trận hình ảnh cạnh tranh
2.5.1 Xây dựng thang đo
61
tổng hợp và mức độ quan trọng của từng tiêu chí được xác định như sau:
Bảng 2.27: Bộ tiêu chí và mức độ quan trọng của từng tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
Đvt: điểm, %
STT Các tiêu chí Tổng điểm Trọng số Mức độ quan trọng
1 Quy mô vốn tự có 49 0.10 Mức 1
2 Khả năng huy động vốn 49 0.10 Mức 1
3 Chất lượng tài sản có 49 0.10 Mức 1
4 Khả năng sinh lời 48 0.10 Mức 1
5 Khả năng đảm bảo an toàn 48 0.10 Mức 1
6 Nguồn nhân lực 46 0.09 Mức 2
7 Năng lực công nghệ 44 0.09 Mức 2
8 Uy tín thươnghiệu 44 0.09 Mức 2
9 SPDV cung ứng 44 0.09 Mức 2
10 Kênh phân phối 36 0.07 Mức 3
11 Thị phần 36 0.07 Mức 3
Tổng số 493 1.00
Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát ý kiến 10 chuyên gia, năm 2011 của tác giả
Như vậy, các tiêu chí thể hiện năng lực tài chính là quan trọng nhất với trọng số 0.10. Kế đó là các tiêu chí về: Nguồn nhân lực; Năng lực cơng nghệ; Uy tín
thương hiệu và SPDV cung ứng có mức độ quan trọng thứ 2 với trọng số 0.09. Cuối cùng là kênh phân phối và thị phần có mức độ quan trọng thứ 3 với trọng số 0.07.
Qua kết quả phân tích, đánh giá, xếp hạng các tiêu chí, mã hóa bằng thang đo hóa số kết quả xếp hạng các tiêu chí đánh giá NLCT của các NH, tác giả đã thu được điểm số cho từng tiêu chí như sau:
62
Bảng 2.28: Điểm số cho từng tiêu chí đánh giá NLCT của một số NHTM
(Bằng thang đo 6 điểm với điểm 6 = hạng 1, điểm 5 = hạng 2, điểm 4 = hạng 3, STT Các tiêu chí Agri bank BIDV Vietin bank VCB ACB Sacom bank 1 Quy mô vốn tự có 6 5 4 3 2 1 2 Khả năng huy động vốn 4 4 3 3 3 4 3 Chất lượng tài sản có 3 3 4 3 4 4
4 Khả năng sinh lời 2 3 5 6 4 4
5 Khả năng đảm bảo an toàn 3 5 5 6 6 4
6 Nguồn nhân lực 3 5 2 4 6 2
7 Năng lực công nghệ 3 4 4 4 5 6
8 Uy tín thươnghiệu 4 2 3 6 5 1
9 SPDV cung ứng 4 1 2 5 5 3
10 Kênh phân phối 5 3 5 4 2 3
11 Thị phần 6 5 4 3 2 1
điểm 3 = hạng 4, điểm 2 = hạng 5, điểm 1= hạng 6) 2.5.2 Kết quả nghiên cứu
Kết quả của ma trận hình cảnh cạnh tranh (Phụ lục 5) cho thấy NLCT của Agribank so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành như sau:
Bảng 2.29: Bảng xếp hạng NLCT của Agribank so với một số NHTM Thứ hạng Tổng điểm TÊN NGÂN HÀNG Thứ hạng Tổng điểm TÊN NGÂN HÀNG
1 4,29 NHTMCP Ngoại thương Việt Nam - VCB
2 4,06 NHTMCP Á Châu - ACB
3 3,84 NHNo & PTNT Việt Nam - Agribank
4 3,71 NHTMCP Công thương Việt Nam - Vietinbank
5 3,65 Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam - BIDV
6 3.04 NHTMCP Sài Gịn Thương Tín - SACOMBANK
Nguồn: Kết quả của ma trận hình ảnh cạnh tranh (Phụ lục 5) Đánh giá:
Qua bảng xếp hạng trên cho thấy NLCT của Agribank hiện đang ở vị trí thứ ba với 3,84 điểm sau VCB (4,29 điểm) và ACB (4,06 điểm). Do Agribank có những lợi thế tuyệt đối về quy mô vốn lớn, màng lưới hoạt động rộng khắp, năng lực tín dụng và khả năng chiếm giữ thị phần cao, nên đã giúp Agribank giữ được vị thế cạnh tranh khá cao trên thị trường trong suốt những năm qua. Tuy nhiên, là một NHTMNN sở
63
hữu nhiều lợi thế cạnh tranh như Agribank nhưng lại có vị trí cạnh tranh như trên là chưa tương xứng với tiềm năng, lợi thế của mình. Nguyên nhân là do:
- Được hưởng nhiều sự ưu đãi lớn từ phía chính phủ và NHNN nên Agibank đã
mất đi tính năng động, sáng tạo, tính cạnh tranh cao trong cơng tác tạo lập nguồn vốn. Vì vậy, dù có quy mơ vốn lớn nhất so với các NHTM nhưng hệ số an toàn vốn của Agribank đạt ở mức rất thấp và thấp hơn mức quy định tối thiểu của NHNN, ngay cả khi đã được chính phủ cấp bổ sung 10.200 tỷ đồng vốn điều lệ vào đầu năm 2010.
