯ KÝ HĐQT
HỆ THỐNG KIỂM TRA KIỂM SỐT NỘI BỘ CÁC PHĨ
TỔNG GIÁMĐỐC
HỆ THỐNG BAN CHUN MƠN NGHIỆP VỤ KẾ TỐN TRƯỞNG PHỊNG GIAO DỊCH PHÒNG GIAO DỊCH CHI NHÁNH LOẠI 3 CHI NHÁNH LOẠI 1, LOẠI 2 SỞ GIAO
DỊCH VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN
ĐƠN VỊ SỰ
NGHIỆP TRỰC THUỘC CƠNG TY
CHI NHÁNH
Sơ đồ 2.1: Mơ hình tổng thể bộ máy tổ chức quản lý điều hành của Agribank
2.1.3.2 Cơ cấu nguồn nhân lực của Agribank
Tính đến 31/12/2010, Agribank có 36.985 cán bộ, viên chức, trong đó:
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực của Agribank đến cuối năm 2010 STT TRÌNH ĐỘ CBNV SỐ LAO ĐỘNG TỶ LỆ (%)
1 Tiến sĩ, thạc sĩ 675 1,83
2 Đại học 27.810 75,19
3 Cao đẳng, trung cấp, khác 8.500 22,98
Tổng số CBNV 36.985 100
31
2.2 Tình hình hoạt động của Agribank giai đoạn 2006-2010 2.2.1 Hình hình hoạt động của hệ thống ngân hàng Việt Nam 2.2.1 Hình hình hoạt động của hệ thống ngân hàng Việt Nam
Hệ thống NH Việt Nam có cấu trúc rất đa dạng, đã và đang phát triển rất nhanh về số lượng cũng như quy mơ tài chính, dẫn đến gia tăng sức ép cạnh tranh giữa các NH. Tính đến cuối năm 2010, hệ thống NH Việt Nam bao gồm: 1 NH phát triển, 1 NH chính sách xã hội, 3 NHTMNN và 2 NHTM có cổ phần chi phối của Nhà nước, 37 NHTMCP, 50 chi nhánh NHNNg, 5 NH 100% vốn nước ngoài, 5 NHLD, 18 cơng ty tài chính, 12 cơng ty cho th tài chính, hơn 1.000 Quỹ Tín dụng nhân dân.
Trong đó: Agribank, BIDV, Vietinbank, VCB, vẫn giữ vai trò chi phối trên thị trường, chiếm 63,32% thị phần tiền gửi và 65,46% thị phần cho vay. Do đó, các NH trong nhóm này là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Agribank.
Bên cạnh đó thì ACB được biết đến với một NH có tốc độ phát triển nhanh và bền vững, có chất lượng dịch vụ tốt nhất ở Việt Nam trong nhiều năm liền. Cùng
với Sacombank là một NH có hệ thống CNTT hiện đại, có vốn điều lệ tăng nhanh, với mức sinh lời cao. Đây cũng là 2 đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Agribank.
Ngoài ra, theo “Bảng xếp hạng 20 ngân hàng lớn nhất Việt Nam năm 2009” do Công ty truyền thông- du lịch Bách Thiện thực hiện năm 2010. Trong đó 6 NHTM có mức xếp hạng cao nhất là Agribank, BIDV, VCB, Vietinbank, ACB và Sacombank. Vì vậy các NHTM trong nhóm trên là đối thủ cạnh tranh lớn nhất hiện nay của Agribank.
Như vậy, đối thủ cạnh tranh của Agribank được tác giả chọn để phân tích, so sánh và đánh giá gồm: BIDV, VietinBank, VCB, ACB và Sacombank.
2.2.2 Các sản phẩm chủ yếu của Agribank
- Sản phẩm huy động vốn gồm: Tiền gửi khơng kỳ hạn; Tiền gửi thanh tốn; Tiền gửi tiết kiệm; Chứng chỉ tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn; Tài khoản tiền gửi có kỳ hạn; Tiền gửi của NH khác.
- Sản phẩm tín dụng: Căn cứ theo mục đích sử dụng vốn vay thì hiện tại sản phẩm tín dụng của Agribank gồm có: Cho vay tiêu dùng (mua xe, mua nhà trả bằng lương, bằng thu nhập khác, mua sắm vật dụng gia đình,…); Cho vay du học; Cho
32
vay đi lao động nước ngoài; Cho vay bổ sung vốn lưu động phục vụ sản xuất kinh doanh; Cho vay tài trợ xuất nhập khẩu; Cho vay mua sắm tài sản cố định, đầu tư dự án; Tiếp nhận và cho vay ủy thác các dự án Quốc tế.
- Sản phẩm bảo lãnh trong nước bao gồm: Bảo lãnh dự thầu; Bảo lãnh thực hiện hợp đồng; Bảo lãnh thanh toán; Bảo lãnh hồn thanh tốn; Bảo lãnh bảo hành cơng trình, thiết bị; Bảo lãnh vay vốn; Bảo lãnh khác.
- Sản phẩm thanh toán quốc tế: Mở L/C; Ủy nhiệm chi; Ủy nhiệm thu; Nhờ thu; Chuyển tiền; Chiết khấu bộ chứng từ, thanh toán biên mậu.
- SPDV: Dịch vụ kiều hối; Dịch vụ chi trả Western Union; Dịch vụ thu-chi hộ;