- Là NHTMNN hoạt đồng một phần vì lợi ít kinh tế quốc gia, đặc biệt với vai
trò là kênh dẫn vốn phục vụ cho phát triển kinh tế khu vực nông nghiệp nông thôn, mà đây là lĩnh vực có mức độ rủi ro cao (thiên tai, dịch bệnh, mất mùa, …) nên chất lượng tín dụng khơng cao, cơ cấu tài sản, cơng nợ cũng như cấu trúc các khoản mục
đầu tư không mang lại tỷ suất sinh lời cao nhất cho Agribank nên đã làm cho chất
lượng tài sản của Agribank đạt ở mức thấp trong suốt những năm qua.
- Dù lợi nhuận hàng năm của Agribank đạt mức khá cao nhưng do bộ máy
cồng kềnh, chi phí hoạt động quá lớn đã làm cho tỷ suất sinh lời của Agribank đạt ở mức thấp. Điều này cũng làm cho khả năng tạo lập nguồn vốn không cao.
- Khả năng ứng dụng CNTT của Agribank là không cao, do hạn chế về trình độ cơng nghệ, sự thiếu thông tin trong việc lựa chọn phần mềm quản lý dữ liệu nên
mặc dù đã đầu tư rất lớn cho hệ thống CNTT của NH nhưng hiệu quả mang lại chưa cao. Bởi kiến trúc nền của phần mềm khó đổi, độ hóa số và tính tích hợp không cao nên hạn chế khả năng cải tiến, khả năng cung cấp các SPDV tiện ích, tiên tiến.
- Do ảnh hưởng của cơ chế “xin - cho” từ nhiều năm trước đã làm cho phong
cách giao dịch của một số cán bộ nhân viên Agribank chậm đổi mới, khơng mang
tính chun nghiệp, khơng nhận thức được tầm quan trọng của khách hàng đối với sự tồn tại và phát triển của NH trong môi trường cạnh tranh hiện nay nên đã làm cho chất lượng dịch vụ của Agribank không đủ sức cạnh tranh với các NHTM khác,
đặc biệt là khối NHTMCP, điều đó làm cho sự hài lòng của khách hàng đối với
SPDV của Agribank là rất thấp. Vì vậy, thị phần vốn huy động cũng như thị phần tín dụng của Agribank đã giảm đi đáng kể trong những năm gần đây. Sự suy giảm
64
về thị phần huy động và thị phần tín dụng sẽ kéo theo sự suy giảm về thị phần các dịch vụ khác như dịch vụ thanh tốn, dịch vụ chuyển tiền, … Vì thế để giành lại
những khách hàng đã mất thật vơ cùng khó khăn khi các NHTM khác đang ra sức thu hút khách hàng về phía mình.
Tất cả những nguyên nhân trên đã và đang làm giảm dần NLCT của Agribank, làm mất đi vị thế chi phối trên thị trường trong những năm gần đây. Vì vậy để tồn tại và phát triển bền vững trong mơi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay địi hỏi Agribank phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp. Trên cơ sở những điểm mạnh bên
cạnh những hạn chế như trên Agribank cần phải có giải pháp cụ thể nhằm phát huy thế mạnh khắc phục hạn chế, kiến tạo thành công trong mọi hoạt động của mình.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Ở chương 2, tác giả đã giới thiệu sơ lược quá trình hình thành và phát triển
của Agribank; Đánh giá kết quả hoạt động của Agribank trong giai đoạn 2006-
2010; Nêu ra những nhận định về môi trường kinh doanh và xu hướng phát triển của ngành NH trong xu thế hội nhập, đồng thời xác định những đối thủ cạnh tranh của Agribank. Thơng qua những tiêu chí đánh giá NLCT của NH, tác giả đã đánh giá thực trạng NLCT của Agribank so với các NHTM hàng đầu ở Việt Nam. Qua đó, chỉ ra những lợi thế Agribank cần phát huy, những cơ hội phải nắm bắt, những điểm yếu cần khắc phục cũng như những thách thức phải vượt qua để nâng cao
hiệu quả hoạt động của mình thơng qua việc cung cấp cho khách hàng những SPDV tốt nhất, đáp ứng đầy đủ nhu cầu và mang đến sự hài lòng ngày càng cao cho khách hàng. Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra những giải pháp góp phần nâng cao NLCT của Agribank ở chương 3.
65
Chương 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM
3.1 Định hướng phát triển Agribank đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020 3.1.1 Mục tiêu phát triển Agribank trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế
3.1.1.1 Nâng cao giá trị cho khách hàng
- Phân đoạn, phân nhóm khách hàng, phát triển đầy đủ các SPDV mới trên nền tảng CNTT, đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu của từng nhóm khách hàng, tiến tới
cung cấp sản phẩm theo yêu cầu của từng khách hàng. - Tăng trưởng tỷ lệ báo chéo sản phẩm 20%/năm.
3.1.1.2 Nâng cao giá trị cho ngân hàng
* Giá trị vị thế, thương hiệu
- Tăng thị phần tại khu vực thành thị lên 20% vào năm 2015, duy trì thị phần tại khu vực nông thôn ở mức 70%, đưa Agribank trở thành “lựa chọn số 1” tại khu vực nông thôn, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, hợp tác xã, hộ nông dân và là “NH cạnh tranh” tại khu vực đô thị với khách hàng là doanh nghiệp, dân cư có thu nhập cao.
- Là đối tác được lựa chọn khi các đối tác nước ngoài hợp tác kinh doanh tại thị trường Việt Nam, là thương hiệu được biết đến rộng rãi trong cộng đồng quốc tế.
* Giá trị tài chính
- Bổ sung vốn điều lệ, đảm bảo hệ số CAR đạt 8%
- Đưa tỷ suất sinh lời trên VCSH đạt trên 15%/năm vào năm 2015 - Tăng trưởng tổng tài sản 10% đến 15%/năm từ nay đến năm 2015 - Tăng trưởng tín dụng 10% đến 15%/năm từ nay đến năm 2015 - Tăng trưởng nguồn vốn 20% đến 25%/năm từ nay đến năm 2015
- Thu dịch vụ phi tín dụng trên tổng thu nhập đạt trên 20%/năm đến năm 2015
* Cải thiện giá trị cho người lao động
- Nâng cao nhận thức về giá trị nguồn lực con người
- Tăng gấp 3 ngân sách cho đào tạo nguồn nhân lực trong vòng 5 năm tới - Tăng thu nhập và tạo môi trường làm việc tốt cho người lao động
66
- Xây dựng quy định về đạo đức nghề nghiệp.
3.1.2. Mục tiêu cụ thể đến năm 2015
3.1.2.1. Mục tiêu tài chính và an tồn hoạt động
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu tài chính và an tồn hoạt động của Agribank đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020 đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020
Đvt: nghìn tỷ đồng, %
STT Mục tiêu phấn đấu Năm 2015 Năm 2020
1 Vốn tự có 80 đến 104 162 đến 259
2 Tổng nguồn vốn 1.400 đến 1.500 3.800 đến 4.300
3 Dư nợ cho vay và đầu tư 750 đến 920 1.380 đến 1.850
4 Tỷ lệ tăng trưởng nguồn vốn 20 đến 22 22 đến 25
5 Tỷ trọng tiền gửi có kỳ hạn/tổng nguồn vốn 65 đến 70 65 đến 70
6 Tỷ lệ cho vay trung - dài hạn Nhỏ hơn 40 Nhỏ hơn 40
7 Tỷ lệ nợ xấu, nợ quá hạn Nhỏ hơn 5 Nhỏ hơn 5
8 Tỷ lệ thu dịch vụ /tổng thu nhập ròng 20 đến 25 Lớn hơn 25
9 Tỷ lệ tài sản không sinh lời Nhỏ hơn 20 Nhỏ hơn 20
10 Tỷ lệ sinh lời trên vốn – ROE Lớn hơn 15 Lớn hơn 15
Nguồn: Định hướng phát triển Agribank 2011-2015 và tầm nhìn đến năm 2020 [2]
3.1.2.2. Mục tiêu về thị trường, thị phần
Bảng 3.2. Mục tiêu phát triển thị trường và thị phần Agribank đến năm 2015 Các khu công nghiệp, khu chế
xuất, khu kinh tế mở Các khu đô thị loại 1 & 2
Tiếp tục đầu tư phát triển Giữ thị phần 20%-30% Chiếm 30% thị phần và trở thành
một trong ba NH hàng đầu phục vụ cho thị trường này
Nắm bắt cơ hội, nâng cao vị thế cạnh tranh
Là lựa chọn cạnh tranh
Vùng nơng thơn có điều kiện phát triển sản xuất hàng hóa
Vùng nơng thơn khó khăn (bao gồm cả vùng sâu, vùng xa)
Gữi vững thị phần (70%) và khai
thác thế mạnh Giảm tín dụng trực tiếp, tiếp tục thực
hiện dịch vụ vốn ủy thác cho NH Chính sách và các Tổ chức tài chính Quốc tế Là lựa chọn số 1
67
3.1.2.3 Mục tiêu về cơ cấu đầu tư
* Cơ cấu đầu tư theo ngành kinh tế
Bảng 3.3: Cơ cấu đầu tư theo ngành kinh tế của Agribank đến năm 2020
(Đvt: %)
STT Chỉ tiêu Năm 2011 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm Năm 2020
1 Nông, lâm, thủy, hải sản 31,9 29,9 28,6 27,6 26,5 25
2 Công nghiệp 11,3 12,4 12,8 13,3 13,8 15
3 Xây dựng 17,3 17,4 17,6 17,8 18,0 18
4 Thương mại, dịch vụ 25,0 26,1 27,1 27,8 28,7 30
5 Khác 14,5 14,2 13,9 13,5 13,0 12
Tổng 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Nguồn: Định hướng phát triển Agribank 2011-2015 và tầm nhìn đến năm 2020 [2]
* Cơ cấu đầu tư theo thành phần kinh tế
Bảng 3.4: Cơ cấu đầu tư theo thành phần kinh tế của Agribank đến năm 2020
Đvt: % STT Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2020
1 Doanh nghiệp nhà nước 6,8 6,5 6,2 6,0 5,5 5,0
2 DNTN,Công ty tư nhân 40,0 39,8 39,6 39,3 39,2 39,7
3 Hợp tác xã 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3
4 Cá nhân & hộ gia đình 52,9 53,4 53,9 54,4 55,0 55,0
Tổng cộng 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Nguồn: Định hướng phát triển Agribank 2011-2015 và tầm nhìn đến năm 2020
* Cơ cấu đầu tư theo kỳ hạn
Bảng 3.5: Cơ cấu đầu tư theo kỳ hạn của Agribank đến năm 2020 STT Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2015 Năm 2020 STT Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2015 Năm 2020
1 Ngắn hạn (%) 60 62 65
2 Trung và dài hạn (%) 40 38 35
Tổng cộng 100 100 100
Nguồn: Định hướng phát triển Agribank 2011-2015 và tầm nhìn đến năm 2020 [2]
3.1.3 Chiến lược kinh doanh của Agribank giai đoạn 2011-2015
Để đạt các mục tiêu trên, Agibank cần tập trung triển khai 9 chiến lược chủ yếu sau:
3.1.3.1 Nâng cao năng lực tài chính, đáp ứng các chỉ số an tồn hoạt động, cải thiện chất lượng tài sản, nâng cao hiệu quả kinh doanh và bền vững cao về tài chính. 3.1.3.2 Nâng cấp các chi nhánh khu vực đô thị để cạnh tranh ngang bằng với các
68
3.1.3.3 Khai thác tối đa tiềm năng thị trường nông thôn truyền thống.
3.1.3.4 Đầu tư CNTT tạo cơ sở phát triển đầy đủ các SPDV tiên tiến, hiện đại. 3.1.3.5 Phát triển đầy đủ, đa dạng các SPDV đáp ứng nhu cầu cạnh tranh, hội nhập. 3.1.3.6 Tăng cường tiếp thị khuyến khích khách hàng sử dụng các SPDV của NH.
Đặc biệt chú ý xây dựng hình ảnh và quảng bá thương hiệu Agribank. Tích cực
nghiên cứu thị trường để nắm bắt nhu cầu của khách hàng và phản ứng nhanh, linh hoạt với thay đổi của thị trường. Xây dựng, duy trì và phát triển quan hệ khách hàng, đặc biệt nâng cao uy tín và lịng tin đối với khách hàng.
3.1.3.7 Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độc lập, và toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế để nâng cao chất lượng tín dụng, hiệu quả hoạt động, tạo tiền đề cho phát triển bền vững.
3.1.3.8 Nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua việc áp dụng các thông lệ quốc tế
vào công tác tổ chức, quản lý và điều hành.
3.1.3.9 Nâng cao năng suất lao động, xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng tới khách hàng, phát triển nguồn nhân lực theo hướng lao động có kinh nghiệm và trình
độ chuyên môn cao đáp ứng yêu cầu của một ngân hàng hiện đại.
3.1.4 Tầm nhìn đến năm 2020
Agribank trở thành một tập đồn tài chính đa ngành, đa lĩnh vực, đa sở hữu hàng
đầu tại Việt Nam, hoạt động trên 3 trụ cột: Ngân hàng - Bảo hiểm - Chứng khốn.
3.2 Vận dụng mơ hình SWOT để nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank 3.2.1 Phát huy thế mạnh 3.2.1 Phát huy thế mạnh
Để nâng cao NLCT thì việc tận dụng những lợi thế sẵn có để phát huy sức